马芸
CIPT注册国际职业培训师、CPCP企业教练、职业生涯规划导师。为上海资深人力资源管理师及企业管理者，擅长组织发展建设。有近20年的工作经历，在集团性企业、跨国公司、大型国有企业历任人力资源经理、人力资源总监、首席运营官等职。丰富的经验使她对企业的经营模式、人力资源管理、品牌运作、运营分析等有着深入的理解，为企业、高校做过多次人力资源专业培训。课程理论与逻辑性强，教学方式活泼生动。
大家下午好，很高兴认识大家。我的名字叫马芸，和阿里巴巴的马云音同，字不同。希望我未来朝着他的目标越来越近，希望大家有机会往成功之路上走向成功。
我是吃草的马，我的云上面有一个草字头，我不是在天上飞，更多脚踏实地做一些事情。可能是人力资源出身的习惯，我有18年的人力资源管理的经历，是1997年开始工作，在18年职业经历当中，我有三个行业的经历，第一个行业是金融，第二个行业是第三方咨询公司，第三个行业是房地产设计。我有五个转折点，这五个转折点，是我整个职业生涯的变化，跟大家做一些分享。第一个转折点是从金融行业的业务转为了第三方人力资源；第二个转折点是从第三方的咨询公司HR转入在企业内部做人力资源，这是从第三方进入企业内部看企业的转折；第三个转折点是从企业的HR步入了企业内部运营，从整个公司的业务角度去看人力资源；第四个转折点是从运营的角度转为职业培训师，最后成为一个独立创业者。这里面是一步一步从企业内部运营的员工转为职业经理人，成为追求梦想的人。
在今天开始话题之前，问在座的大家两个问题，第一个问题是，你怎么看待让他人快乐。第二个问题，在以往的职业经历中，有没有让你快乐的人或者事情？我准备了一些小礼品，回答问题者可以得到小礼品。
听众：自己微笑，带给别人也是微笑的。
马芸：你在以往的工作当中，有没有碰到过让你觉得快乐的事或人？
听众：应该有。
马芸：有的，能给我们分享一下吗？
听众：我是投诉部门。
马芸：你是投诉部门，接收到是抱怨，你希望客户给到你微笑。
听众：对。
马芸：谢谢你。还有吗？
听众：我先说第二点，我工作蛮多年了，但是在前两年碰到一个人让我有很大的变化，他是一个很特别的人，他与其他人有一个很大的不同点，他遇到问题以后会从你的角度考虑问题，为人处事让你觉得很舒服。
马芸：他给到你一种你被他理解了的感觉。
听众：被他理解，同样他会通过自己的努力去帮你解决问题。
马芸：帮助你解决问题？
听众：对，让你提高，很无私的感觉。
马芸：你感觉受到他的帮助，而且自己有了提升。
听众：后来他做另外一些事情的时候，有时也需要和大家合作，我发现大家都很愿意跟他合作。他遇到问题以后，我们都会尽自己最大的努力帮他解决问题
马芸：你看到了当他付出以后，大家反过来给他一些帮助。
听众：对的，确实是这样。
马芸：谢谢你。在座还有谁想要分享？如果这样的话，刚才两个不同的例子，给到大家什么样的感受？我们可以看到，刚才虽然只是短短的两个例子，但是我们抓到不同的点，首先是我们发现每一个人快乐的点是不同的，为什么？因为两个人有不同的背景，不同的职业需求。第二个，在整个职场中，我们讲的职场快乐，不仅仅是简单的高兴，心情放松。而是做到令对方满意，达成对方需求的含义，最后达成共鸣。我们今天要讲的让他人快乐这个主题，不是简单的大家脑海中的印象的那种让对方微笑，实际上背后存在的很多职场当中可能需要的要素。
这是卡耐基的一句话，“一个人事业的成功，只有15%是由他的专业技术决定的，另外85%则要依靠人际关系”。大家看到比重关系是截然不同，前面是敲门砖，后面是决定你成功的大的因素。
先看整个人际交往的过程，在整个人际交往的过程当中一般来说分为五个步骤，我相信刚才一位女士给我们分享的案例，已经让我们窥探到当中的一些奥妙了。在整个步骤中，先从陌生开始，我们认识他了，慢慢的我们接受了他成为我们的伙伴，再之后当他和我之间建立信任关系之后，他令我们快乐了。为什么快乐？他触动到这位女士的需求，而她的需求是支持、帮助她提升。最后我们发现，反过来，这个人得到了什么？得到了合作者。我们看整个人际关系的过程当中，慢慢地五个步骤就产生化学效应。今天特别把中间第四个黄色部分给大家分享，到底如何让他人快乐。
让他人快乐和职业发展成就因素的关系。
