迈向现代企业的路有多远

在美卿看来，她没有去中山大学乃至美国杜兰大学读书之前的香江集团，已经存在一些需要改进的问题，读书的过程中，她在不断联系香江发展的实际思考，她发现，那些存在的问题主要不是销售方式，而是管理模式。

专家们认为，在目前的中国，民营企业一般采取了这样几种管理模式：一是亲情化管理模式，利用家族血缘关系中的内聚功能，在创业时期，能起到明显效果。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式会转化成为内耗。亲情化的企业管理在创业时期的正面影响是99%，但是当企业跃过创业期以后，对企业的负面作用也几乎是99%。亲情化管理模式的存在是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，人们不敢把资产交给与自己没有血缘关系的人使用管理，因而不得不采取这种模式。

二是友情化管理模式，这在企业初创阶段有积极意义。钱少的时候，可以为哥们儿和朋友两肋插刀，但是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就会因为利益分配而出现矛盾，如果不及时调整，必然会导致企业衰落甚至破产。人们常拿民营企业“万通”为例，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，卧薪尝胆，创业者之间只重友情不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润时，五个人就开始有所摩擦。其中的股东冯仑还想将大家纠合在一起，让大家读《水浒传》，汲取散伙与分裂的教训，但最后还是不得不各自另起炉灶。

还有温情化管理模式，强调的是更多地调动人性的内在作用，但是人情味不能替代原则，过度强调人情味，企业最后往往都会失控。有人以为在企业管理中讲温情和讲良心，为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会给予管理者很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。但在经济利益关系中，所谓的良心是很难说得清楚的。笼统地只讲良心，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上很难让被管理者努力工作，管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。

还有一种随机化管理模式，体现在民营企业中的独裁式管理，创业者一人说了算，他可以随时任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则。好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果，创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业垮台。

真正成为现代企业的只能是实行制度化管理模式，也就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。这种规则是责权利对称的，适当地吸收和利用其他几种管理模式某些有用的因素，在制度基础上，加上“以人为本”，综合成一种带有混合性的企业管理模式。

中国改革开放以来，在企业管理模式上大体有这样一些模式，翟美卿很早就意识到了，她一直在动脑筋，只是还没有得到理论的支撑，也没有掌握适合于自己的合适方法。她步步为营，从一件件具体事开始改革。

早在1995年，她还未到国外上学之前，她就动手改变集团及下属公司那种随意性特别强的管理方式。后来，她在短短一年时间里，让所有财务人员学会用电脑做账，不允许做假账，并从制度上采取了杜绝的方法。又将公司商场以前的大排档式的摆放，以及仓储式经营改成一种全新的体验店模式，尽显家具的功能和品质，让消费者走进体验店，就如同回到了家，可以有更加美好的憧憬。

她还请人设置了一套内部管理的系统软件，甚至干脆买下了一家IT公司，让那部分人全部归入香江集团，一起开发家具网，做家具网站销售，同时做内部管理信息系统。其间不少人给她泼凉水，认为把精力花在这些事情上太不值得，中国人做生意，从来就是一手交钱，一手交货，几千年都是如此，不是挺好的吗？卖家具就是让人看货，人家看准了才交钱送货，你弄个网站谁会信啊？

翟美卿说：“过去我们按传统的做法，是乡镇企业的路数，是一种粗放式经营，企业做大做强，就得按现代企业管理的模式，必须精准计算，用数据说话是最有力量的根据。”

在她的天性敏感里，有许多想法与现代企业管理的方法不谋而合。但阳春白雪，和者甚寡，除了她的两位副总，一个是她在美国的同学，后来知道她是香江集团的总裁，决心跟随她一块儿创业，另一个也是从美国留学回来的，这俩人是翟美卿的支持者。其他人都持怀疑态度，说：“这么忙，翟小姐这是在干什么呢？”

面对人们的不同想法，翟美卿不急不躁，她说：“每一项新事物的诞生和成熟都有一个过程。用咱们过去的经验来看，就是能不能坚持。”

美卿从国外学习回来，不仅学会了电脑，还懂得了很多管理的软件，如SAP，也就是全世界排名第一的ERP软件，起源于Systems Applications and Products in Data Processing，是SAP公司的产品——企业管理解决方案的软件名称。翟美卿有气派，要用就用最好的，很快拍板购入了这个软件。在国内的大型企业中，她是最早想到引入SAP的，而且在使用过程中，又添加了自己许多新的思考和实际经验，实现了她长期运用的一些管理理念，使品牌效益最大化，科学管理商场，尽早开展电子商务。

