五层需求构建“军队—学校—家庭”

案例·家文化：五层需求构建“军队—学校—家庭”

有这样一个很有寓意的故事：福特前总裁里德想参观丰田工厂，丰田总裁张富士夫亲自陪同里德。张富士夫对里德说，你可以去参观任何一个你想去的地方，可以询问任何一个你想问的问题。一个半小时之后，张富士夫问里德，你有什么感想？里德回答，没有看到什么特别的地方。参观结束后，张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会，他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是，我们拥有与福特同样的设备与生产线，但是福特总裁却没有看到我们独特的竞争力。其实，故事的真实性已经并不重要，而丰田提出的这种独特竞争力却很值得探究。那么，丰田的这种独特竞争力是什么呢？

丰田以精益的管理模式享誉世界，许多企业纷纷参观、模仿、实践，却往往一无所获。丰田公司总经理道出了其中的原因：并不存在一成不变的丰田模式。精益管理的实质是一种不断发现问题、不断改进、精益求精、力求完美的企业文化，而这种文化是很难被复制的。恰因为如此，在同质化严重、竞争却更趋白热化的市场中，文化才是企业竞争最后、最强的防火墙。就在比亚迪在争议中获得成功的时候，也引来众多模仿者，但同样以失败告终。原因如开头所言，文化难以复制。

比亚迪的文化，简单而言，就是家文化。王传福所营造的家文化，是以心理学家马斯洛提出的五个不同层次需求而构建。按照这个脉络，王传福将企业文化和人性需求做到了亲密融合和对接。

第一层是生理需求，包括吃、住、休息等。如果这些需要中任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最首要动力。在这点上，比亚迪免费为员工提供住宿，对员工食堂用餐、通信费用等日常支出提供适当的优惠和补贴。这些都为比亚迪员工提供了基本的生活保障。

第二层是安全需求，包括人身安全、健康保障、工作职位保障、家庭安全等。比亚迪给予员工物质方面的奖励如进步奖、最佳员工奖、服务年资奖，工作方面的奖励如晋升、岗位的轮换等，后勤方面的保障如房车待遇、亚迪学校、技校培训等。这些都激发了比亚迪员工的工作激情。

第三层是归属需要，包括友情、爱情、亲情等情感需求。为了能让员工能够安下心来工作，免除员工的后顾之忧，王传福要求，在建设每一个工业园的时候，都要有住宿区、食堂、超市、娱乐设施、运动场所、图书室，甚至还要设置电脑培训室和洗衣房，进一步方便员工的生活。同时，王传福还拨专款办起各类技能学习班，甚至亲执教鞭，毫无保留地向员工传授高科技知识。在王传福的鼓励下，员工还成立了文学社、书画社、艺术团、英语协会……这些丰富多彩的工作和生活，让大家充分沐浴在友情、亲情的氛围中，极大地提高了工作效率。

第四层是尊重需要，包括信心、成就、对他人尊重、被他人尊重等。人人都希望自己有稳定的社会地位，希望个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主，也就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。早在2001年，王传福就建造了现代化高档小区——亚迪村。目前，公司的中高层管理人员大多数都仍然住在这个小区里，小区里有幼儿园、健身房、超市、露天泳池。随后，亚迪二村、亚迪三村出现了，这将解决大多数管理人员和技术人员的住房问题。员工子女教育也一直是公司决策层关注的重要问题。早在2003年，比亚迪就与深圳最好的中学——深圳中学合作办学，创建了亚迪学校和亚迪幼儿园，为比亚迪员工子女提供从幼儿园、小学到中学的全套学校式服务。经过八年的发展，这所学校已经成为当地最知名的民办学校之一，比亚迪员工子女可以在这里得到一流的教育。对于比亚迪的绝大部分员工来说，子女的教育问题也已经或者即将成为他们生活中的重点，但只要他们留在比亚迪，这一切就都可以放心地交给公司处理：只要孩子满三岁，比亚迪就开始提供全套的教育服务，并只象征性收取费用。在这样的条件下，员工自然能感觉到自我得到尊重。又比如，员工车文化。虽然公司在各工业园之间都有免费的班车，但对很多年轻人来说，更希望拥有属于自己的小轿车。这不仅能为生活提供更大便利，也是自我价值的体现。于是，比亚迪先后推出了两个政策：零首付购车政策和私家车补助政策。最终，致使比亚迪的停车场不得不一再扩充。另外在一些细节方面王传福处理得非常好，他也和普通员工一样，穿着普通制服按时打卡上班，并且喜欢与工程师“混”在一起，解决技术等实际问题，这让很多技术人员感受到一种荣誉和尊重。同时，比亚迪的发展和成就也给员工们带来了社会的赞誉和高度评价，外部尊重使员工们体会到了价值感和认同感。

