盈利模式选择

前几天看报纸读到这样一则新闻，有一个叫陈潇的女孩子开了一家网店出售自己的余生，店铺的名字是“陈潇的剩余人生店”，据称销售还是很不错的。从业务上来看，这家店是从事服务行业的，只不过是满足客户定制化的要求，但其实现形式确实是很有诱惑力。这仅仅是互联网时代的一个事件，但却能够显示出盈利模式创新的空间有多么广阔。这里列示的是常见的盈利模式，本章的后半部分将进一步探讨盈利模式创新的问题。

（1）客户模式：不断增多的客户差异性和成熟度改变着市场的基本性质。处于行业发展或成熟期的企业，尤其是创业企业需用一种新的客户模式——微型分割模式，进行客户细分、再细分，从而确定企业的目标顾客群。微型分割模式是指企业辨别出不同客户群的偏好和需求特点，使客户从得到分割服务，进一步发展到得到微型分割服务。

（2）价值链定位模式：过去纵向一体化的盈利模式在众多主要产业中居主导地位。新的竞争者以价值链专家的身份出现，如Intel、Microsoft公司的极大成功，使企业开始意识到在产业价值链的3～4个环节具有高度竞争力，就足以保证企业成功。并且在许多行业，利润只集中在价值链的某些环节。

（3）产品模式

●品牌模式：产品和功能曾是一个公司实施差异化的关键，而在产品激增的世界，太多的选择和缺乏差异化，给购买者带来难以置信的困惑与挫折感，此时，品牌提供了差异和消费者满意度的承诺。在许多种类产品中，品牌成了产品的替代，而且因为品牌提供给客户一个可想像的质量保证，利润和价值开始从各个产品转移到它们的品牌上。

●拳头产品模式：在许多行业，利润从一个均衡的产品组合转移到几个拳头产品。盈利机会和价值远离平常产品或交易组合，流向重点产品或服务。

●产品金字塔模式：有时盈利机会从单个优质产品转移到创建和管理一个多层次产品的金字塔。在塔的底部是低价位大批量的产品；在塔的顶部是高价位、小批量的产品。通常利润集中在金字塔顶部，底部产品主要功能是“防火墙”，可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。

（4）渠道倍增模式：销售领域过去只有少数的主要通道：直销队伍、分销商、百货店、批量经销商、夫妻店。今天渠道继续增加，但倍增的产生并非偶然或巧合。首要的市场条件是消费者类型的倍增；重大技术变革是导致变化的又一因素，渠道功能不全也激发了倍增模式。零售行业充分展示了这些市场条件和渠道倍增模式的范例。企业应充分应用渠道倍增模式，实现快速发展。

（5）地区领先模式：多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先。这样一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。

（6）行业标准模式：在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，应尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。

（7）客户解决方案模式：采纳这种模式的企业应事先充分了解客户的业务特点，然后设计出能够适合客户业务需求的产品；或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难和不便，前期发掘的客户将为以后公司带来丰厚的利润回报，并且后期维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度又极高。

（8）利润乘数模式：利润乘数模式是一种从单一产品获取最大利润到重复多次利用这个产品的转换。企业需要成功意识到客户感知到的他们相对竞争者的优势资产，而且可以重复利用这种资产获取巨额的利润和价值。

（9）价值链模式：不同时期和条件下，各个环节内部价值在转移，随着条件环境变化，可以出现很多的变体。可能出现的模式包括强化薄弱环节和价值链整合等。

●强化价值链的薄弱环节：很多时候，由于价值链中上下游企业的欠佳表现，会限制一个企业提高对顾客的增值和创造本身价值增长的能力，这种不断发展的功能紊乱导致了一个新模式的诞生：强化价值链上的薄弱环节。当这个模式出现，明智的上下游企业就会采取行动提高整个体系的表现和质量。

●价值链的重新整合：经济、技术、客户、投资水平和竞争行为出现的细小变化都能引起价值链在盈利方面的无数变化。一些客户群的表现在驱动整个体系的变化中发挥的作用越来越重要。当企业发现本环节的价值降低，或其他环节的价值增加时，考虑到企业的战略发展需要，可以沿着价值链向前向后整合。

（10）资源模式：企业经过长期的经营以后，已经使得资源有一定的公共产品的属性。或者某一资源已经成特性独有的资源，这已经成为企业可以长期赖以生存的利润支柱。

（11）渠道模式：随着影响和权力日趋向下游转移，更加偏向消费者，分销的渠道的经营商变得更加重要，因为他们能直接接触到客户偏好变化的最新信息。可能的商业模式有渠道倍增、渠道集中、渠道压缩、中间商的再生等。