大家看这张图，其实我们都知道，在整个职业发展成就因素当中有两个不可或缺的因素，一个是个人，他需要有些什么样的因素在里面？第二个，他要知道他自己能够做什么？我可以做什么？第三个，他是否愿意做这件事情。这三部分是他自己的认知以及对自己的技能、自己的意愿三部分的整合。如果他能达到这个程度的时候，我们再跟企业去匹配，整个企业当中，有企业的战略，企业的文化，企业的体系，企业的人，怎么跟他匹配也是个问题。这里讲得比较抽象，之后会举例子给大家。
在座所有人当中，从事人力资源方向的请举手。我今天举的例子是关于人力资源的例子，我们知道作为人力资源，实际上当真正碰到一些事情的时候，不可避免也会进入一些误区。
之前我有一个朋友，是非常资深的人力资源经理，他曾在世界五百强公司工作，然而最近一次跳槽，却非常失败。因为他之前在应聘的时候，他看中这家公司有几个因素，一个因素是他的孩子今年上小学，接下来需要花很多精力陪伴孩子，因为他在苏州工作，经常要来回赶，每天坐着火车，工作地点离家太远。他要找个相对来说时间上能够控制的工作。另一个因素，他当时的薪资很高，希望薪资不变，他希望在新的环境当中，能够有一个稳定的薪资增长。第三个因素，他希望在整个工作当中，能够把自己的能力发挥出来，因为他是一个很有目标导向的人，希望受到公司的认可。
在整个的面试过程中，他面试好几轮，见了直属上司，人力资源分管副总，也见了公司其他部门经理，也见了公司的老总。在这个过程中，这个公司的老总非常好，对他非常温和，而且愿意倾听他的声音。他觉得很好，未来在这个公司当中和大家相处很容易。同时，这个公司离开他家近比较方便，上下班时间稳定基本没有加班。而且对方给出非常满意的薪资。
从我们的角度感觉，这是一个非常理想的工作。事实情况却令他非常沮丧，仅仅是很小的两点因素。第一点，这家公司要求全员考勤。不管是什么职位，进来之后每天上下班打卡，这点让他很不适应。他觉得自己是人力资源的高管，他应该有自觉的自控能力，公司应该对他有极大的信任度，怎么通过这样的方式要求他每天打卡。第二点，他没有独立的办公室，正巧他去的公司面试的时候，面试之后这家公司搬到更大的环境当中，但是公司并没有考虑人力资源经理这样的职位，整个人力资源是大办公室，他很不适应。
说实话他在跟我们交流的时候，我们发现，实际上他这个人非常在意被认可，他觉得在这两点上，感受到公司没有认可他。他很不适应。大家看到没有，当一个人我知道我可以的时候，他发现企业的战略文化体系和人不匹配。刚刚看到的考勤、办公室和文化有关，因为老板很好，希望和大家融合，这个公司大家并没有很明确，每一个高管都有办公室。同时体系要求很严格，要求大家上下班考核体系。
在这上面显示出两点跟他不匹配，这个原因出在这里。当我们看到这个人在企业环境当中，员工像一个植物，或者是一朵花，员工希望在这里茁壮成长的时候，根茎获取养分的能力不够。这个枝干是帮助我们更多地取得企业的信任和资源，然后帮助我们更茁壮地成长。这个问题主要出在个人，他并不快乐。我们就讲到，跟今天讲到的主题，他不快乐，让别人快乐的关系在哪里？刚才看到前面那张图，只有当我们自己快乐的时候，我们才可能影响到周围人，然后周围人才可能反过来给到我支持，也就是说互相之间合作在这个基础上慢慢前行。
现在我和大家一起分享一些例子。
第一个案例，这是一个真实案例，我尽量把我自己身边遇到的一些情况跟大家做一些分享。Mary是名牌大学金融专业的毕业生，她毕业以后，立马被一家证券公司录用。证券公司一开始是把她分配在总经理办公室，她觉得非常开心。没想到刚上班，总经理要求她在一个月之内把积累的文件整理归档。Mary有很强的自我驱动力，她一开始也很认真地做这件事情，很快把所有的文件，分门别类整理好，按照档案的管理规则去装订。慢慢她感到，这个工作太枯燥了，觉得自己的价值没有发挥出来，而且她看到同期进来的同学，或者同事在一些业务部门或者其他岗位上做得非常带劲。她的抱怨就出来了，她想自己是一个名牌大学生，是读金融专业，竟然让我做文员的工作，再这样下去就要辞职。这是她的现状。
你们觉得她接下来有没有什么变化？有没有什么感觉，如果接下来快乐地在这家公司工作，有没有需要改变的地方？故事之后发生了什么？
听众：首先要转变角度。
马芸：要转变角度。
听众：文件归档会了解到公司很多信息，重大决策，将来走上更高的位子。这是有利的方面。
马芸：你是做什么工作的？
听众：我是做金融。
马芸：你有过这样的经历吗？
听众：这样经历没有，类似经历有。
马芸：你当时按照你今天的想法去转变自己的？
听众：对的。
