证明同伴的价值

从加入“滴滴出行”的那一天起，柳青都在思考着一个同样的问题，那就是怎样才能为“滴滴出行”创造出更多的价值。

到如今，柳青发现，是“滴滴出行”让她找到了自己的价值所在，与此同时，“滴滴出行”也在不遗余力地证明着其他伙伴的价值。

“滴滴出行”是一个没有职业“天花板”的企业，柳青发现，在其他企业里，许多女性员工在上升到一定职位之后就再也没有了升职的空间。可是“滴滴出行”却为每一个员工提供了拥有无限可能、能够快速发展的平台。

“滴滴出行”不仅将自己的员工当作伙伴，对每一个合作的司机和车主，都当作伙伴来对待。“促进伙伴成长”是“滴滴出行”为自己制定的社会责任，柳青也十分认可“滴滴出行”对伙伴的期望，那就是每一个伙伴都能够获得分享经济的红利。

在做风险投资行业时，柳青与无数企业打过交道，她发现，许多企业为了追求业绩的快速增长，会在短时间内招聘大量的员工，用来提升业绩。当业绩提升到一定的程度之后，这些员工也就失去了利用价值，继而会遭到解雇。

可是在“滴滴出行”，绝不会出现这样的事情。作为高层管理者之一，柳青愿意将现有的资源全部用来培养现有的人才，每一位新入职的员工，都会收到一本名叫《欢迎归队》的手册，光是这个标题就让员工有亲切的归属感。在手册上，身为总裁的柳青亲自题写了两句话：“来滴滴，不是为了证明自己，而是突破自己”“在团队，你不是为了证明自己是对的，而是证明同伴有价值”。

在柳青看来，高层管理者必须帮助员工成长，员工的个人能力得到提升，工作效率得到提高，企业的业绩自然也就会增长。同样，员工个人能力的提升，也一定只能在工作的过程当中获得。

“滴滴出行”的每一个领导和员工，都有帮助伙伴成长的责任，这种帮助的方式有些特别，那就是敢于对伙伴说实话。越是难听、尖锐的实话，越有助于伙伴认清自己的缺点和不足，从而得到改正。

这种帮助伙伴成长的方式，被“滴滴出行”称为“拍砖”，这也是“滴滴出行”的企业文化之一，这种毫不拐弯的沟通方式，将给伙伴带来更有力的激励。

在“滴滴出行”每个月举办一次的“在路上”会议中，“拍砖”就是管理者三条基本原则之一。每一个部门的管理者都要体验“被拍”的感觉，哪怕是觉得别人“拍砖”的方向和内容不够正确，也不能在会议上进行反驳，而要在会后单独交涉，会议上只能闭上嘴巴，听取大家的批评和意见。

其实，“拍砖”挑战的不仅是“被拍”的那个人，对那些开诚布公地说出批评和意见的人，同样也是一次挑战心理防线的过程。“被拍”的人如果足够专业，就不会对给自己提意见的人心存怨恨，反而是将其当作一次难得的听真话的机会，越是对别人的批评感到难受，就越能激发出让自己进步的力量。

不过，有些人为了顾及对方的面子，以及和对方的关系，还是很难大胆地有话直说。为此，“滴滴出行”还特别推出了一个“毒舌奖”，专门用来奖励那些敢于直言，并且能够说出有价值的内容的人。

柳青与程维都坚信这样一个道理：“关起门来往死里拍，出了门往死了顶的才是自己的兄弟姐妹。”因为彼此信任，才敢在对方面前说出实话，才能真心相信对方说出的话都是为自己好，不带有任何恶意。

那些一直伴随着“滴滴出行”一路走来的司机，也被“滴滴出行”当作伙伴，对于他们，柳青既尊重，又敬畏。她希望能够为出租车司机、专车司机、快车司机、代驾司机、顺风车司机带来更多的价值，因此，在为他们提供服务的同时，也必须对这样一群伙伴进行规范，为了实现这一目标，“滴滴出行”也投入了大量的精力和资金。

为了让司机们得到专业的培训，“滴滴出行”还专门开办了“滴滴大学”，以游戏规则的方式对司机们进行激励和约束；还专门设立了“滴滴驿站”和“滴士节”，专门为司机们在平台中设立保障基金。

柳青认为，像“滴滴出行”这样一个为用户提供出行服务的平台，应该是负责任的、开放的、透明的。因此，公司还特意制定了招聘司机和筛选司机的标准，并且将这些标准通过平台公布出去。

乘客成了评定司机服务质量优劣的评委，根据他们对司机的评价，“滴滴出行”可以识别出哪些是好司机，哪些是不称职的司机，并分别给予奖励和处罚。当然，评价不能是单向的，从2016年开始，司机也可以对乘客做出评价，这样一来，双方的信任度都通过制度与规则的监督得到了提高。

虽然柳青曾经从事风险投资行业，可她却知道，风险投资行业最看重的却是风险背后的安全。没有任何一家风险投资机构会随便将自己的钱投入到未知的、不可控的风险当中。因此，改行之后，她也希望能够给予自己的用户最大的安全感。

为此，“滴滴出行”在2015年10月27日推出了“滴滴平台司乘意外综合险”，这是“滴滴”与平安产险上海分公司进行合作，针对网约车专门制定的一个险种，这个险种覆盖了“滴滴出行”推出的绝大部分产品，包括专车、快车、顺风车、巴士、代驾、试驾和企业级业务的司机和乘客。

这一险种的最高保额可以达到120万元人民币，“滴滴出行”也做到了网约车保险这一历史上的首创。这笔购买保险的费用，不需要司机和乘客来支付，而是由“滴滴出行”统一投保，从乘客上车的一刻开始，保险就正式生效，一直到乘客下车到达目的地，保险覆盖的行程才正式结束。

