网络碎片化创新产品

碎片化创新产品：说它是碎片化，是因为它很小，不起眼，很另类；说它是创新，是因为它特别符合互联网的氛围：体验，互动，传播。

北京银曼电子商务有限公司是一家集生产、销售生活健康用品的企业，有“凡茜”、“宣琪”、“足季”、“浴见知己”、“发现心生”5个品牌，2013年网上销售额超过2亿元。徐长应是银曼公司的总经理。

由于独具电子商务理念和突出的销售业绩，徐长应被评为“2012年度十大网商”。他的电子商务理念之一，就是挖掘适合互联网销售的产品。徐长应说，这类产品到现在还没有准确归类，但是它天生是互联网电子商务的宠儿，它的一个单品的年销售动辄就可以过亿。徐长应给这类产品起了一个名字，叫碎片化创新产品。说它是碎片化，是因为它很小，不起眼，很另类；说它是创新，是因为它特别符合互联网的氛围：体验，互动，传播。

这类小产品是日常生活用品，有广泛的客户群体；这类小产品对目标客户有很大的吸引力，这种吸引力不是因为产品价格的低廉，而是产品带给消费者的想象力；这种想象力驱使消费者迫不及待地要向周围的人讲述自己的体验；互联网上免费的传播工具和互动平台帮助消费者滔滔不绝地讲述，从而也帮助这类产品的销售产生雪球滚动般的效果。

“搓泥浴宝”其实是一种沐浴产品，它和其他沐浴产品的不同之处在于洗浴的时候会产生一种特别的搓泥现象。徐长应说，这个产品是台湾许志彻工程师研制的，产品中出现的搓泥现象，是在产品中特别添加了来自墨西哥沙漠乌孜玉仙人掌根囊中的胶状物质，这种物质经过配方复合，遇水摩擦会粘起皮肤中的积泥。

回顾这个产品的研发过程，徐长应说被扔掉的试验品就有几吨重。“搓泥浴宝”研发成功以后，在2004年进入市场，开始走的是线下销售路线，进入小商店，产品被冷落在后排的货架上无人问津。线下销售有太多的无奈，他说，“这种产品太新了，在线下开拓市场的费用很大，是小企业做不来的。”2008年徐长应试着在淘宝网上销售“搓泥浴宝”，一个奇怪的现象出现了：“搓泥浴宝”没有广告支持，单靠消费者的口口相传，销售慢慢由热身进入佳境。2009年一个月在淘宝上销售了80万瓶，在淘宝网上成为一个奇迹。

“搓泥浴宝”在线下和线上销售的冰火两重天，让擅长营销的徐长应从一时的惊喜逐渐过渡到冷静的思考：这究竟是怎样一类的产品呢？它们在互联网上的热销只是偶然的现象吗？它们在销售上是可以被掌控的吗？它们的出现是预示着一个重要商业机会的来临吗？

有些产品很小，但可能成为伟大的发明。徐长应在网商俱乐部的一次演讲中谈到了自己的感受：

“搓泥浴宝这类产品虽然也是用配方做成的，但是它不属于化妆品。我给它起了一个名字，叫碎片化创新产品。为什么叫碎片化呢？俗一点说，它们是大公司看不上的，觉得是不务正业的产品。实际上，在全世界的发明当中，有一类发明是被称为伟大的发明的，但是这类发明看上去很小，并且不好归类，比如把铅笔和橡皮捆绑在一块销售，就是到现在还在继续卖的产品，当时它被称为全世界的重要发明之一。”

“搓泥浴宝”这类产品有一个共同点，就是它们一定是大众消费者有需求的日用产品。这样的产品很像3M公司的产品。3M公司有五花八门的发明，产品很多，给人的感觉是互不搭界，这就是产品的碎片化。这种碎片化产品的市场前景非常大，全球年收入超过200亿美元。3M是一个名副其实的“碎片化创新产品”的集大成者。在互联网以前，徐长应只是它的仰慕者，到了互联网时代，徐长应就成为它的追随者了。他这样分析自己，“像我们这样的小公司在线下是没有能力和3M一样去开拓市场的，但是我看到了我们在线上有这种能力去做，只要我们专注，熟悉互联网上的销售，慢慢地就能够成为这类产品在线上销售的领先者，再顺势而为还可以回过头去做线下的。我们成立了专门的公司，组建了专门的团队。我给我们团队的定位就是要做碎片化创新产品的集成者。”