马芸：我觉得今天在场有一个非常明智的听众，确实Mary最后是这样做的。谢谢你的回答。也帮助我们解答了这个故事之后发生的事情。这个Mary突然发现，我既然可以接触到总经理所接触到的文件，何不通过在这个文件的整理过程当中，去了解整个公司的经营状况，了解整个公司的业务布局，甚至知道公司未来的趋势，我可以通过自己的能力分析，这对我未来进入具体的岗位以及对公司有全盘的了解。她的思维改变了，很愉快地投入工作，而且不仅完成领导要求的工作，同时在这个过程当中，竟然学到很多企业管理的知识。这是其他部门员工没机会接触到的。
听完这个故事，大家有什么启发？通过这个故事，有没有给到你们一些对于职场的感悟？在座有没有谁说说自己的一些感悟？
听众：我觉得给我的感悟，作为刚刚毕业的大学生，对自己的定位要准确，要有好的心态，还要学会换个角度看问题。
马芸：要换个角度看，在不顺利的环境当中，他可能带给了我们什么？这个故事给我们什么启发？我们会发现机会在抱怨当中，我希望在座所有人未来碰到抱怨的时候，记住这句话，我今天抱怨了，我在这个抱怨的过程当中，实际上就是机会，我们看看在这个当中有没有机会给到我。我们要学会在窘境当中学习，这是一种能力。同时，与自己比较，尽量不要与其他人比较，否则你的心态会更坏。而且我们要乐观地坚持，有时候我们再走一走就会发现很多你之前没有想象到的东西。
在这儿与刚才那位听众一起我们分享的是一样的。我们发现，我们要换位思考，我们要保持良好的心态。我讲到HR的例子，那个HR现在抱怨了，他在这两个机会当中，看到了其他的机会的时候，他有可能就不会抱怨的。他发现整个公司要求每个人都打卡，说明这个公司，人人平等，作为他来说他可以平等地跟管理者对话，他可以看到这个企业文化好的地方。没有独立办公室，他可以跟团队更加紧密地合作交流，有什么问题可以直接去解决问题，而且我也能看到我的团队工作当中发现什么，这是另外角度在窘境当中了解发现对他工作有利的地方，对他工作开展更有帮助，他开展工作更轻松。他换个角度，就不太一样。
首先我们可以看到，如果我们要学习让他们快乐，首先自己要有能力让自己快乐的心态，这是一个基础。
这是美国心理学家麦克利兰教授的冰山模型。我们通常看到对方的行为，包括自己和别人接触的时候，我们的行为背后有很多内容去支撑，我们日常当中，我们能通过与对方的互动，看出这个人具有哪些知识，他有哪些技能可以把工作中的事情做好。背后有很多层意思，这个人的态度，价值观，这个人对自我价值的认知，这个人的性格。最后内在的驱动力、动机。为什么和大家分享这个图？在这个图当中，由上至下，最大的关键点是越到下面，越难改变。在平时应聘的时候，有的公司会要你做性格测试，有的公司进去以后马上有新员工培训，告诉你整个公司理念是什么，价值观是什么，我们公司的文化是什么。为什么公司没有做到对你内驱动力的评价，是因为那些东西很难改变。所以很多公司，首先在性格测试这一栏，把一些人筛选出来，待进到企业来以后，因为随着价值观的植入，是慢慢容易改变的。这个时候，这个公司就会去嵌入这些活动在里面。
我们今天所讲的，让他人快乐是一种能力。我认为，至少我们应该从态度层面先去改变，然后再教会大家一些技能。让他人快乐的能力有了，慢慢去培养，行为就展现了。
下面跟大家分享一个小故事，科学家做了这么一个实验，他们把一个跳蚤放在试管里，试管上用玻璃盖住，很高。这个跳蚤在里面会跳，一下就碰到那个玻璃了，它慢慢就降低了跳跃的高度。过一阵以后，科学家把跳蚤拿出来放到比较低的试管里。在这个试管里，同样盖上了玻璃，这个跳蚤又在里面跳。大家想象一下，这次它会越跳越低，这次又碰到了，比前面高度要低一点。这时候科学家再把它拿出来，放在更低的试管里，这时候跳蚤继续跳，慢慢它发现又撞倒了，再跳低一点，这么来来回回，降低高度。最后跳蚤不跳了，科学家把这个跳蚤从试管里拿出来，这个时候是没有试管的，但是跳蚤也不跳了。没有试管挡住它怎么不跳了？实际上这个跳蚤的行为慢慢的被它的态度以及技能给影响了。这说明一个道理，环境改变一个人的态度，在这里也就是环境改变了跳蚤的态度。跳蚤的态度改变了它的行为，最后，它的行为变成习惯性行为之后，就不跳了。这里面的逻辑是，环境改变了态度，态度改变了行为，行为改变了习惯，习惯就是当你不断重复这个动作的时候，慢慢第一时间的条件反射。习惯最初来源于环境。让别人快乐是一种能力的话，今天先让自己建立起快乐的态度，实际上在建立这样的环境。因为你有了这个态度以后，你已经给自己创造了可能让别人快乐，互相快乐的环境，然后再转变我们的态度，对待别人，之后我们再去建立行为，这些行为做多以后会成为很好的习惯，职业习惯。而这个习惯就是我们刚才看那个花茎，这个花茎就慢慢成熟了，就算有任何的风雨飘摇，它还是非常的坚强。
