需要怎样的人才

案 例

沈阳一家文化创意公司要招聘一位策划人员。前来应聘的候选人不少，其中也不乏优秀的人才。但是在具体的考核环节中，负责招聘工作的HR常和招聘岗位的部门主管意见不统一。HR觉得合适的人才，部门主管不满意。部门主管觉得有潜力的候选人，到了老板那里又被“枪毙”。就这样，一个策划人员的职位一直没人空缺。

这种情况在很多企业的招聘中都会出现，负责招聘的人员意见不统一，评价差异很大，有时甚至是同一个考核人员面对同一岗位的不同候选人有不同的评判标准。这些导致一个岗位的候选人很难确定下来，拖延了招聘时间，增加了招聘成本。

标准不一致、候选人难以确定的一个重要原因，便是企业内部没有在招聘之前做好招聘职位要素的分析，从而让HR不清楚所要招聘的岗位到底需要什么样的人才。

对招聘岗位做好职位要素分析非常有必要。这样才能清楚地知道岗位需要什么样的人才，这个人才要具备怎样的素质和能力才能胜任工作。在明确岗位需要怎样的人才之后才能统一考核标准，不至于在具体的考核过程中意见不统一。

通常情况下，对一个职位进行分析，要分析这个职位要求知识、技能、自我认知、社会角色、动机、工作条件等。这些都是一个职位所要具备的要素。比如说销售岗位，它比较重要且基础的职位要素就是进取心、目标意识、善于同人交往、沟通能力强、抗压力强；比如技术岗位的职位要素，就是操作能力强、善于发现、爱好钻研、学习能力强、善于解决问题，有的岗位会在人际交往能力方面做出要求。

在确定职位要素的手段中最为有效的手段即是以同岗位上最为优秀的任职员工为参考标准，分析优秀员工所具备的能力素质。这就是我们常说的胜任力模型，又叫胜任特征，它是指能将某一工作中能够带来的绩效高、成就卓越与绩效低、成就一般的人区别开来的深层特征。在企业内部的同一个组织、部门中，岗位不同，对员工具备的胜任力内容和水平不同；同时，在不同组织和不同行业中，相同或者类似的工作岗位上，员工的胜任力特征也不一样。

在分析出一个岗位所需要的职位要素之后，企业就需要将这些职位要素罗列出来，然后按照必要程度和重要性进行排序。因为对于候选人来说，很大可能是他没有完全具备应聘职位上的所有要求，但是这并不意味着他不适合，只要他具备基础且关键的素质就能胜任工作，对企业来说就是合适的人选。

对于企业要素的分析，企业还需要用人部门的参与，共同制定职位说明书（JD）。要确定基本工作职责和任职要求是否准确地描述了业务的需求，原来的JD是否能满足，制定的JD是否科学合理，是否会对其他的岗位设置有影响，是否具有可操作性。

在企业的招聘工作中，职位说明书是招聘的基本要求。招聘人员在招聘的实际工作中，要考虑团队的发展阶段和人员结构的搭配。用人部门所处阶段是新业务的开创期还是成熟业务的稳定发展期，不同阶段的招聘需求是不一样的。除此之外，新招人员与团队现有人员之间的搭配也是需要考虑的问题。一方面要考虑人员性格的搭配，如原有成员性格内向，新招的人员可能需要外向一些以便与外部部门沟通；另一方面要考虑团队人才梯队的问题，团队成员的工作经验、能力素质最好可以形成一定的梯队，便于团队的管理和长远发展。还需要考虑部门现有人员的关系结构和团队氛围带给新加入人员的影响，以及其他特殊的用人要求。

这些问题对后续招聘能否成功是至关重要的，都是企业在职位要素分析中应该认真考虑的部分。