软件的运用，在杜绝贿赂，使企业形成一种良好的风气上也起了作用。中国是一个人情社会，办什么事都讲人情、送礼，家具城未能免俗，商场摆设由经理作主，比如说今天某个厂家请他吃个饭，他就会说：“把这家的往前面挪挪。”进谁的货也是经理一句话，如果哪个厂家跟他说，你把我的货往前放，我给你30%，他马上就会OK，不管次货劣货，消费者喜不喜欢，都会摆在前面。但美卿做的SAP，实行科学规范管理，顺序怎么摆得按规划，定标准，一个商场从外到里，都有标准和规定，比如说是从白色家具到咖啡、黄色、红色，然后再是办公家具，写字台，转椅，最后摆的是红木家具……所有商场都是一个标准，想玩花样也玩不了。

过去是把商场隔成五个区或者六个区，刘生这人豪爽，从以前的搬运工那里发现人才，觉得这些人可靠，说：“我给你机会当老板，你们一人一个区，按百分之多少的利润提成给你们。”原来每月两千块钱一下子提成可以达到一万两万，搬运工兄弟们雀跃欢呼，呼啦啦都成了老板，来吧，大喉咙叫唤：“买床垫啊！快来看啊，我这边沙发便宜卖！”生意看起来真是红火。

可时间一长就出现了问题。大家一窝蜂，因为没有规划，看床好卖就你也卖他也卖，沙发好卖也是你也卖他也卖。翟美卿有一次从国外回来，到几家商场去看了一圈，结果发现卖的全是同样的东西，清一色的沙发都在同一家商场摆放着，顾客走进来，想看看别的，没有，都不禁摇头而去。

美卿根据这些情况，要求集团总部掌握每个商场的货物各占的比例是多少，然后会根据不同情况，由总部订好，沙发、床、餐桌……中档、高档、低档等，都写入了规划。有人不服气地问：“厂家怎么分中高低呢？”翟美卿就设计出一个五星概念，从实力、质量、服务等来评估厂家，然后按一定标准划分为五个星级，高星级的当然会受到消费者的欢迎，集团也会倍加重视。

商场进货按规划，到月底ERP出来，很快分析出哪个好卖，哪个不好卖，不好卖的就淘汰，好卖的增加，扩大面积。

美卿还请来著名的德勤会计师事务所，参与香江各个企业流程的监控和管理。德勤会计师事务所（Deloitte & Touche）是世界四大会计事务所之一，这家专业的咨询机构进入香江，配合翟美卿的管理构想，加快了企业的现代化管理。

她再一次从财务预算开始抓起，之前已经发现预算存在问题，集团生意的火爆，使大家很容易忽略预算和监督，很多时候是事后根据结果拉出一个账，粗放式的。她主张从前期预算做起，根据预算来控制成本费用，财务必须跟业务对接。于是她指令公司成立了管控中心，全部对接清晰，公司整体的费用得到控制，当年一下子省了两个多亿。大家都很高兴，这不就是利润吗！

一年下来，通过预算监控，同时导入了ERP，翟美卿思考的管理模式和流程固化，形成了系统，给下属的各个企业管理带来很大的方便，也让所有的高管都觉得耳目一新，也同时感到某种压力，从前那种游击队似的，随意自在的打法看来是一去不复返了。

接下来进一步规范“金海马”，这匹为香江闯下江山的金海马，已在全国大江南北有了近六十家卖场，是名符其实的家具行业里的龙头。美卿曾在前些年强化过管理，将权力集中在总部，但后来在她学习期间，管理权限又不知不觉放了下去。刘志强有些无奈地说：“那些都是老人家了。”意思不要管得太多，随他们去吧。但美卿说：“世界在不断变化，企业如果总是采取改革初期那种传统的农业化社会的管理模式，甚至游击队的个体户的管理模式，绝对无法长久，在这个意义上说，要对事不对人。”

二哥翟栋梁为金海马的总裁，美卿公事公办，说：“不管你对外是什么集团，地产公司，上市公司，在集团内你就是事业部，都得由管控中心统一管理，每年的任务成本、利润、目标都要明确。内部运营的流程都很清楚。”翟栋梁对小妹的管理一直是服气的，他说：“总裁你放心，制度定好之后，我们一定照着办。”