徐长应微博上有这样一段话：“我要为顾客解决小问题，创造新价值。”徐长应认为这也是企业的一种活法，同时也是企业的价值所在。

对于这种碎片化创新产品的研发过程，他的回答是：发现需求—立项研发—不断测试—自己体验。在这个过程中徐长应一直发问：产品能不能打动自己？产品能不能满足消费者需求？产品在满足需求以外还有好玩的内容吗？

在洞察社会需求以后，在委托工程师研发之前，徐长应在中间加了一个环节，他认为是先要在网上搜索有没有，有的话，先把它买回来，再琢磨再分析。

徐长应加的这个环节，实际是一个重新发明的环节。在这个环节，他要做的就是产品力的设计。“你在感受了一个产品以后，确认这个产品是有价值的，是值钱的，那你就要着手来研发它。研发产品这里面有一个核心——要让顾客说好，并且帮助你在传播中说好，产品里面就要有某种基因。顾客说产品好不好，来源于五个信息的传达：你看到什么了（视觉），听到什么了（听觉），闻到什么了（嗅觉），品味到什么了（味觉），被触动到什么了（触觉）。产品通过五大感官让顾客得到感知，然后把信息输送到他们的大脑。大脑中心已经有一道程序，经过程序的编制，就会得出好或者不好的结果。”

举一个“QQ足泡”的例子。在“QQ足泡”研发以前，徐长应就研究了各种泡脚产品，传统的泡脚产品中都配有浓烈的中药，气味特别难闻，消费者不喜欢用，更不要说去传播了。现在轮到徐长应来做这个产品，他就必须想办法改变它，让消费者从不喜欢到喜欢。

徐长应采用了一系列办法。先是祛除产品中难闻的中药，换上以生姜为主的材料，因为生姜水可以治感冒，这是大多数人都认同的常识。为了帮助传播，他们配合的广告语是“怕感冒你就泡一泡”。同时，徐长应还在产品中添加了薰衣草系列，让消费者在使用的时候会嗅到满屋子弥漫的淡淡的薰衣草香味。薰衣草可以帮助入眠也是一种常识，同样为了帮助传播，他们配合的广告语是“睡不香你就泡一泡”。最后，他们还在产品里添加了一种成分，把产品做成药片状，让产品投入水里以后会咕噜咕噜冒泡。

“QQ足泡”进入市场后，两个月的时间里销售了900万片，一天的销售量相当于银曼公司在北京几家工厂的一个月的生产量。

徐长应最初把碎片化创新产品理解成为是网络上的爆款产品，但很快发现不对。互联网上的爆款产品，一般都是靠惊人的折扣加创意的营销氛围组成的，卖家要的是影响力，但它们一般都无利可图，产品的市场周期很短，不会产生绵延不断的传播效应。

后来，徐长应接触到了产品力这个名词，觉得很像对碎片化创新产品的概括。产品吸引力由三个独立的核心力量组成，它们分别是驱动力、想像力和影响力。它们各自都能够单独发力，从不同的角度对目标或消费群产生吸引。然而产品力这个名词对碎片化创新产品的解释还是不够贴切，产品力是一种单向的吸引力，而碎片化创新产品不仅能够吸引自己的目标消费者，而且能够让目标消费者说话和传播，吸引更多的消费者。

徐长应认为一两个产品成为爆款不算成功，企业要做的事情是要把成功变为一种掌控。如何去打造这种碎片化的创新产品，他们提出了“孵化”的概念，分四步完成：第一步，洞察顾客未被满足的需求；第二步，在产品中植入可以传播的元素；第三步，在营销过程中激活传播元素；第四步，还要有坚强的意志力。