第二个例子，在坐经常碰到，是一件很小的事情。总经理要求秘书安排会议，明天的上午九点开部门经理的会议，帮我通知到所有部门参加。
秘书A，马上回家拟了一个邮件通知书，马上预定会议的场所，以及会议所需要的设备。他参加了会议，并做了会议纪要。最后，会议结束后，他把会议纪要整理出来发给所有参会者。流程没有错，他做的非常到位，每个节点都做到了。
B秘书马上追上去，问老总，这个会议是平时的例会，还是更重要的会议？老总说很重要，正好是集团领导下发一个任务，明天立马通知到所有部门经理，让他们知道这个事情。秘书B这时候追问第二句话，有没有什么我需要帮忙准备的资料？有的，我现在还没有把所有的资料拿到手，你帮我问集团要资料。这个秘书的行为是，接下来他第一个跟集团去沟通有关获取集团下发的一些相关资料，经整理后打印出来。然后他立马去通知了所有在公司的部门经理，并对部门经理提醒一句，这是紧急会议，非常重要，如果你们手上有一些事情可以推掉，请务必推掉来参加这个会议，如果明天不能参加，请告诉我，我会帮你协调。在会议前30分钟，秘书B给到这些部门经理再次电话确认，确认一下30分钟以后能不能准时到达会议室。接下来的流程差不多了。
我们看一看秘书B所做的事和秘书A有很大的不同。这个故事中的A和B两个处理事情的行为背后，给到你们什么样的感觉？你们觉得最大的区别在哪里？如果你们是总经理的话，肯定觉得B做得比A好。那么这个A和B，到底有什么区别？有吗？
听众：积极和主动。
马芸：能积极的配合工作。
听众：完成任务不是被动接受任务。
马芸：完成任务，不是被动的接受任务。这两点说的非常对，我们看到了秘书B非常积极主动的去了解领导的一些需求，而这些需求是一开始任务下达者并没有主动表述的，作为任务下达者，为什么他不会主动表述呢？这他并不说明他对秘书没有这个需求。这个秘书挖掘到领导的潜在需求。多问几个为什么？你这个重要吗？还有什么需要我准备的吗？这个为什么背后有一个PIN的原因，他很懂得问“为什么”的技巧。其实他是非常专注整个任务的结果，而不是仅仅被动接受任务。我们会发现经常有一些人，走了流程，似乎每一步都做到位，但是结果不能令老板、上司、同事满意，这是因为他没有从任务的结果去考量这件事情。
在这里给到大家一个工具，这是我这么多年来的心得。一般来说，在这样的流程当中，我们以往在公司内部，在做内训，有很多公司称这个内训叫项目管理。通常公司在做项目管理的时候，培训的原因是在项目管理当中，他们有可能是一个多人协调，多团队协调的过程。同时，他是一个多任务的过程。所以他发现很多人实际上没有经过这方面的培训，所以没有这种意识，所以在做内训时有一个任务，项目管理的培训。
我今天把它拿出来是想告诉大家，在整个职业生涯规划过程当中，或者在你整个职业生涯中，你每天所做每一件事情，甚至每一件事中的每一个步骤，它都是项目管理，希望今天大家带着这个知识回去，未来可以练习一下，这个是一个项目管理的意识。
项目管理第一步有任务下达，第二步是提问，我再次问这个任务背后的含义，和对方对接，我们要达成一致，这里面不仅仅是字面上的意思，我们要问“为什么”，背后有三个定义：首先这个人所处的职位，他的需求；其次，这个人的利益点，他关注的利益点在哪里；最后，他的需求。我这样讲太抽象，给大家举个例子。
我们这个团队前一阵刚刚接了一个拓展的项目，客户当时给到我们的信息是，因为我不知道你们拓展团队的专业性，我们第一个先做一场，这场做完如果顺利的话，接下来做后面两场。我们团队当中，有一个同事是专门负责跟所有拓展老师的接洽，包括场地、车辆等等，因为整个拓展过程当中，我们做的是一种复杂性的拓展，会有不同的团队配合，我们是做了一个项目“组织的概念”。这个女孩做的是大项目当中的小人物，她要确认这些资源是否到位，确保整个拓展的顺利进行。
她做的事情是这样的：客户在当天拓展结束后，还有后面两场，时间是23号、24号。那个女孩子第一时间和拓展师沟通，23、24号时间有没有？这个时候，其中有一个很重要的拓展师跟她讲，23号这一天已经接了其他任务，可能参加不了。不过他会负责推荐一个和他一样资深的拓展师带队。从女孩的角度，她当时做的第一反映，这个人已经给了一个替代方案，没有问题，她并没有跟团队其他人解释这件事情，也没有提到这件事情，因为在她心目当中，她认为这件事情处理完了。
