本章启示 如何找到未来的“第二曲线”?
管理大师加里·哈默在《管理大未来》中说:“人类被束缚在地球上,不是因为地球引力,而是缺乏创造力。”实际上,一个企业能够走多远,取决于其产品能否通向未来。只有不断创造通向未来的产品,才能让企业突破生命周期。找到创业未来的第二条曲线,你需要假设自己已经靠近第一条曲线的顶部了,这样才能够保证企业永远做到未雨绸缪。
一是创造力:发明“第二曲线”。
靠网上书店成长为互联网巨头的亚马逊,一直在努力寻找新的曲线。从成立开始,亚马逊就尝试将触角伸向众多十分陌生的领域,先后涉足网上轿车销售、进军移动商务、收购网上家常食品销售商Home Grocer.com公司35%的股份、斥巨资组建网上酒饮料超市Win Shopper.com……最终,逐渐成为在线零售业的领头羊。目前,亚马逊的创新探索仍在继续,不断创造全新的网络技术和商业模式,继续构建未来。亚马逊的实践告诉我们,没有现成的新曲线,企业必须“发明”新曲线。那么,如何“发明”新曲线呢?最关键一点就是——勇气。企业要敢于不断否定自己,随时抓住新的市场机会,为企业寻找未来顾客。实际上,不论企业生产或销售何种产品,都终将被淘汰。而随着消费的快节奏,消费者心理的快时尚等趋势到来,产品的淘汰速度比以往任何时候都快。因此,企业必须敢于自我淘汰,并自我创新市场。
二是竞争力:让未来照进现实。
近几十年来,由于同业激烈的竞争,许多一度是业界领导者的公司,如施乐公司、通用汽车、西屋电气、大众汽车等,纷纷采取行动,企图赶上产业前进的脚步。目前,能否创造未来已经成为企业战略竞争力的关键。作为长久发展的企业,必须学会“走一步看三步”。当王传福看到传统汽车市场的时候,也远见地看到新能源汽车的未来趋势,并做着积极的筹备,最终一炮走红。企业如何找到未来竞争力呢?一是看世界发展趋势,以此找到市场的未来走向。随后,根据企业的可控性资源进行落地。二是从国家政策出发,找到未来具有发展空间的产业。当然,企业可以采取两步走战略。既精耕现有的市场,同时从原先分散配置战略资源转向集中配置战略资源。就像王传福,一面快速发展传统汽车,一面深入研发电动车。
三是应对力:要敢于面对困境。
实际上,很多企业无法具备较早的意识,或者找到第二条曲线。因此,若企业遭遇危机,管理者必须敢于面对困境。1992年的IBM曾经濒临死亡,公司健康状况跌破了警戒线。董事长郭士纳大刀阔斧地裁员,甚至将IBM赖以成功的经营理念全部推倒重来,方使IBM在此后几年内重回良性轨道,进而成就了百年基业。这个鲜活的例子其实告诉我们,当企业面临发展危机时,只要敢于应对,淡定面对,就能找到全新的处理,即第二条曲线。
四是核心力:要让产品变绿。
进入21世纪,消费者更加理性,消费理念更加科学,越来越多的主流消费人群更加关心购买产品的环保性能,尤其是80后、90后的消费者往往把环保指标作为购买决策的第一标准。购买的产品在生产过程是否环保,购买产品是否可以节省能源,购买的产品的企业对保护生态环境是否有贡献等,这已经成为未来的消费主流趋势。现代企业必须开始学着“染绿”、“漂绿”。在今后30年,面对气候变化,面对能源危机,如果没有绿色行为,不绿色经营,企业注定无法走远。
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