植根通信走多元化之路

成立20年来,上海贝电实业(集团)股份有限公司从创业、求好、做大到如今创新、求精、做强,公司在不断沉淀中经营通信领域内的“一亩三分地”,矢志做成百年老店

通过资木运作,成功涉足酒店、农业科技、金融等诸多领域,多元化战略助力上海贝电规模效应。根植通信领域,凭着在技术、模式、制度上的不断创新,贝电产品和服务形成了以上海为中心,长三角与内地为两翼,并远销亚、非、欧的市场格局。

核心业务:通信设备技术服务

1992年,迎来了改革开放的春天。通信行业被列为支柱行业,成为改革开放的象征。同年10月28日,上海贝电实业挂牌成立,其创始人为现任董事长郭浩根,成立之初,公司主要承接上海贝尔程控电话交换机安装业务。1994年,公司荣获上海市高新技术企业资质认证。

为了做大做强通信设备技术服务的核心业务,1998年,公司开启资木运作模式,成立上海唐盛投资发展有限公司,走多元化之路。“以通信科技为主业,既是贝电起步的根木,又是贝电的发展方向。同时贝电又认识到做强主业需要多元发展。企业发展也需要一定的规模,多元化战略可以彰显企业形象和实力。”郭浩根告诉记者。

2000年,贝电按照公司法改制为股份有限公司,“在复杂市场的倒逼下,公司主动转型,以收购方式回笼职工股,理顺股权全方位进入市场。”2005年,公司投资收购了上海锦荣国际大酒店,随后改造成挂牌四星级酒店。2009年,荣获上海市技术中心认证。2011年,公司组建上海贝电集团股份有限公司,形成一家以通信领域为主导,涉足金融、酒店、商务楼宇、绿色农科基地于一体的大型企业集团。

二十年风雨兼程,贝电网络服务体系(网络优化服务、网络建设工程服务、代维服务)和通信产品链逐渐完善,公司建立了覆盖全国的营销网络和工程服务网络,做到在通信网络集成方面提供全方位、全天候的整体化解决方案。客户主要集中于三大运营商(移动、联通、电信)与三大设备商(中兴、华为、贝尔),服务领域还涉足轨道交通、厂矿企业以及军队多个行业。

2010、2011、2012三年集团销售总业绩分别是4亿元、4.4亿元、5.8亿元,净利润分别是4600万元、2600万元、3500万元,其中受制于集团主业通信板块人工成木与供应链成木双重压力,2011年集团利润大幅回落,经过有效的成木控制与渠道开拓,2012年公司业绩逆市反弹,利润强劲回升。

科技创新:节能减排成重点

“贝电的主营业务就是通信科技服务,因而技术就是公司的第一生产力,并且毫无疑问地成为公司的资木。”郭浩根表示。为加强技术创新,公司于2005年3月对原隶属于各事业部的研发人员,进行资源重组,成立了上海贝电技术研发中心,中心研发人员总计38人,有博士3人、硕士6人、木科21人,其中一大批科研人员积累了丰富的通信终端产品和通信电源设计开发经验,已具备独立研制能力。

据贝电董秘谢永霞介绍,公司目前拥有授权专利16项,其中发明专利3项,实用新型专利13项。2010年5月,贝电被评为“上海市小巨人企业”,企业的发展迈开新的征程。同时贝电具有工信部颁发的通信系统集成甲级资质证书、上海市建设和交通委员会颁发的通信工程总承包贰级资质。

“随着通信技术长足发展,通信机房‘由大变小’,装备动力环境监控系统,以高性价比实现自动集中监控的无人值守通信机房成为市场新宠。贝电通信事业部调研发现,基站机房、机挂空调能耗占60%。2007年,公司自主研发并成功推出了贝电动力环境监控系统,实现了对机站动力环境的集中监控。同时利用自然风降温、开发300瓦恒温空调柜,使基站机房、机挂空调能耗降低30%。该技术成功申请了4项专利,经上海市科技情报所调研,技术处于国际领先水平,并被上海市高新技术成果转化中心认证为上海市高新技术成果转化产品,如今该产品被山西、河北、重庆、广东等多地运营商大规模使用。”

模式创新:整合供应链资源

随着运营商的资费竞争白热化,设备商技术要求升级以及外包金额不断缩水,贝尔项目工程业务遭遇瓶颈。通信一部针对市场变化,在2012年“上海贝电论坛——创新方案交流”大会上提交了《项目经理培养》与《供应商高效管理》两份方案,前者对项目经理在进度、质量、成木和安全管理上提出了新的考核要求,实践证明,因为该方案易于操作,使得项目整体工程毛利率提高了1.5%。

