几个在校大学生一边在宿舍里打游戏一边肚子饿了叫外卖，可不是电话打不通就是外卖迟迟不来，这让他们从中找到一条商机，并且不惜为此休学创业，建成了今天的巨无霸企业“饿了么”。
张旭豪出生于1985年，2007年考入上海交通大学读硕士。2008年的某一天，他在宿舍里和同学聊天时突然感到饿了，便打电话到餐馆叫外卖，结果不是打不通就是不肯送。脾气倔强的张旭豪就想，明明有生意怎么不做呢？就这样，他和另外3名同学一起准备从送外卖开始创业了。
首先他们详尽搜集了上海交通大学闵行校区附近的餐馆信息，并将各个餐馆的菜品、价格等信息印成小册子在校园里分发，同学们要订外卖可以往他们宿舍打电话，由他们去餐馆取餐后送货上门。
说实话，这完全是一种体力活，所以不可能实行规模扩张；如果一定要说有什么好处的话，那就是他们收取餐费时是现结的，而和餐馆结算是每周一次，每单提取15%的提成，现金流十分充沛。
要想扩大规模，就必须走“互联网＋”的道路，而只有把规模搞上去才能收到规模效益。就这样，2009年4月，他们正式成立了上海拉扎斯信息科技有限公司，并且上线“饿了么”网站。
“拉扎斯”在梵文里是“激情”的意思，“饿了么”去掉原有的配送服务，专注于网上外卖订餐。与同类网站相比，它的特点是没有呼叫中心这一环节，而是电话可以直接打到餐馆里去。不用说，订餐需求无比巨大，仅仅到2012年底网站交易额就达到6亿元，网站利润接近1000万元，而平均每张外卖客单只有20元左右。
接下来，“饿了么”业务一路向外拓展，从上海发展到北京、杭州、广州各地的高教区和写字楼，张旭豪便顺势推出了APP和Android客户端，公司人数也从2011年的80人扩充到200人。
业务上去了精力不够用，怎么办？初创团队中4个人有2人认为要创业就必须休学；而另外两人意见相左，没有休学，于是退出了创业团队。但加上陆续加入的几位志同道合者，核心团队人数稳定在五六人。[6]
截至2015年6月，“饿了么”已经成为国内最大的O2O餐饮平台。但它并没有把自己当成一家纯互联网企业，甚至没有把自己看作是一家外卖公司，它的目标是要建立类似于阿里巴巴这样的餐饮淘宝。目前公司员工已经超过5000人，每天平均订单超过200万单。张旭豪满怀信心地表示，“饿了么”计划在2018年上市，成为公众企业。[7]
＋什么
●市场潜力
网上外卖订餐业务具有无穷的市场潜力，因为无论是学生还是上班族，采用互联网订购快餐已经成为一种常态化订餐方式。所以，如果能把这一块业务搞起来，前景将无限美好。并且，由于外卖送餐半径通常在两三公里之内，送餐时间不超过40分钟，所以这里最关键的是要在某个特定地域内“集中优势打歼灭战”：要么不做，要做就要做到最好，具有某种垄断性，这样才能极大地提高规模效益。
而纵观目前的O2O实践，团购网应该是做得最好的。不过，团购网也因为缺乏黏性、搞恶性竞争而备受诟病，“饿了么”要做的就是以此为戒加以改进。所以从2008年开始，张旭豪就一直在忙两件事：一是搬家，二是融资。前期融资主要是通过参加各种大学生创业竞赛，一共获得了45万元创业奖金；后期主要是2011年和2012年的两轮风险投资，仅仅E轮融资就高达3.5亿美元。
●用户体验
“饿了么”认为，服务行业只有改善并提高用户体验，才能牢牢抓住顾客。
为此，它们假设“宅男”坐在写字楼里连外面的天空也看不到，所以在网站背景图上推出了“实时天气”变化；为了弥补几个人合点一份汤无法有效分类的缺憾，它们推出了“篮子”功能，用户可以先添加多个篮子，将不同的菜品放入不同的篮子里后再一起下单；针对用户担心点了外卖后迟迟不来的忧虑，它们作出了“超时赔付”承诺。
张旭豪非常认同苹果公司创始人乔布斯说过的一句话：“CEO应该关注用户体验，关注产品本身，而不是只泛泛地讲战略。”
怎么＋
●市场缝隙
市场永远存在，永远有缝隙，这缝隙就是创业机会。
“饿了么”瞄准的恰好是互联网大公司看不上的那种小业务。所以你能看到，做这块市场的小企业很多，大公司则基本上没有，而这就给了一些新型创业企业一条生路。
张旭豪的对策是，把城市切成一块块两三平方公里的小区进行精耕细作，只要线下执行能力强，线上的感觉就会不错。线上线下两手都要硬，这就是单纯的传统行业或互联网极客所创办的网站力所不逮的了。
这种高度精耕细作有一大好处，就是会让这个地区的商家看到“饿了么”网站流量的价值，而这就大大超越餐饮概念了，甚至可以说是许多基于位置服务的互联网公司（LBS）梦寐以求的事。
你说，如果真弥补了这一市场缝隙，还用担忧未来的发展“钱景”吗！
●适时而变
在你从事“互联网＋”之前可能已有竞争对手，即使没有还可能会有后来者与你竞争，这时候你就需要适时而变，才能超越前者或甩开后者。
“饿了么”上线没多久就发现，上海交通大学闵行校区在它们之前已经有了一家网上外卖订餐网站，这也是交通大学校友创办的企业，注册资金100多万元，并且已经运营了一段时间，各方面条件都比自己好。对方是开小轿车跑业务，自己是骑电动车。更要命的是，大家都是靠向餐馆收取佣金（交易额的8%）过日子，可是对方经常贴钱和餐馆合作，例如向订餐用户免费赠送可乐或雪碧等。
在这种情况下，“饿了么”采取的对策是：一方面，把过去按比例抽取佣金的方式改为固定收费，这既能降低餐馆负担，也便于自己结账、不用上门催讨了；另一方面，花半年时间开发出了一套网络餐饮管理系统，这样高峰时段餐馆就不用手抄订单、而是可以电脑打印了，这就大大提高了效率。与此同时，还推出了竞价排名措施。
这一套组合拳打下来，“饿了么”不但彻底压住了竞争对手，而且还改变了网站的盈利方式，完成了从中间商向平台商的华丽转身。
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