（12）利润转移模式：不是所有的客户交易都能使企业受益。目前管理界普遍流行的一个观点是30％的客户产生100％～120％的利润。重新定位客户可使得公司获得很多益处。决策者此时需要经常提出此类问题：什么客户最重要？什么客户最有价值？什么客户不值得保持？什么客户可以带来新的商机？

（13）跟进尾随模式：后劲十足的企业在较长一段时间内，可以紧随行业领头羊而行，这有利于节约成本，又快又省地壮大自身实力，并逐渐掌握领先者的优劣，并在其劣势的区域赚取利润，时机成熟，也可取而代之。

所有好事都会结束。即使最又热情的创业者也认识到，在某一时刻他们可能要离开自己创建的企业。正如阿拉伯谚语“行事之前，要思退身之计”，如何收获企业带来的利益是需要审慎思考与安排的，这同样是盈利模式的重要内容。有一个明确的收获目标并为此制定相应的战略是能够把成功的创业者从芸芸众生中区分出来的关键。设立收获目标对于避免企业误入歧途具有指导意义，很多因为无限扩张导致崩溃的企业，是因为不清楚自己的归宿。另外，收获目标及战略的设计能够在一定程度上减轻管理的压力。关于收获问题需要重点把握收获目标、收获时机与收获方式。

明确的收获目标并不是通过将企业易手换取收益然后就离开那么简单的事情，而是一个为企业创造真正附加值的长期目标。收获的目标因为投资者的偏好、资本运行环境、企业结构等因素表现出很明显的差异。有的企业仅仅是想通过收获的方式获取谋生的依靠，有的企业则可能要考虑到投资者本人的成就感，有的企业可能从社会责任的角度设定收获目标。但不管是什么样的目标，目标不应该是走投无路时的选择，而应当是规划的结果。

让创业者考虑易手企业的事情似乎很残酷，也许从自己创办的企业中退出是难以接受的事情，所以很多创业者往往回避收获战略问题。实际情况是，许多企业在遇到收获问题时陷入了困境，重要的原因之一就是这种收获是被动的，而不是自己规划的结果。技术变革的速度与消费市场的快速变化对于任何一种盈利模式都是巨大挑战，没有说能够保证自己的企业能持续存在。既然是这样，投资者就需要考虑收获时机的问题。就像种植业一样，产品如果过了季节就难以卖上好的价钱，甚至收获的是烂摊子。在战略窗口打开时去勾画收获问题，要比走投无路时的选择更有利可图。

创业者收获企业的一种普遍的方式就是把企业的控制权转交给内部的成员，包括家族里的成员、企业的管理者及其他与企业有密切关系的团队或个人。影响其选择的主要原因是企业治理机制。

（1）家族企业的继承

家族企业的继承是家族企业重要的生死关口。如西方有关调查统计表明：平均只有30％左右的家族企业能进入第二代，10％左右的家族企业能进入第三代。而对于因为企业家非正常原因死亡还没来得及对企业继承进行准备计划的企业，相信其继承成功的比率会更小。这就提醒我们年轻的企业家们，为了自己事业的永续发展，为了自己家庭家族的利益与荣誉，必须居安思危、未雨绸缪，即使自己不打算退休，即使自己有着健康的体格和充沛的精力，也应做好阶段性的继承计划，以备不测。许多研究者认为，家族企业继承计划对家族企业的继承成功十分重要。但研究表明，许多家族企业明知继承计划的重要性，却没有及时对企业继承进行计划。

希望以继承方式退出企业的创业者可以通过几种途径来完成：他们可以逐渐与选定的继承人分享权利，或者组建一个新的公司，然后将股份转移到新的企业，他们也可以通过信托基金的方式逐步实现企业所有权的转移。创业者需要有一个清晰的继承计划，但究竟选择哪一种途径，依赖于创业者的目的、家族成员间的关系及对于税收问题的考虑等因素。创业者倾向于选择以最小税负的方式将企业转移给其他家族成员，所以，信托基金的方式是比较好的选择，但是对于小企业，在金融市场不是很健全的情况下，信托基金的方式受到比较大的限制。

关于信托基金^［8］

信托基金也叫投资基金，是一种“利益共享、风险共担”的集合投资方式：指通过契约或公司的形式，借助发行基金券（如收益凭证、基金单位和基金股份等）的方式，将社会上不确定的多数投资者不等额的资金集中起来，形成一定规模的信托资产，交由专门的投资机构按资产组合原理进行分散投资，获得的收益由投资者按出资比例分享，并承担相应风险的一种集合投资信托制度。信托基金的特点是：1．集合投资，2．专家管理、专家操作，3．组合投资、分散风险，4．资产经营与资产保管相分离，5．利益共享、风险共担，6．以纯粹的投资为目的，7．流动性强。