但是，当天我们发现另外一个拓展师临时有事情也不能参加，这缺席的两个人在拓展团队里属于最重要的人，一个已经不能参加了，找了一个新手替换，有可能他的能力是很强的，但因为我们没有合作过，心中没底。另一个也是资深的，但因故不能参加了。而他推荐的另一个人也不能参加。这样一来我们就不能确保项目按质按量完成，同时，也没有办法向客户交代。如果我们和客户说，临时替换两个讲师，客户会怎么想。今天向大家举这个案例，是和我今天讲的内容有很大的关系。我们在与女孩沟通的时候告诉她，要有防范风险意识，以后这种事情不可以再发生，为什么当时没有如实及时反映情况？她说自己觉得这个事情解决了，没有必要讲，我认为换个老师并不重要。
这里面出现什么偏差？这里面出现责任的跨界，这是在整个团队当中，责任跨界。她的职责只是跟这些人联系而已，真正的决定并不是这些人去操作，或者当出现问题的时候，解决的责任在于其他同事，她越俎代庖，自认为可以用一些解决方式去解决了，首先责任界线越过了。可以说这个人很有主动性，是解决了问题。但是，因为这不是他负责的事，他应该把这个解决结果告知有这个责任的人，现在有这样的情况，给负责人再次判断的机会。但是她没有这么做，这是从责任层面讲，她在这件事情上做得不恰当。
再看项目管理出现的问题。项目管理和大家离得比较远，实际上我们想想看他的任务是什么，他拿到的任务是，我们需要再次确认所有的拓展团队是不是到位。第二个，这个时候提问，“为什么”没有做？有时候，我说的提问不是真正的我需要与任务下达者沟通，而是要站在他的角度想一些问题。在整个的工作当中，任何一件小事就是一个任务。有些小事，你既是任务的下达者，又是任务执行者，你多提WHY是很有感觉的。“为什么”怎么提，谁提出这个任务的，谁是团队当中负责整个协调的人，他为什么下达这个任务，你要跟其他的人沟通，是不是这些资源还在？任务下达者要对接客户，他在意的是客户满意度，不能让客户感觉到有风险，对自己的团队不信任。最后他需要的是所有的团队成员都按部就班，不要出差错，不要替换人，这样最安全。
任务下达者的位置，利益和需求，这三点完全是匹配的。如果这个同事当时已经想到这一点的时候，实际上这里面就有问题了。因为替换了老师，有可能客户会不满意。替换了老师，导致整个团队并没有达到需求稳定性。这些信息，我就要有义务的去协调。这是项目管理第三步，资源，他要协调。首先要找一些跟这个人同样有能力的老师，了解他的背景信息。还能要去跟这位老师对接，问别清楚这位老师能否暂时替代临时不能来老师的职责。他要控制风险，如果这些老师都不行，风险有可能怎么去替代？最后导致的结果是什么？有可能，今天我们跟他沟通下来，用这样的思维方式在跟他沟通的时候，最后给到我的结果是，如果我当时这么考虑了，如果当时用“三个定理”的原理沟通了解，我会告知大家有这么一个变化，一定把这个事情放在很重要的阶段跟大家交流。
大家看看，这个就是了解任务背后需求的工具，希望大家未来可以锻炼一下。我们在做这个练习的时候还会做其他练习。举一个例子，一个人有一天在回家路上，接到妻子的电话，让他买点面包回家。一般来说，这个人随便买一些就可以了。有的人情商稍微高一点，会问妻子喜欢吃什么面包，我给你买，要几个之类。在问的过程中，我们会挖出什么信息？有可能老婆回答，不是我吃，正好我朋友来了，他有个儿子饿了。有可能说不是的，女儿明天参加春游，我忘了给她买，你给她买一点。当你在去提问“为什么”的时候，你会发现导致后面你的资源，使用的风险，结果完全是不同的。第一种挑了老婆喜欢的面包。第二种挑了一个小朋友喜欢的面包，第三种挑了女儿春游的面包。这些结果是完全不一样的，这种结果导致了作为任务的下达方满不满意。其实这种开心满意，不是他能立即感受到，但是他立马会觉得今天这件事情你做得很好，如果每一件事情都这么做，你让周围的人开心了。我们的开心不是简单给你讲讲笑话，今天有的同事感冒了，我告诉你吃什么药，不是生活上的关心。当你与他互动的时候，能够满足他的潜在需求让他开心。职场当中让他人快乐是非常重要的因素。
