拧干毛巾的真功夫

案例·成本战略：拧干毛巾的真功夫

按照“颠覆性技术”的首创者、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的观点，丰田之所以能颠覆美国汽车企业，又受到韩国现代汽车的威胁，并不是因为产品创新的问题，“每一家企业都可以设计出和竞争对手一样的产品，而它们之所以不能与后来者竞争，是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式”。王传福对这句话应该是深有感触的，比亚迪就是找到了低成本制造汽车的商业模式，因此成为行业黑马。

在实际中，为什么很多企业面对成本问题束手无策呢？首先，很多企业找不到更好的方法，而又不敢采取“抠”的策略，担心影响企业健康发展；其次，也有很多企业采取了“抠”的策略，比如在市场营销、技术研发、业务费用等方面缩减开支，但这不是杯水车薪就是釜底抽薪，最终受伤的还是企业自己。同样擅长颠覆性创新的王传福，更多是从多角度节省成本。

一是善于借道。一辆车，设计是灵魂。而决定消费者是否购买，往往也是设计起到决定性作用。因此，王传福对设计的重视与成本是对等的。只有研发设计好了，才可能使生产过程中的变量降到最小，也就是把成本降到最低。“一个产品的质量分为两部分，就像人一样，一部分是先天的基因，一部分是后天的培养。如果先天设计不好，怎么造也是造不好的。制造工艺弥补不了设计缺陷，实际上产品70%—80%来源于它的设计，20%—30%来源于它的制造。设计得好，70%—80%的品质就保证了，制造上也要把它造好。”王传福如此解释。在他眼中，无论汽车还是手机，都是设计占主体，决定了70%甚至更高的品质。也正因此，设计成本是每一个企业投入最多的环节。为此，王传福采取了捷径——非专利的集成。为此，研发人员的首要任务就是拆车。他们在对世界先进样车“庖丁解牛”后，进行再研发。比亚迪首席设计师廉玉波毫不避讳：“我们每年要拆很多车，有专利就规避掉，没有就拿来用，并做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。”其实，从早年的电池研发到如今的汽车制造，王传福一直以来对所谓“专利”嗤之以鼻，他认为：“一种新产品的开发，实际上60%来自公开文献，30%来自现成样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上只有5%左右。”在这样的背景下，比亚迪的成本自然降低到极点。

一个企业，人力资源是大成本。为此，王传福依然采取了与其他汽车企业不同的模式，大量招聘初出茅庐的大学毕业生。王传福有自己的想法：“比亚迪不但造产品，还很善于造人，能把大学生培养成一个工程师团队。比亚迪一年招募几千名毕业生，是因为明白造车需要先造人，先把专业人才给造出来，然后把设备造出来，再把产品也顺便造出来。我们需要人才不是10个，而是1万个，所以必须具备把这1万名大学毕业生培养成可用之材的能力。”在这种策略下，比亚迪的成本与其他汽车企业相比，简直就是天壤之别，就如王传福所言：“他们用200人做的事情，我能用2000人来做！这部分成本占的投资比例我们大概只有3%，而他们却是30%。”除了生产制造成本外，技术力量也体现出来，这些大学生闭门研究了6年的铁电池技术团队一举突破难关，并应用到汽车上，成为电动车的主要动力系统。实际上，后来生产各系列汽车，也都是这些大学生的杰作。也就是说，大学生的能力一点都不弱，只是缺乏机会，但是他们的成本与成熟工程师相比，却低得多。

二是善于换道。在产品竞争日趋同化的今天，提高产品竞争力的主要方式就是：以比竞争对手更低的成本获取更高的利润，这也是各行业的共识。节省成本有各种策略，或是提高管理效益，或是控制开支，或者通过研发。而王传福却不认可很多企业仅靠抠门的成本控制策略，他认为企业更应依赖研发，以领先的工艺或替代材料来降低成本。他说，如果限制员工出差，节省的花销非常有限，但一项重大工艺变化或许会带来10倍的成本变化。比如，生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格每吨高达14万元，如果改用镀镍片则每吨只需1万元，但品质会受影响。比亚迪的研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进，使得镍原料月花费从500万～600万元降至区区几十万元。比如，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简短有效，并容易操控，成本必然降低很多。又如，通过技术攻关，比亚迪将开口化成工艺改进成为封口化成工艺，使其省时、省力，又省钱。为了寻求新工艺，比亚迪还与上游材料供应商共同研发，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，成本非常之高。比亚迪与深圳一公司合作，找出国内外钴的品质差距，制定了提高国产钴品质的办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本下降40%。由于负极材料应用极广，仅此一项，比亚迪一年就可以节省数千万元。