据港交所的股东权益披露显示（2003年5月13日），长实（001）主席李嘉诚上周把价值23亿多港元的长实股票，从其私人名下转移到家庭信托基金之内，而这个家族基金的受益人除李嘉诚外，还包括他的两个儿子李泽钜及李泽楷。李嘉诚家族信托基金于本月6日，以每股作价约44港元，增持了5390多万股长实股份，总值为23.74亿港元，令由李嘉诚家族基金持有的长实股权由33.31％增至35.65％；同日，由李嘉诚私人持有的长实股份，则相应减少了5390多万股。李嘉诚突然重组家族信托基金的持股比重，有业内人士揣测李嘉诚会逐步淡出长实的日常事务，为退休铺路。过去数年，市场对李嘉诚是否退休十分在意，每隔一段时间便不时会传出李嘉诚退休的传闻，但年届74岁的李嘉诚多次否认有退休之意。今年三月下旬，他便强调自己“还是如以往一样很繁忙地工作，把不少时间放在公益事务上，出钱又出力，做自己喜欢的事，还未有想过退休的问题。”也有市场人士指出，李嘉诚调整家族信托基金的持股量，是香港富豪的一贯做法，把个人资产注入家族信托基金之内，方便日后管理。家族信托基金是国外许多富人们安排后代财富继承的有效方式，由于银行统筹管理资产，减轻甚至豁免遗产税（信托名下的资产不会被视为遗产）。比如，媒体巨头默多克（R. Murdoch）就是通过该种方式安排其遗产的。

（2）管理者收购

企业的高层管理者最了解企业的情况，所以当创业者决定要离开时，管理者收购会成为重要的备选方案。

MBO操作中不仅涉及到国家或企业所有者、管理者、员工等各方面的利益，而且涉及到企业定价、重组、融资、上市等资本运作事项，其中涉及众多的财务、法律等问题，由于MBO操作的复杂性，所以MBO在国外都是在投资银行的总体策划下完成的。MBO的主要投资者是目标公司内部的经理和管理人员，他们往往对本公司非常了解，并有很强的经营管理能力，他们通常会设立一家新的公司，并以该新公司名义来收购目标公司。通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份；MBO主要是通过借贷融资来完成的，因此，MBO的财务结构由先偿债务、后偿债务与股权三者构成，这样目标公司的管理者要有较强的组织运作资本的能力，融资方案必须满足贷款者的要求，也必须为权益持有人带来预期的价值，同时这种借贷具有一定的融资风险性；MBO的目标公司往往是具有巨大资产潜力或存在“潜在的管理效率空间”的企业，通过投资者对目标公司股权、控制权、资产结构以及业务的重组，来达到节约代理成本、获得巨大的现金流入、并给投资者超过正常收益回报的目的。

（3）员工持股计划

员工持股计划（ESOP）是一种很好的建立员工对企业认同感的方法，而且逐渐成为创业者收获的一种途径。创业者可以运用这种方法逐渐将企业所有权转移给它的员工。一般的操作需要创业者建立一个员工持股信托基金（ESOT, Employee Stock Ownership Trust），并将企业每年的现金或股票形式的薪金按一定比例提供给这个基金。如果这一款项是现金，基金将以市场价格购买企业股份，如果是股票形式，这些股票将由基金会为员工保存下来。这种方式有利于建立员工的长期行为，而且能够降低企业的税收责任。

ESOP的第二种类型叫做杠杆计划。员工持股基金会通过从金融机构借款购买企业股份。企业保证在未来一段时期内向ESOT提供足额的资金或股票以支付借款的本金和利息。这种方法同样可以降低企业的税收责任，在所有权转移的速度上更快。另外企业也可以向ESOT提供现金，以供ESOT从现有的股东手中购买企业的股份。

当企业者希望逐渐地而不是立即退出自己所创建的企业时，而且企业的员工对企业有比较强的认同感，对企业所有权有较大兴趣，ESOP是一种有效的选择。如果企业的员工对所有权没有太大兴趣，员工的流动性也比较大，这种途径的有效性就会大打折扣。

