成果和价值

几年后，我们在回顾21世纪的前20年时，会称其为“产品终结”时代。数字技术越来越发达，将帮助人类建立一个新世界。届时，消费者将不再满足于单纯的硬件产品，企业应通过与实体产品相关的数字化服务，为消费者提供复杂“成果”。

终有一日，软件“组织”和数据分析将渗透产业界的方方面面，推动经济进入一个崭新阶段。企业也将抛弃传统模式，不再为未知的市场制造利润微薄的“傻瓜”产品，而是瞄准顾客的即时需求，建立个性化的客户关系。客户要求企业提供“紧跟潮流”、连接软件的产品，甚至最终推出蕴含巨大潜在价值的“活产品”和“活服务”。成果提供者也可运用数字技术，监督成果的状态及其实际使用模式。

在数字化大趋势的洗礼下，B2B（Business-to-Business，企业对企业）和B2C（Business-to-Customer，企业对客户）的界限将逐渐模糊。事实上，行业数字化的一个重要特征就是：过去习惯同企业级客户往来的公司，突然间不得不像面向消费者的企业一样思考，这也就是所谓“行业消费主义”的一个表现。这意味着无论是对消费品公司还是B2B工业企业而言，最终成果体验和服务质量将成为决定成败的首要标准——最终也将成为企业价值的唯一重要来源。

这些改变是由客户态度的转变所导致的，因而也就明确驳斥了政府的普遍假设，即认为企业是推进数字化的主体。而在我们看来恰恰相反：对变革的强烈渴望显然来自需求侧，而非供给侧。

推动变革的正是行业消费主义现象的出现和“活产品”的问世。在这方面，许多国家的政府过分关注为车间数字化营造合适环境，殊不知对企业而言，环境并不是实现新型业务模式的正确出发点。

不久，我们就会习惯一种新型市场——经过反复试验的工业硬件产品摇身一变，成为可永续重构的软件载体，其利润率也将随着服务特性的增多而不断提高。

这将对企业及其产品管理方式产生巨大影响。届时，企业将融入生态系统，并与在现在看来不可能的合作伙伴结盟——这对当今大多数工业企业而言又是另一场巨变。

因此，成功驾驭这场根本性转变对工业企业而言至关重要。企业应张开双臂，迎接这段即将颠覆其运营模式、工作方式及组织方式的征程——否则，企业的市场影响力和利润率将会蒙受灾难性损失。

写作本书的目的正是帮助工业企业的领导者构建应对上述挑战所必需的关键能力——如建立统一的产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，简称PLM）系统，在产品和服务中嵌入软件和联网功能，利用数据分析实现价值创造和业务增长，在开发和制造环节建立闭环的敏捷模式，为客户提供“服务”以及构建数字和产业生态系统等等。