混合创新的无定式

本章启示　混合创新的无定式

实际上，在比亚迪的营销模式中，如果从单点来看，是非常简单的，关键是比亚迪做到了多种王牌营销策略的整合。世界著名的营销大师罗伯特·劳特朋认为，大众营销时代已经过去，整合营销时代已经来临。营销创新也是如此，整合就是要把各种曾被认为相互独立的因素，看成一个整体，进行重新组合，形成混合聚合，其力量必然是强大而无限的。创新无定式，整合创未来。我们从王传福的营销创新案例中可以感受到以下四点。

一是创新结果需要超出期望。

创新的结果在很多时候，就是创造消费者“超出期望”的感受。其实，这个策略也很简单。举一个简单的例子，做电池的时候，王传福作品质承诺时，往往故意将100分的产品说成90分，当客户实际使用后，必然觉得超值，从而对比亚迪产生信赖。“买便宜”或许是需要的时候才买，而“赚便宜”的感觉却容易创造更多的回头客。也正是在王传福这种“超越预期”的营销策略下，比亚迪的消费者越来越多。其实，比亚迪在推出F3的时候，也是如此，即高性价比策略超出了消费者的一般性期望值，给大家一个物超所值的感觉，也因此赢得了市场喝彩。在后期，比亚迪一直采取这个策略——高性价比，尽量超出消费者预期，以此促动销售。而这些都是表象，承载这些策略的支点就是创新，让各种创新为高性价比服务。

二是清楚你在为谁而创新。

这个问题虽然有点简单，但并不是每一个企业家都能说清楚。王传福曾经说：“办企业，你首先要明白一点，你的市场是什么？你的客户在哪里？你的产品的竞争力是什么？这是一个企业家必须要思考的三个问题，如果这些问题解决不好，你的企业就不可能一日千里，蒸蒸日上。”比亚迪的发展也是如此，王传福在进入电池领域不久，就已经知道了客户在哪里，并且知道对这些客户来说，品质和价格是最有效的杀伤武器。又如进入汽车行业后，王传福更看到了庞大的市场需求——众多消费者想购买高品质的汽车，但是价格成为一道门槛，阻挡了众多消费者的购买力。换句话说，就是这些消费者更希望买到具有国际流行色、品质上乘，且价格便宜的汽车。在这个需求下，王传福从生产制造、产品设计、价格定位等方面着手，构建出了高品质、国际车型和最低价格的创新产品。最终，根据这些需求进行了营销的创新整合。

三是创新要构建“新增长工厂”。

在本世纪初，宝洁公司只有15%的创新实现了收入和利润目标。为此，宝洁公司建立了“新增长工厂”，其中包括大型新业务创建团队、专项小组以及创业指导专家等。这些新增的不同部门在宝洁创新文化和创新制度的引导下，让宝洁的创新成功率上升至50%。而在比亚迪，很多创新也是团队协作的结果。在各个部门创新组合后，最终完成了创新聚变。如为迎合消费者心理，扩大销售而进行的产品组合创新；为快速提升产品知名度和品牌竞争力，通过股神巴菲特进行系列、持续的事件传播，还与德国戴姆勒股份公司联合制造新能源车；为提升企业在市场中竞争力，比亚迪创办汽车金融公司，更完成了大而全的产业链延伸和整合……结果，每一项工作都是创新，每一项创新都传递出市场价值。实际上，这些创新分属不同部门和团队，是集体创新力的结晶。当这些创新进行了紧密组合后，也就形成了比亚迪的“新增长工厂”。

四是创新能够整合机会窗。

其实，王传福的很多创新，都是抓住了机会窗，并进行了机会窗的整合。首先，王传福善于整合每一个机会。创新整合过程中，关键是清楚市场存在哪些机会，并分析哪些是合适的利用机会，这样才能打开每一个“机会窗”，并提高传播效率与市场效果。比如，针对新能源市场推出的电动车，就是抓住了世界能源关注热点，更由此带动了其他产业的品牌提升和技术形象提升。在这样的背景下，王传福整合了电池技术（研究手机电池的技术）、政府支持（对新能源的政策支持）、巴菲特效益（新能源吸引了巴菲特）等，然后在此基础上加大媒体传播和研发投入以及市场销售。其次，整合每一个人。创新不是单个行为，而是需要集体互动。在创新方面，王传福依然采取人海战术，从大学生到资深工程师，全部整合一起，这样不仅提升了创新发展，更是形成互动，让创新全面传播出去。而在每一次活动中，企业内外的每一个人都参与其中，公司员工、代理商、销售人员等都需要整合一起，活动由此变得声势浩大。最后是整合每一个终端。在大型活动中，比亚迪还通过横幅、展板等方式将消息传递到星罗棋布的终端店，让最有利企业品牌提升的信息在第一时间传递给消费者，实现传播效果的最大化。