“六海”创新的组合聚变

案例·混合模式：“六海”创新的组合聚变

我们从王传福的成功案例来看，他的很多创新核心就是整合。在当今时代，很多资源都可以拿来借鉴、整合，甚至做到“模仿＋创新”的超越，以此实现整合下的创新战略。

在整合企业现有的资源中，一般包括两方面：一是营销整合，包括渠道、品牌、战略等资源整合，以此实现组合聚变，让创新具有多种竞争力；二是物质资源，包括企业所拥有的资本、人力等方面的资源。营销整合是一种对各种营销工具和手段的系统化结合，并根据环境进行即时性的动态修正，最终实现价值增值和市场突破。无论是进入电池领域，还是汽车领域，比亚迪都不是最先进入者，而后来者首先面对的就是竞争。因此，王传福的创新整合都是基于竞争力的战略创新。

第一，蓝海策略。从竞争角度来看，市场由红海和蓝海组成。众所周知，残酷的同质化竞争必将使红海变得更加血腥——市场空间会越来越挤，利润也必然会越来越薄。与之相对的是，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。因此，蓝海也是众多企业不断探求的发展战略。而王传福所擅长的就是高性价比策略，比如第一款车F3，在外观上和丰田花冠几乎一样，甚至内部的部分零部件都可以通用，但价格还不到花冠的一半。随后，这种价格差异化也随处可见，微车F0“高仿”丰田AYGO，而价格只有4万左右。F3-R“翻版”上海通用凯越HRV，但售价只在6万左右……营销之父菲利普·科特勒很早就提出，“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品和服务，而是一门创造真正客户价值的艺术”。比亚迪正是通过高性价比来创造顾客价值。随着2011年的到来，比亚迪也尝试了渠道蓝海策略。比如在对于S6的上市，夏治冰曾对媒体表示，S6的价格在上市两年之内不会变化，并且比亚迪将严控终端的销售价格，让S6成为为车主“保值”，同时让经销商体会“销售快感”的一款车型。也就是说，在以往的模式上，比亚迪还尝试了让产品保值的营销实践。

第二，深海策略。红海厮杀中，智慧型企业只有两种选择：一是在红海外寻找蓝海，二是在红海中转战深海。而深海战略就是深挖自己的海域，在海平线下设置自己的深海防线。对此，比亚迪采取了渠道深挖和深潜两个策略。通过渠道的深挖，比亚迪大量招募经销商，销售网点总数迅速从600家左右上升到超过1200家，其中有超过600家为4S店，其经销商数量的增速名列国内前茅。此外，比亚迪还采取了深潜策略，很多地方的经销商已延伸到县级地区。甚至有人还说，比亚迪的业务员已经开始关注乡村市场，这可谓绝对的深海策略。为了保障渠道的延伸，比亚迪销售公司已有1000多员工，成为全国最大的汽车销售公司。比亚迪在经历了几年的高速发展和“疯狂扩张”之后，在2010年进入了一个调整年。特别是对旗下的销售网络进行重新整合，减少了经销商的数量并加大了对重点城市、重点区域的拓展力度。这种因时而变的策略，还是基于把市场做深、做透的理念。

第三，近海策略。随着渠道的不断扩大，王传福也加强了近海策略，即通过各种营销策略，让渠道发展变得更为稳固。首先，王传福采取了分网策略。从全球范围来看，其实像大众和通用这样的国际大厂商实施分网销售已有多年历史，运作也比较成熟，如大众旗下就涵盖了大众、奥迪、斯柯达、兰博基尼、布加迪等七大品牌网络，通用旗下则包括雪佛兰、别克、凯迪拉克等。实际上，渠道分网策略，可以全方位建设每个品牌（产品）的形象，配合差异化定位开展差异化营销，也更便于消费者识别记忆，并进行最终的判断选择。在比亚迪的网络规划中，A1网销售F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M6、S6等车型，A2网销售F0、F3R、F8、L3、M6、Y6等车型，A3网销售F3R、F8、G3、G6、M6、T6等车型。此外，比亚迪在构建千家店的同时，还提出了千张报的策略。即经销商提车的时候，每台车补贴500元，此后经销商每台车还可以再报500元／台的宣传费用。以比亚迪在深圳的20家店为例，一家店600台车／年的提车量，就有1200万／元的广告费用，足可以把深圳的几大报纸都覆盖掉。这种渠道政策，可以实现报纸声音最大化，最终让经销商实现销售最大化。

第四，领海策略。红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，做不好甚至会陷入无尽的黑海。但是，面对跟风模仿，企业想守住一个“蓝海”也是很难的，特别是要长期坚守住。在现实中，我们经常可以看到：少数的领航者在前面跑，后面基本都是成千上万的、毫无秩序、鱼龙混杂的跟随者……因此，比亚迪在创造蓝海市场后，开始积极地铸就“领海”——品牌。