关于ESOT^［9］

职工持股信托的思想，最初由美国律师路易斯·凯尔索（Louis Kelso）提出。凯尔索早在1956年就提出了职工持股信托的思想。凯尔索认为，为了让职工持股，应设立职工信托（employee trustee）。通过职工信托，获得债务融资，以购买企业新发行的股票。职工信托用这些股本的收入来偿还债务。凯尔索的思想，在美国《1974年雇员退休收入保障法》颁布后，成为现实。在这部法律中，职工持股被批准可以采用借款购股的方式，即杠杆化的职工持股计划（leveraged ESOT）正式获得了法律确认。《1986年税收改革法案》从税收角度，对杠杆型的职工持股计划给予了众多的税收优惠。允许贷款机构将对ESOT贷款利息收入的50％从应税收入中扣除，如果ESOT将收到的股息用于ESOT贷款本金的偿还，则支付股息的企业可以将相应金额作为免税费用。如果企业原股东将股权出售给ESOT，则出售后获得资金的50％，可以从遗产价值中扣除。在诸多社会保障法律和税收法律的激励下，美国的职工持股在80年代以后迅猛发展，并形成职工持股浪潮。在职工持股的浪潮中，ESOT业务得到长足发展。

由于国内相关法律法规不健全，一度使得企业员工持股的实践障碍重重。2001年10月1日《信托法》的颁布实施，使得信托方式成为员工持股的一剂良方。

（4）销售给外部人

尽管许多创业者将企业销售或转交给内部人，也有许多企业被卖给了外部人。选择这种途径的原因有很多，内部没有适当的继承者，管理层或员工对企业不感兴趣，创业者希望得到更多的现金，等等，都可能是促使创业者做出这种选择的因素。

图表4-3　ESOP的不同类型^［10］

浙江商人“富二代”中悄然出现“打包”卖企业现象^［11］

浙江民营企业约有百分之七八十是家族式企业，浙商这一全球知名的成功商人群体如今已面临着“第一代”和“第二代”即将交接班的关键时刻。记者了解到，浙商“富二代”中已悄然出现“打包”卖企业现象。

一位浙江义乌青年商人，他说他要打广告卖厂，为此已准备了半年多时间。这位中年人姓李，其父是典型的义乌第一代商人，摇过拨浪鼓，摆过小地摊，后来，呕心沥血办起了一家彩泥厂。他父亲脚踏实地，硬是把一个小厂办成了年创产值近千万元人民币的大公司，产品绝大多数出口到欧洲一些国家和地区。在这之前，李都是帮助父亲打理公司，负责销售方面的一些事情。但他并不安心，结交了不少海内外的朋友，当然，花钱也很多，有时一掷万金也不在乎。去年九月，他已六十八岁的父亲由于中风住进了医院，四个多月后，老父亲去世。家里便把整个公司交给了他。几个月下来，李忙得焦头烂额，可公司却接二连三地出事情。他实在撑不下去了，他认为自己不是办厂的料，而十分适合做贸易，于是想把公司处理掉，全身心投入做贸易。一次，李在与朋友聚会时表达了想转让公司的想法，不料上海方面很快有人愿意出高价购买，但说须拥有一些必备的产品、贸易等方面的资格证等。半年多来，李费劲周折去补办相关“证书”。谁知，到今年八月份办好时，对方已兴建起和他一样的公司，据说，也是抢购了义乌的一家企业。

浙江省著名的服装生产基地义乌市苏溪镇某服装厂被浙江衢州龙游县一家制衣厂的业主买走。说起卖厂的事，刚接过父亲班的现年二十九岁的徐某很不在乎：“卖了服装厂，自己要加盟几位朋友开的歌厅。”记者了解到，被龙游买走的服装厂总资产大约四百万元，尽管规模不大，但徐的父母已经营十二年。近几年虽然生意平平，但一年下来也有不少的收入，父母希望徐能够踏实一些，进一步扩大企业的规模，但他死活不愿意干：“这么辛苦，才赚那么一点，我要去赚大钱，一年赚百万没问题。”父母年纪大了，身体又不好，想把厂办好却没气力了，可怎么也舍不得卖，儿子于是大闹不休甚至要和他们脱离关系。父母气得生病，最后还是被徐把工厂处理掉了。

为了使自己的企业对潜在卖方具有吸引力，创业者需要注意以下要点：

●在其发展的恰当阶段进行销售。一般地，在企业发展、快速成长的阶段，而不是在企业已经达到其顶峰的时候。

●在经济处于强势阶段进行销售。

●如果企业销售成功后创业者将退出企业而且创业者的个人智慧是企业价值的一个组成部分，那么就应该想办法弥补这种损失，保证企业在估价过程中的主动地位。

●识别和保护所有的知识产权。

●采用适合于本产业的透明的、保守的会计政策。

●解决会给企业价值评估带来困难的任何问题。