最后一个故事，是一般普通同事之间的对话，相信很多人都碰到过这样的情况。Angela和Jack在一起，这时候Mary跑过来跟Angela说，我电脑文档出现了问题，你帮我解决一下。Angela说好，我帮你解决，但是解决半天没有把这个问题处理好。这时候Jack看到了，来帮助解决，这么简单的问题，你们电脑水平真差。有可能他的口气比我更深一些。我相信在座的，也会碰到这样的情况。明明他帮了你，到最后发现你并没有感激他。是什么原因没有感激？他沟通的方式有问题。另外，这个Mary是什么感受？这个Angela是什么感受？Jack以后再请Mary和Angela合作的时候，估计他们不会愿意和他一起合作，因为他们之间有了隔阂。这里面最大的问题出在尊重上。
这个是我在整个18年职业生涯当中，做HR看到最多的一类案例，我们为什么会发现，招了一些高智商、高学历、高技能的人，但是在工作当中，他一个人独立做事情不错，可一旦把他扔到团队当中，就会发现他不能和别人合作，这就是尊重的问题。尊重体现在行为当中的点点滴滴，它其实是价值观的问题。这就是刚才看的冰山里下面一个层级，你们看现在有很多公司企业文化里，都有团队合作、互相尊重。只有在这个前提下，你才会有一种态度，有尊重的价值观，有了尊重的态度，你才有了尊重的行为。
刚才讲的是技能层面的东西，都是可以练的，如果你没有尊重他人的思维，你即使做出的行动是帮了别人，但对方可能也并不会领情。这就是为什么现在很多父母从小培养孩子要尊重别人。尊重不仅仅是态度上的尊重，还要尊重对方的观点。我们发现高智商的人往往不懂得尊重，因为他们太优秀了，他们觉得很简单的事情，为什么其他人处理就变得那么难？他们本能地以从上往下的眼光来看别人，他们并没有尊重对方的立场，没有尊重对方的能力，也不会站在对方的立场和能力下体会。
另外，我们要练习建立客户思维，这是很多公司在做的大量的培训。我做过客户服务的培训，即使有些不是客户服务的部门也在做客户服务的培训，现在很多公司在推广内部客服的概念。现在部门和部门之间需要磨合，原因是在和对方沟通的时候，是站在自己部门的立场上，并没有把对方的部门作为内部客户去看待，所以没有客户思维，但是客户思维会带来很好的客户反馈。一旦你把他作为客户，其中的潜在台词就是：这个人是你的衣食父母。因为只有客户会给你带来业务，客户会给你带来利润，客户会给你带来奖金。这个时候你自然而然从客户的角度去考虑问题，去帮助他们控制风险。当我们有客户思维的时候，那么尊重他人是可以达成的。
刚才讲的这三个故事给到大家金字塔的作用，如何让他人快乐，我们有三个步骤，第一个步骤，首先有让自己快乐的能力，有让自己快乐的态度，有改变环境的态度。还记得那个跳蚤的故事，我们千万不要轻易的被环境所影响。
第二个步骤，我们要学会问“为什么”，这是可以练的。回家之后，你们可以思考一下，随便拿一个任务单出来，试着问“为什么”，看看你下达的任务。你回家，你妈妈说快来吃饭了。这时候可以想像，母亲叫你去吃饭，她的利益点是哪里？她的利益点是希望你能够健康，不要影响身体。她的需求是什么？需求是你最好现在马上去吃饭，菜不要凉了。这个时候你会怎么办？你可能就去吃了。有可能，你们回去试试看，这个动作是可以变的。问“为什么”是大家掌握的第二个内在技能。
第三个步骤，当我们有了心态，会说“为什么”的时候，一定要尊重对方，千万不要以为自己有多高大上。举个例子，如果走在路上，看到有一辆保时捷开过来，开车的是一个20岁左右的年轻女孩，大多数人会想肯定又是富二代，或者二奶。这是你心中“小恶魔”在起作用，你没有尊重对方，你没有觉得这个人开车是行使他自己的权力，你是从自己的角度去鄙视这类人群。尊重是时时刻刻发生在我们身边，有了尊重他人的心态，很多时候容易解决问题。这是我们今天主要讲的三点，如何让他人快乐的三个步骤。
主持人：非常感谢这位嘉宾的精彩演讲，接下来进入互动环节，大家有什么问题，可以举手。
听众：环境对一个人的态度。
马芸：态度影响行为，行为影响习惯。
听众：我听到我们不要被环境影响，我们是被动地被环境影响，还是我们可以去改变环境，还是我们不被环境影响？
马芸：作为我看到很多人的状况有两点，当你觉得这些关系在影响你的时候，首先是你自己愿不愿意被影响，这是你自己的意愿。有些人容易受环境影响，当我们理解到环境有可能影响我的态度的时候，你有这个意识的时候，你会自觉地把不好的环境屏蔽掉，你要有这样的意识在里面。但有时候环境非常恶劣，这个时候，你如果不想被影响，你可能要做的是，要么改变环境，要么就是离开这个环境。用其他的环境来替代这个环境，这也是一种改变。