为了节省厂房投入，比亚迪的车间过道宽度比一般企业的要小一半左右。但是，在狭小的空间中，物料架却堆放得很紧凑，而且车间内的零件半天就能更换一次，这样就比一般企业能缩短一天半的库存占压。其实，这种细节创新，在王传福做电池的时候，就累积下了很多经验。据说，比亚迪生产锂电池时，对生产设备的要求更高，必须拥有无尘真空生产空间，当然，这也是一笔很大的费用。最终，他们把无尘真空生产空间改良为无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中就可实现各项操作。而在汽车制造上，也有众多策略。比如，他们用一副不可拆卸式的门铰链代替了分体式的门铰链，前者单价17元，后者32元。类似的“成本智慧”渗透进每一环节，在半自动化生产模式中，为了保证人工的操作可以像机械手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本却不过几元钱。类似的工艺小发明举不胜举。其实，这些工艺改进方法再配合半自动化模式，让比亚迪的产品质量得到了保障，而成本却明显降低了。这样，到消费者那里就成了高性价比的产品了。此时，成本减法变成品牌加法。通过思维转变，把成本技术变得简单而又省钱，这就是王传福带来的成本革命。

三是善于开道。企业要拆分每个细节，找到最大的成本源头，同时结合企业优势、产业特点等，找到突破成本魔方的关键策略。王传福认为，汽车与手机一样都是技术含量较高的组装行业，但和手机零部件模具相比，汽车模具对整个产品成本的影响力要多上数十倍。他曾到日本的汽车模具厂参观，日本工人们趴在生产线上打磨模具的场景让他感到震撼。“原来汽车模具中95%的工作要由人来完成。一辆汽车有一万多个零部件，这需要多少图纸、模具？这些工作在日本、德国要工程师来做，在中国也要工程师来做。所以人就是中国的优势。”王传福说。他算了这样一笔账，一吨模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元。在2003年1月收购秦川汽车之后的几个月里，王传福迅速收购了北汽集团的一家模具厂，成立了北京比亚迪模具有限公司。在王传福看来，这是一举三得的策略：节省大笔汽车模具委托设计和加工费用，继续提升自己的技术实力，赚其他汽车企业的钱。如今，不仅比亚迪所有模具来自这家企业，克莱斯勒、通用、福特、丰田的相当一部分模具也从这里采购。这种好事也只有王传福做得出来。其实，这只是其中一个小插曲。王传福不断向上游延伸，通过逆向扩张，完成所有产品的自主化生产。现在，比亚迪汽车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产。这种看似庞杂费事的模式到底有什么作用呢？最大的好处就极大地节约了成本。无论是生产效率的提升还是物流运输的成本等等，都尽可能地节省了成本。

实际上，王传福的成本创新战略主要采取了下面六种形式：一是人工费用降低模式，通过招聘大学生降低人员成本；二是改进设计模式，通过非专利技术的集成，让设计成本最低化；三是材料节约模式，通过找到可以替代的低成本材料，以此降低原材料成本；四是生产创新模式，通过半自动化生产线组建，使成本远远低于全自动生产线；五是产品简化模式，通过新流程发明，让产品变得简单化；六是产业链条模式，通过构建全产业链，全面节省成本。事实上，这六种成本创新形式不是什么秘密，还有至关重要的两个战略是核心：首先，低成本文化已经渗透到比亚迪每一个细节、每一个员工。王传福的节俭就是：不该花的钱一律不花，但该花的钱也绝不计较。其次，王传福已经将低成本定为企业的竞争战略，比亚迪就是要做高性价比的汽车，这样比亚迪的每一个战略、战役和战术都指向这个目标，其效果自然好。

比亚迪成本创新模型