2008年9月，美国著名投资者股神巴菲特的投资旗舰伯克希尔·哈撒韦公司旗下附属公司MidAmerican，与比亚迪股份有限公司签署了策略性投资及股份认购协议。根据协议，巴菲特将以每股港币8元的价格认购2.25亿股比亚迪公司的股份，约占比亚迪本次配售后10%的股份比例，本次交易价格总金额约为港币18亿元。于是，比亚迪借助巴菲特投资事件进行了从媒体到终端的大力推广，甚至吸引了全世界的眼球，这不能不说是一个起跳板。随后，比亚迪第二次利用这个杠杆。在2010年9月，巴菲特从深圳开始了中国行的第一站。名义上是举办“慈善晚宴”，进行公益活动。实际上，就等于是在为比亚迪作为免费广告代言人。作为比亚迪的海外大股东，巴菲特在比亚迪的晚餐现场为比亚迪做“广告”，面对近1500名比亚迪经销商说：“比亚迪汽车的年增长率是中国最高的，也是世界最高的。我认为自己选择比亚迪合作是个明智选择，对大家来说，选择和比亚迪合作也是一个明智的选择。我想我们现在来到的是成就梦想的现场，一起感受这份激动更让我们坚定了这一点。”此外，巴菲特还亲手将一辆F3DM钥匙交付给比亚迪车主，以此庆祝比亚迪汽车销售突破100万辆。现场广告和互动活动的结合，让比亚迪的品牌得以迅速提升。继而在2011年4月，比亚迪作为巴菲特投资的中国公司，还受邀参加了巴菲特股东大会。由比亚迪自主研发的具有高效能、零排放、超长续航里程的纯电动大巴K9则作为大会展馆外的临时交通工具，负责运送前来参加股东大会的观展客人。另外，抵达美国的第一辆电动大巴K9已在美国正式上牌，这标志着首度走出国门的比亚迪K9，迈出了进军北美客车市场坚实的一步。在伯克希尔·哈撒韦公司召开的年度股东大会上，副主席查理·芒格表示他仍旧信任比亚迪，比亚迪的价值仍旧高于伯克希尔当时所支付的价值。这一次，又让比亚迪品牌走向国际化。

第五，红海策略。在营销战上，除了可以主动打击对手，还要具有非常强烈的防御策略，这样才能保证企业走得更长远。在这方面，比亚迪采取了类似红海的策略，即塑造让对手翻越不过的模式，通过制造成本的控制能力，使其产品总是在价格上具有杀伤性的竞争力。这样，一旦比亚迪相关产品推向市场，对其他很多企业来说，就是红海一片，而对比亚迪来说，竟然具有不错的利润。比如，通过各种制造模式、人海战术以及垂直整合模式，比亚迪构建了价格墙。王传福说：“我们的产品毛利很高，F3、F6都在25%以上，F0低一些，因为奇瑞QQ把市场价格压得很低，但也有10%的毛利。比如F3，与国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，为什么还有25%的毛利？因为我们的每一款产品都是自己开发、制造、销售。现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，毛利会更稳定。比如发动机，现在我们只是做缸体、缸盖，还没有做曲轴、连杆，以后都可以做。变速箱现在只做变速箱壳，齿轮还是外购的，今后我们一旦有精力，都会自己做。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。”

除了汽车的垂直整合，比亚迪还在继续延伸，围绕新能源技术这个核心环节，比亚迪延伸出LED、储能电站、太阳能计划等产业链，王传福甚至对媒体说：“我们把比亚迪最强项的垂直整合能力、技术研发能力、材料、电池集于一身，进行大量研发，开发出一种‘比亚迪法’，从矿石到工业硅、高纯硅、多晶硅、硅片、太阳能电池、模组、太阳能电站，做整套产业链的整合。”新能源的垂直整合，也将为比亚迪新产业的高性价比战略进行架桥铺路，让对手无法从根本上跟进，这又将是另外一个核心竞争力。

第六，远海策略。远见者看未来。毫无疑问，随着环境污染、能源短缺等问题被大家日益关注，新能源车已经成为趋势。因此，王传福通过铁电池等技术，强力推出了电动车。此前，这个市场一直被国外高端品牌把持，这似乎是一个已经被定位为高端的市场，一贯实行低价策略的比亚迪如果依然通过成本战略占领市场，也必将颠覆现有的市场格局。除了布局国内市场外，比亚迪还在美国进行试销，并计划向加州多个政府部门提供至少50辆电动车。此外，比亚迪还进入了汽车金融领域。其涉及的业务内容主要是为自有汽车品牌下的经销商采购车辆和运营设备提供贷款，缓解经销商的资金压力。2011年3月31日，汽车金融公司已经获得银监会的批准。实际上，这些策略都是基于未来的战略布局。在这些战略布局下，必然依靠更多的创新承载其发展速度。

在很多企业，营销创新往往是一个营销环节的成功，这本没有错。但是，如果想领跑市场，甩掉对手，更要注意营销组合。只有实现整合，才能让创新更深入、更彻底，也更具有竞争力。王传福通过蓝海、深海、近海、领海、红海、远海这些策略，形成了混合营销模式，即把所有优势集合一起，形成营销的组合聚变。从比亚迪的案例中不难发现，营销创新的实质是创新的全面组合，最终完成企业全面、立体化的营销聚合。

比亚迪营销创新模型