我讲这个道理的原因是在于，让大家知道，环境跟行为之间的关系，然后你可能更客观地去判断这个环境对你来说要不要改变。因为有时候你会发现，这个环境对你的行为是没有太大的影响，只是心态的问题，那么你要调整你的心态。不要被动地被环境影响，环境影响一个行为，是必然的，如果你没有这个意识，我们需要在这个过程当中，有意识去建立自己正确的态度，轻易不要被环境影响。我讲的环境是你自己想象的环境，每一个人对环境的理解是不一样的，我可以说环境本身没有变化，但是每一个人对着环境的看法是不同的，你应该把环境客观还原，把环境创造得更适合你一些。
我作为HR，企业为什么创造一些办公环境，我们看到谷歌的环境是不一样的。这是一个简单的，我们对环境抽象的概念。实际上环境是立体的，不仅仅是空间的概念，制度也是一种环境，因为在制度当中，你会发现你的工作行为被制度牵绊，这是制度的环境。人有人际关系潜在的环境，为什么有些企业里面会有一些政治斗争，甚至会有一些潜规则。这是一种软环境，这些环境对你都会有影响，你慢慢在当中碰壁了，你慢慢对这件事情态度就不一样了。本来我很积极的工作，但是企业流程很官僚，很烦琐，慢慢发现我不要做了。我卖力做半天没有人说我好，慢慢就改变了做事的态度，接下来就不做了。不做我会发现很多，我认识很多的职业人士，在十年前我认识的他和十年后完全不同，十年前是积极主动，十年后不做了，原来所处工作环境导致他不做事情，现在有了新环境以后，发现他做不了。这里面我们看到了，环境和行为之间、习惯之间的关联度，如果有这个意识，当你认识到这个环境有危机的时候，要么改变这个环境，这个改变动态的原因有可能是你对他理解不对，有可能环境跟你的理解是一致的，它就是不好，你要改变环境，你要调整。
一种环境不适合我的性格，对我的职业发展没有帮助，我接下来就应该跳槽。第二份职业，他就要主动地想办法和领导沟通，试图改善公司内的流程，或者为改变公司的文化付出努力。但更多的人是被动的，受企业环境影响看大家都这样，我也跟着这样。但是也有些人是不受企业环境影响的，努力把自己的活干好，在有限的职业经历里，把能学的学到，为以后的跳槽积蓄能力。但也有些人会把自己的优点慢慢磨合掉。这也就是为什么，HR在做面试的时候，会发现很多公司在问，现在面试不再是简单的问问你职业经历，我们会问更多，甚至有一些公司用BEI的面试方法，情境还原，问你在以往工作当中发生的场景，了解到你那个场景当中，所有的行为，你的对话，所思所想，通过这个来判断你在以往的环境中是怎么操作的。然后通过这个来判断你到我这企业里面，与企业环境的容纳度。现在面试不再问你在什么公司做，这个公司的背景，你的职位，做了哪些职责。有些“面霸”经常面试，他会知道投其所好。而事实上没有像他面试时所表现的那么好，到了实际工作当中也就变质了。即使知识结构在那里，技能在那里，但是行为完全变质。
听众：我是一个做志愿者团队的，这两年一直做一个公益团队的事，经常碰到上海本土大学生，融不进团队中。而且新招进来的学生志愿者，完全不尊重老的志愿者，讲话很冲。我虽然是团队里年资最轻的，但是我一直很尊重他们老的志愿者。现在碰到问题，无法融合这个团队，老的一批志愿者工作非常好，非常能吃苦。但如何去解决这些青年学生志愿者，让他们学会通过简单几件事学会尊重，融合到没有经济效益的纯粹的公益志愿者队伍中。
马芸：你的问题是，如何尽量的让这些新的志愿者进来以后，通过尊重的方式和大家融合起来。我们可以看到不懂得尊重的行为，和他的技能知识没关系。尊老爱幼是在学生的教育中一直灌输的，这个理念他肯定知道。所以说，这是他的态度，价值观出了问题，实际上并不认为，尊重对方对他来说是对的事情。怎么判断价值观这个词，我们用最简单的一句话表示，我对这件事情好的标准是什么？我怎么叫做好？他跟前辈沟通的时候，它的语气，他并不认为不好，他在价值观上没有认同，他觉得挺好的，这是价值观出现了问题。
第二，自我认知，自我形象是什么？他可能认为我和你平等的，因为“90后”，受到的教育是人人平等。他不认为我到新的团队，就因为你的经历比我高，我就矮你一截。他认为大家是一样的，是在一个水平线上，并不认为因年龄比我大，经验比我好，就要听你。这是有问题的。
第三个，个性、性格。这个人本身不是一个很开朗，影响力很强的人。
最后一个内驱力。刚才讲到，这个东西由下至上，越来越容易改变，由上至下是越难改变的。基于刚才的情形，你如何做这件事情，改变他们，我认为至少两点。