第五层是自我实现需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。在比亚迪同样采取了因人而异的管理文化，力争让每一个人都发挥自己的能力。王传福尊重人才，重用人才，刚毕业的学生在比亚迪往往被委以重任，这是能让员工充分实现自己理想和抱负的关键策略。现为比亚迪副总裁的夏治冰就是一个案例。他进入比亚迪没多久，就被压上了重担——为锂电池事业部寻找20万元的贷款。功夫不负有心人，多次碰壁后，夏治冰终于得到了一份200万元的贷款。种种压力促使不到30岁的夏治冰就出任了汽车销售公司总经理，成为当时全国最年轻的汽车销售公司总经理。在给每一个人发挥空间的管理文化下，比亚迪汽车发展起来了。在比亚迪，很多中层管理人员（约50%）都是通过历年的校园招聘走进公司的，更有优秀者不到30岁就实现了个人抱负，成为部门优秀的负责人。此外，王传福还通过对其高管团队进行股权激励等，推动管理层实现最大的抱负。比亚迪上市以后，王传福却把自己持有的15%股权分发给公司里20多位管理人员和工程师们，真正做到“散财”，给员工最大能力发挥的空间。

比亚迪管理创新模型

在管理上，王传福奉行简单原则。美国管理大师迈克尔·波特在《管理就这么简单》一书中说道：“生活已经够麻烦了，可还是有许多人不怕麻烦，给自己设置各种各样的‘圈套’。他们与这些复杂的问题不断地进行斗争，并且依据一些最新的管理理论，用一些含糊的方法来解决这些问题，其实根本没有必要这样做。最简单的方法就是最好的方法。”在决策管理上，王传福就通过扁平化达到了简单目的。而在员工管理上，也是通过简单的递进式需求管理，实现了简单化管理。王传福很欣赏自己的“非复印式管理”，他说：“在市场管理上，我们特别强调信息流要努力做到单纯，最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一！企业做大，要有所取舍，我可以把财务和生产层次化，少管一些。我不认为管理一个企业很麻烦，只要把研发和销售抓住，企业再乱也乱不到哪里去！”

实际上，王传福最崇尚的公司管理模型是“军队—学校—家庭”三位一体。我们从王传福这个三位一体模型中发现：大家最先接触到的环节——军队特点。纪律严明、反应迅速、齐心协力等。作为公司，无论是营销战役，还是技术攻关，都要有军队的作风，上下一条心，劲往一处使。那么，如何实现军队化管理呢？当然就是需要训练和学习。像王传福所言，企业要担当起培训、教育任务。首先，作为一线工人，员工的文化水平普遍比较低，上岗培训、纪律培训是不可避免的。而随着很多工人的工作水平提升，其知识水平也需要提升，培训升级也随之需要到位。通过培训，再加上制度，完成军队化风格。其次，作为刚出校门的大学生，也需要纪律严明。为此，比亚迪构建了培训机制、图书馆等，使大家感受到校园文化氛围。做到上述两点后，还要做好长期巩固，给予员工家庭般的温暖，在充实的精神世界里，借助物质化的牵引（这里既有稀缺性的股权等激励，也有优惠买车、比亚迪学校、高档公寓等政策。）最终完成三位一体的管理。由此可见，王传福的“军队—学校—家庭”管理模式，是一个相互依存、相互配合的关系，由“学校”和“家庭”两个管理策略，支撑起“军队”化管理，形成比亚迪独特的“铁三角”管理模式。此时，企业文化已经变成了真正的软实力。