世纪的竞争是产业链竞争

21世纪的竞争是产业链竞争

郎咸平曾经表示，今天的国际竞争已经不是企业的竞争，也不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的、一个全新的产业链的战争市场。实际上，这已经是企业战略问题，而不是简单的战术组合。

关于链式竞争本身不是一个新的话题，盛大在整合游戏、文学、音乐、影视等众多产业链上游资源后，进一步整合终端；中粮、新希望在做农牧业的全产业链；雅戈尔将业务链条触及到服装产业的所有环节——棉田、印染厂、棉纺厂、制造厂、物流中心、零售终端等。为什么此时企业界爆发式地一致对产业链整合摩拳擦掌？其一，该模式具有差异性和创新性。全产业链模式是一种创新的商业模式，具有显著差异化特点，可以形成竞争优势，对手难以模仿。其二，具有很好的盈利和抗风险能力，可以带来较高的、持续的、稳定的、成长性的利润。其三，具有战略协同效应，整个公司形成一个有机的整体，价值链各环节之间、不同产品之间有利于实现战略性有机协同。其四，具有极具杀伤力的成本优势，由于内部协作、内部管控、内部供应，企业成本会低很多。

从根本利益上看，在产业链上实现链条衔接与融合的最根本性因素在于成本。而超越成本的产业链融合，就是背离企业追逐利润的本源性特征。而在制造业，一直有着垂直整合的战略模式。它是指整合一个产品从原料到成品，最后到消费者手中经过的全部阶段。当公司开始生产过去由其供货商供应的原料，或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时，这就是垂直整合。目前，垂直整合有以下三种模式。

一是纵向一体化模式。

1922年，福特公司开始缔造它的汽车王国。福特首先收购林肯汽车公司，从此一发不可收，通过大量的并购交易，沿产品价值链向上、下游不断纵向一体化，以追求生产的“规模经济”，福特公司努力使自己成为一个汽车工业主要的制造商，而不是一个简单的组装商。垂直一体化组织应运而生，福特实现了从原材料到生产和销售整个物流的一体化，即供应、生产和分销一体化的集中生产，有效地把以前外购工作内部化，从而很大程度上降低了这些零部件的成本。同时，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以订单为驱动力，上下工序与岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链，这既降低了交易成本，也提高了福特在生产价值链上的控制力。到20世纪90年代末，伴随着股市持续下滑、普遍的通货紧缩等原因，福特汽车开始将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。随后，汽车零配件外包模式开始流行。实际上，福特公司虽然做到了全产业链，但是如何实现最低成本的整合，却没有做到位，最后导致了成本上升，陷入了难以节省成本的尴尬境地。

二是虚拟整合模式。

垂直整合的思想被戴尔公司又做了延伸和创新，戴尔因此成为20世纪90年代最成功的公司之一。它的建立者迈克尔·戴尔结合了传统供应链的垂直整合和虚拟组织的特殊特征，创造出他所称之为的“虚拟整合”。戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，才开始按照需求进行生产。这种生产和销售方式，使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息，最终达到低成本的目的。戴尔中国客户中心数据中心的机房里数千台服务器24小时运行，客户随时可以通过网站，或者可以通过800电话下订单，这些信息直接进入数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。随后，这张清单直接传到供应商的仓库，供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理。伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达到设立中转仓库。实际上，戴尔的供应商不可能都在厦门，因此只有建立中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。客户的订单没有下之前，戴尔中国客户中心的车间在理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以永远保持零库存。戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货，并且根据这些信息安排进行生产。戴尔组装全部来自其他公司的零部件，但它与这些公司之间的关系却比传统的买方与供应商之间的关系更紧密。它并没有以垂直整合的方式拥有这些公司，但通过彼此联系和配合达到了同一目的，形成了“一个严密的合作供给链”。

三是前后整合模式。

汽车业有100多年历史，早已走过垂直纵向一体化制造的福特时代。目前，比亚迪采取了前后整合模式。其实，垂直整合有两种类型：与生产过程的下一步进行合并称为向前整合，与生产过程的上一步进行的合并称为向后整合。实际上，商业活动彼此之间的向前或向后取决于它们离最终消费者距离的远近。因此，垂直整合对公司来说是个很难做到完美的战略，但比亚迪却打破了汽车业旧规则，至少70%的零部件由公司内部事业部生产，以比亚迪F3为例，其零部件除轮胎、挡风玻璃和少数通用件外，包括转向、减震、座椅、车门甚至CD和DVD等全部自己生产。这在目前的汽车行业，是绝无仅有的制造模式。在实践中，比亚迪汽车的垂直整合战略最大限度利用资源，节省成本，造就了产品性价比优势，在频频掀起价格战不断改写业界价格底线的前提下，比亚迪汽车在成本上还可以将对手远远甩在身后，这不能不说是前后整合模式的成功。或者换一句话说，比亚迪的前后整合模式也恰恰验证了郎咸平的“产业链竞争”理论。

通过上面的一些描述，我们会发现：早期福特公司的纵向一体模式，关键是没有随着市场变化而进行创新和变革，只采取一种陈旧的成本计划。而戴尔公司采用的虚拟整合模式，显然更适合小物件产品，对汽车等产品往往是不太适合的。在这样的背景下，比亚迪为制造业提供了垂直整合的范本，找到了一个全新的竞争方式。