有人提出疑问，说太过烦琐，发钱就发钱，各个企业发自己的好了。话题又回到了从前，美卿想起刚创业那会儿，她也曾治理过类似的问题，她说：“我给你讲一个最简单的道理，比如人力资源，它关系到工资、升迁，关系到每个人的福利待遇，如果咱们香江集团，这个公司与那个公司不同，都由各自的老总说了算，这个老总给十块钱补助餐费，那个说五块钱，那岂不是让大家心里不平衡了吗？我能不能多拿十块钱，变成统一？让大家心往一处想，劲往一处使？”

有些人对一些制度也不习惯，比如工作报告制度、出差审批制度，到哪里去回来之后要写工作报告。有人说：“我出差就出差，弄那么详细干吗？还要监督我吗？”美卿说：“当然，那钱你不能白花，你出差，你去干吗？总要有一个说明。”

还有会议管理制度，周例会，月例会，季度会，年度会，所有会议都有一个标准设计，会议记录要往上报到总部，第一不要浪费时间，第二在开会的时候，大家畅所欲言，讨论最后统一步骤，做到胸中有数。会议纪要及时传达总裁的想法和要求，传到下面不会走样。有人说：“有什么事，大家碰一碰就行了。搞那么复杂干什么？”美卿耐心地说：“你们想想，这么多年来，我曾经也试过一个一个沟通的，就发现很浪费时间，而且更重要的是不够透明，很多事不当面说，就靠个别沟通根本说不清。”

她说：“我们不能做游击队，要做现代企业。”

事实证明，翟美卿的很多做法符合现代企业的管理风格，程序化，规范化，甚至当中国的反腐风暴掀起，并出台一系列制度之后，人们发现，香江早几年制定的制度居然能从中找到许多相应的条款，它们有利地保证了企业的正常发展，也保证了企业的风清气朗。

包括集团的组织架构，也进行了改革。以前公司的经营主要分布在两大块，一个在中国南边，一个在东边，东边由刘生直接管，南边由当年从牙膏厂毅然下海的翟栋梁管。两边各有做法，难成一个系统，美卿从美国回来以后，亲手制订了管理人力资源的目标纲要，简略三页纸，但却很珍贵。就在这几张看似普通的纸上，凝聚了知识的力量，一下子把整个集团都驾驭住了，她成为真正意义上的老总。有了她的控制，分散在全国各地的区域及管理层面的老总们都形成了一盘棋，制订专门会议，每个季度巡查，规定查哪些方面，效果非常明显。从集团高层到每一个区域的负责人，再到每个员工，都明确了各自的职责。甚至到每个商场的色调，员工着装，都有了统一要求。

大家很快就明白了翟小姐的一片苦心，财务管理经过一番改革，如同长了顺风耳、千里眼，对于资产负债的权衡、会计账目的规划、会计报表的制作，方便了若干倍。人力资源部也高兴不已，香江集团员工众多，过去的人工管理极为辛苦，厚厚的名单，旧人新人，交替更换，穷此不绝，压力很大。系统化管理人力事物之后，依靠人工去统计的数据大为减少，依照具体情况制订出了一系列计划，提高了公司运营。

大家跟随美卿一道，尝到了科学的甜头，也真正尝到了香江这个庞大集团的管理权威。她辛苦这些年所学到的知识，像珍宝一样散发出光彩，与她的思路和风格相得益彰，看大局、看未来，再布局，管理更加有序了。

在翟美卿的坚持和努力下，香江集团在迈向现代企业的路上又跨出了一大步。

互联网时代的来临，使得许多企业在现代管理的摸索中乱了方寸，一蹶不振。而香江集团始终井井有条，多年以后，有一家专业机构的评价到处流传：

有这么一家企业，创立于1990年，目前员工20000+，总资产500+亿，产业涉及家居流通、能源、金融、健康医疗、教育等领域；

集团高速发展，移动互联的到来，面临了更高的挑战，走心的团队很快抓住了集团需求的“痛点”，经过一番考察、诊断、分析之后，建立了内部与外部系统集成，构建了统一移动工作平台，提升了工作效率及协同能力，随时随地接入信息门户处理事务，微信平台审批日均141条，较前提升900%，

贯通五大直线（HR，财务，行政，监察，IT）流程，

实现全流程管控落地，

有效支持集团经营发展，

为未来建设社交生态圈，深化移动业务平台奠定坚实基础。

这家领先于全国企业界的佼佼者正是香江集团。

在中国企业现代化的道路上，香江集团率先而为，美卿和志强一直在不断努力地开拓与实践。