首先在选择志愿者上要调整，你在选择志愿者时要选有价值观认同的人，要对你这个团队，这个公益团队的价值观是认同，我们为别人服务，我们要尊重他人，我们要尊重我们的前辈。这个东西，你要在筛选的过程当中了解这个人是否有这个态度，是否有这个价值观。下面三个层级更难改变，在你这个层面上相信有高深的人，现在有很多心灵工作坊做内驱力，做个性的改变，从源头上改变这个人的认知。但是从现在一般的日常工作当中，做这个太难了，而且这个改变是要长期的。对你来说，首先在人上要筛选，筛选价值观跟我一致的。
第二个，当这些人进入团队以后，你要创造这样的环境，经常让新来的年轻人看到，我们团队互相之间，每一个项目，每一次合作当中，都先由资深志愿者给我们做一些分享经验做表率。所以你要创造环境，让他们慢慢改变态度，让他们觉得这样做挺好的。当他态度改变了，行为才可能改变。
听众：马老师你好，今天听了这堂课收获很大，我对下属期望过高，一方面我希望他们工作做得更好，另外一方面我希望他们更快乐。但是在要求高的同时，只会更加严格要求他们，从而会导致不快乐。这个问题怎么解决比较好。谢谢！
马芸：您在跟团队沟通，任务布置当中，因为你提的是高效，但是有可能会同时带来压力。我不知道您在跟他们沟通的时候，是采用直接的很严肃的语气，还是用其他的方式下达这些任务？
听众：用更严肃的语气比较多一点。
马芸：你觉得他们不快乐，以往跟你的下属沟通过吗？
听众：有，但是他们给我沟通并不太多，有时候感觉有点怕我。
马芸：你怎么知道他们是不快乐的？
听众：从表面上就能看出。
马芸：举个例子。
听众：工作上我对自己经常是严格要求，所以我希望他们也做的更好，有些细节做的不好，我都会批评。这种在他们看来要求太高。
马芸：这些是你自己的判断，还是跟他们交流下来。
听众：是直观的感觉。
马芸：最后一个问题，他们不快乐的时候，跟你之间在任务的结果上有什么影响？
听众：不快乐会导致他们在工作中的不愉快，工作效率会低下。
马芸：你对他们的工作效率不是很满意。
听众：是的。
马芸：从刚才的对话提问中，大家对工作效率这个词的定义是不太一致，我不知道你平时在下达任务的时候，对工作效率是怎么定义？是给到他们最后的时间节点，还是效率当中涵盖了对细节的把控，一些完美要求。
听众：两者都有。
马芸：这样对你的团队来说不是效率的问题，更多是有质量的要求。效率和质量同步都有了。这个时候，对你的团队来说，这些人能不能在同时兼顾效率和质量，这些能力具不具备？
听众：在能力上还欠缺，这也是我感觉到的。
马芸：如果是作为能力欠缺，我们今天讲让他人快乐，我们要让他们感受到被支持被认可，你觉得作为下属，领导什么样的方式才能让他们感受到被支持、被认可。
听众：今天听了这堂课，首先对他们尊重，他们能力达不到的时候尽量降低一些要求。
马芸：其实降低要求并不是唯一的方法，有可能你鼓励对方以后，对方能够达到你的要求。我是认为在您刚才讲的尊重的基础上，你可能理解他们的状态。第二个尊重，你可以把你的顾虑跟他们讲，听听他们有什么好的解决方法。并不是强加给他，这个任务要求这么做完成，我认为的效率是这些细节都要完成。在他的认为，有些细节是过于苛刻了，有些细节不要做，一样能达到这个质量。我会有更好的方法，但是从来没有在你面前表达过。尊重不一定对他状态的尊重，更多让对方能表达他的想法。你需要倾听，听他们的想法，共同做这件事情，因为他是接受任务方，刚才讲的项目管理，更多被接受方，在项目管理当中有一个项目经理的要求，我们在下达任务的时候，确认对方是不是理解我对这个任务的要求，另外倾听对方可能对这个任务有什么反馈，我们共同制定整个过程当中的细节，你告诉他，在哪个节点上会介入，会控制，这几个节点肯定不能放。他会发现，有可能在整个过程当中，并不是时时刻刻被你诟病，有些东西是可以放开，让他作主，如果人有了当家作主的感觉，他主动激发驱动力就会出来，有可能跟你配合更好一些。
听众：回去要做一些修正，就可以解决。
马芸：你刚才说能力有欠缺，可能需要在能力上做一些培养。
主持人：谢谢马女士的精彩回答，互动告一段落，大家如果有问题，稍候和马芸女士进行个别交流，最后以热烈的掌声感谢马芸精彩讲座，同时感谢各位的参与，今天的讲座就到此结束。
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