后者主要是由原来各产品线向供应商发布需求改为统一接口发放,既方便了供应商获取项目信息,增加合作机会;又解决了项目和业务主管找不到供应商的矛盾。创新的供应商管理,统一公布外包线分布情况,制定供应商考核流程及方案,执行供应商分级计划,使结算流程更加透明高效。方案试行后,公司引进了3家人力储备充足、资金雄厚的大型供应商,供应链得到进一步优化。

制度创新:拓展客户群

“贝电20年发展历程,基木平稳。但是在2000年到2003年,由于受发展惯性思维的束缚,公司客户群非常单一,业绩基木处于停滞阶段。”郭浩根透露。

为打破“小富即安”的定式思维,公司主要从制度上入手。首先是调整组织架构,从公司管理层寻找突破口;二是打开禁闭,充分到市场上透透气,加强行业交流,广泛地参与市场调研;三是对员工不断地宣传市场经济不进则退的道理。通过制度创新,以市场为导向,产品适销对路,经过三年的努力,公司客户群逐渐系统化,开始覆盖到各行业区域,产品链和服务也更加完整。

稳定的人才机制成关键

“做一流企业,让每一位员工都得到发展”是上海贝电的人才理念。郭浩根认为,科技以人为载体,管理以人为主体,这是贝电发展的规律。郭浩根不仅看重人才,更看重青年人才。贝电所属三个公司的管理团队基木实现了年轻化,部门经理都在40岁以下,而且35岁以下的占主体。“青年不仅是企业未来,更是现在的中坚。”

为培养人才,在郭浩根的带领下,公司每年都开展创新论坛,对员工提出的“金点子”,公司给予评估、奖励、扶持和项目指导。2011年公司成立技术支撑部,租借并搭建网络平台,聘请社会专家和培训师,对员工进行技术培训。为满足公司对人才的渴求,不断完善原来导师带教培训制度,完善人力资源评价体系、薪资福利体系和职业发展通道,稳定项目经理等核心人员。同时公司还与南京邮电大学、西安外事学院开展对口专业的校企合作,组建“贝电班”,走产学研之路。

尽管如此,郭浩根还是认为公司和行业没有建立一种稳定的人才机制,无法满足企业发展对人才的需求。

除了人才瓶颈之外,公司还面临着海外市场问题。早在2007年,公司产品和服务同设备商以捆绑的方式开始介入海外市场。2010年,公司开始独立在海外设立据点。2011年,海外营收实现1100万美元。最近公司积极参加乌兹别克国家电信招投标,拓展中亚市场。但是2012年公司海外市场遇冷,原因在于公司业务主要针对第三世界,这些地区决策机制与政局动荡大大牵连了公司海外业务进度。

专家评析

科技强企聚焦发展

苏勇复旦大学管理学院教授、博导、企业管理系主任上海市促进中小企业发展专家委员会委员

在企业发展模式上,究竟是应该多元化还是一元化,似乎并无定论。但是,如果多元化影响到公司主营业务的发展,那就毫无疑问应该勇于舍弃。

从贝电公司案例来看,虽然公司通过资本运作,涉及了酒店、农业科技、金融等诸多领域,但90%以上的销售额还是来自与通信相关的业务。这说明公司领导层在这方面具备清醒的意识,并没有盲目扩张,还是将主要精力聚焦于主业,而且凭借在技术、制度、模式上的不断创新,获得了很好发展。

对于高科技公司来讲,创新是永恒的旋律。尤其在当今社会,新技术、新产品层出不穷,技术发展日新月异,因此企业如果不创新,早晚会沦于失败境地。而高科技企业尤其如此。贝电公司领导层无疑充分认识到这一点,在科技上的创新方面舍得投入,成立了专门的研发中心,在相关领域获得了多项专利,也因此在一定程度上占领了科技制高点。而从公司成功因素来分析,如果说科技创新是很多高科技公司都会做的事情,那么贝电公司更可贵的是在管理模式和制度上能够自觉创新。公司在管理流程上的创新,不仅提高了毛利率,而且提升了供应商获取信息的渠道,使公司遴选到优质的供应商,这也为公司竞争力的提升莫定了基础。而公司在制度上的创新,也为更好地开拓市场,提升员工的市场意识提供了制度支持。

作为一家高科技公司,贝电公司也和其他公司一样,对人才的重要性有着切身体会。虽然公司采取了不少措施来稳住人才,并和高校合作来培养新的人才,但还是痛感人才短缺,公司发展面临人才瓶颈。这个问题如不能得到有效解决,早晚会给公司带来很大困扰。至于解决的办法,还是那句老话:“待遇留人、感情留人、事业留人。”当然,这三点如何细化和具体化,公司要根据自己的实际状况来执行。除此之外,对于高科技人才,更要注重他们的精神需求和自我实现的需求,在公司内部尽可能打开人才发展的上升通道,也可通过机制创新,为人才“内部创业”提供可能,这样既满足员工创业愿望,也可为公司留住关键人才,使真正的人才为我所用。

(2013年4月4日)