关于向消费者传递产品信息，徐长应分享了几条经验。

第一条经验是不要轻易去改变多数人脑袋里的超强信息，“例如，我们在洗面奶里面加了洋甘菊精油，但是顾客从来不知道洋甘菊是什么东西，是什么味道，他脑袋里没有这个元素，他闻到这个味道，就和脑袋里现有的元素对照，对照出来以后的感觉是酒精味。很正常，他脑袋里最像的这个气味就是酒精味，因为他脑袋里储存的信息有限，他根本不知道洋甘菊是什么气味。顾客脑袋里面储存了很多信息，它们是相通的，如果这些信息很强悍，我们就不要轻易去碰它们。”

第二条经营也是更重要的经验，就是通过顾客的听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉，动摇他们脑袋里原有的超强信息，最后让顾客发自内心地说好。徐长应的方法，不是在五个感官上都要超越消费者脑袋里的信息，在五个感官的接触点上，只要把其中的一样做到位，做到极致了，顾客就会主动地说好。

最好的营销、最伟大的营销是让顾客来帮你销售，顾客传顾客。人们更喜欢的是让他们眼前一亮的产品，是能够让他们津津乐道去传播的产品。在互联网时代，特别是各种低成本、无成本的互动平台和工具的出现，可以让口碑传播走得更远。

这种碎片化创新产品在网络上的销售和其他产品有什么不同呢？徐长应的经验是分为三步：

第一步，生产少量样品在微博上找顾客体验，组织粉丝提建议、写分享；

第二步，大量生产，同步广告投放，让更多的人体验；

第三步，组织分销，让更多的卖家来卖，最后引爆市场。

图2-9 微博营销

在淘宝网上，徐长应是网络广告最早的试验者之一。他认为一个口碑再好的产品，也需要有引爆力量，问题是你在什么时候去引爆它？徐长应的道理是：在互联网上做销售，有好东西你就要卖得快。网络一个特征就是快，要快速占领第一的位置。你把第一的位置占领了，消费者认可的是你，模仿者就会对你望洋兴叹。比方说，网上的“搓泥浴宝”有卖四块多的，有卖五块多的，有卖六块多的，但是徐长应的搓泥浴宝卖十几块，仍然占了80%以上的销量，原因第一是产品的品质确实做得不错，第二就是卖得快，卖出名气来，稳稳坐在第一的位置上了。

徐长应洞察需求，但并不靠自己完成研发，他说，“我们的研发机制特别好，我特别想整合，不敢说全球吧，至少是外地的资源。比如你有什么好东西，我不用调查，我就凭判断，加上对市场的了解，我一看靠谱就来投入，我们来做，然后在项目上实行技术提成或者股份，不是一下子买断。生产我来，销售我来，我只要配方。发明人出的是智慧成本，我们有专门的团队，有能力将创意和设计转化为产品。”

徐长应解释了几款产品的研发经过。“搓泥浴宝”的发明人叫许志彻，是一位台湾工程师。许工因为“搓泥浴宝”而出名，在北京的工程师圈子里被称为“许工现象”。徐长应的理念是：社会上的工程师不仅有资源，还有一种成就感的需求。他们看到了一个基本事实：工程师的自我价值，需要通过和企业的合作来实现。企业的做法就是投入，从整个项目去判断，到策划到包装到产品进入市场获得销售，企业要担当的是敢作敢为。项目赔了就是企业的，工程师没有任何损失。企业要发展的是自己的价值观，独特的经营之道，让社会上的工程师都和自己合作。

徐长应说：“我在网络上是快乐的，真的快乐。我们开发新产品，被顾客认同了，就很有成就感。公司进行了大的结构调整，每个部门都动起来了，不再是我一个人在战斗。”

银曼研发的新产品越来越多了，原因就是有了一套跟工程师合作的生态机制，这套机制虽然还在逐渐完善中，但是已经有许多工程师找上门来，要求和他们合作开发更多的碎片化创新产品。公司未来开拓全方位渠道，将线上各类网络资源和线下的商店全面结合，让一个个碎片化创新产品星罗棋布在全国的大中小城市，同时在互联网平台上发挥影响力。

注释

[1]案例摘自阿里商业评论《徐长应和他的碎片化创新产品》，http://www.aliresearch.com/blog/article/detail/id/20416.html.