如果在从上车到下车之间的这段行程里发生了意外事故，司机和乘客的意外医疗、伤残、意外死亡等费用将全部由平安产险来理赔。

这让司机和乘客在接单与下单的时候，免去了许多后顾之忧。不过，依然还是有许多乘客担心遇到黑心的司机，个人的人身安全得不到保障。

为了解决用户的这一顾虑，“滴滴出行”还专门制定了一套完善的保障和安全机制，司机和车辆在申请加入平台时，必须接受一系列的审核，并且还要接受全程的技术监控。另外还要先行垫付保险，用较高的门槛，过滤掉一大批试图浑水摸鱼的人。这样，“滴滴出行”就能保证在事中和事后全程可追溯。

受到了用户的认可，就要给予用户更大的回馈。这是柳青十分认可的一个观点。“滴滴出行”曾经推出过解决女性出行的“粉爱行动”服务、解决老人打车困难的“敬爱专车”服务。2016年初，“滴滴出行”又推出了一个主题为“滴滴好未来”的计划，这一计划专门针对出租车司机的子女，“滴滴出行”与社会上的办学机构携手，为出租车司机子女提供为期半年的网络辅导，让出租车子女的教育水平得到提升。

如今，柳青的身份已经正式转变为一个创业者，经营实业时，柳青最关心的依然是自己的伙伴，也就是她的团队，而不是所谓的收入和利润。

她认为，有社会价值的东西，就一定会有商业价值，而这份商业价值，一定会为投资者和创业者带来回报。

阿里巴巴、百度、腾讯是柳青最欣赏的几家互联网企业。她认为，阿里巴巴改变了人们习惯的交易方式，百度改变了人们习惯的搜索方式，腾讯改变了人们习惯的交流方式，那么，“滴滴出行”为什么不能改变人们的出行方式呢？

这些改变，就是一个企业为整个社会带来的价值，企业中的每一个伙伴，都会成为这份价值的创造者。

“滴滴出行”与“快的打车”的合并，柳青就做出了巨大的贡献。2013年，在柳青还是高盛亚洲区董事总经理的时候，就为这一场合并的成功埋下了伏笔。

当时，“滴滴出行”与“快的打车”都想并购“大黄蜂”，可是“大黄蜂”却开出了一个天文数字的价码，于是，“滴滴出行”的天使投资人王刚想到，如果“滴滴出行”与“快的打车”联手，中国的出行软件市场就会被两家公司一同引领。

于是，王刚找到了“快的打车”背后的投资者阿里巴巴集团，因为柳青与两边的高层都有着很好的关系，因此也就扮演了中间人的角色。

在谈判中，各方都分别派出了代表，也都同样表现出了希望合作的意向。不过，在最关键的股权分配比例和管理权等问题上，双方最终没能达成共识。

因此，这场合并计划最终还是以失败告终。

2014年10月，柳青已经从高盛跳槽到了“滴滴”，担任COO的职位，当时，“滴滴出行”在D轮融资中拿到了DST 1亿美元的资金，与此同时，DST联合创始人兼总裁尤里·米尔纳也说了这样一番话，其中主要包含三点内容，分别是：“第一，Uber要灭了你们；第二，如果要活命，只有一个办法，和“快的打车”合并；第三，合并后我可以再给你们10亿美元。”

时间很快来到了2015年1月，当时正是“滴滴出行”和Uber之间的“抢夺市场战”进行得最激烈的时候，同时，“滴滴出行”与“快的打车”之间在出租车和专车领域的竞争也进行得如火如荼，不过，柳青和程维在这个当口与“快的打车”的吕传伟在深圳低调地进行了一次碰面，这一次碰面之后，中国的出行软件市场竞争局面被彻底地改写。

可以说，“滴滴出行”与“快的打车”的合并，在2015年引领了一轮竞争对手合并的风潮，从团购网站，到婚恋网站，一轮又一轮的合并，似乎让中国的移动互联网行业朝着更加规范、更加精简的局面进化了一次。

从此以后，“快的打车”与“滴滴出行”成了站在同一条阵线上的伙伴，更确切地说，两家企业从那一刻起，便正式地结为一体，就像吵吵闹闹许多年的一对情侣，经历了种种磕磕绊绊之后，终于组成了一个家庭。

只有当事人才知道，这样一场合并的背后究竟有多少的困难，其中最显而易见的困难就是对战略股东进行协调。在决定合并之前，两家企业也曾经出现过犹豫，因为柳青始终在中间斡旋，将两家公司的CEO经常召在一起吃饭、聊天、谈生意，才最终促成了两家企业的合并。

一个超过4000人的团队，仅用了不到一个月的时间就全部整合完成，并且在这个过程中，没有任何一个人离职。这4000多个员工，每一个都被“滴滴出行”视为伙伴，用真诚的态度相待，“滴滴出行”也获得了真诚的回报。

有人曾经怀疑，两个团队的人员如果硬被捏合在一起，很难成功地进行合作。可是，无论是从业务的发展，还是从用户体验的满意度来看，都证明这一个重新整合起来的团队，融合得有多么成功。

因为会将每一个员工都当作伙伴来对待，柳青在招聘人才时，也会特别注重人才对“滴滴出行”企业文化的认可度与融合度。在“滴滴出行”，跨界人才的引进非常成功，就连柳青本人都是一个跨界人才，因为有着跨界的亲身经历，柳青更加知道跨界之后与新行业的融合需要一个适应的过程，因此，对于如何让人才更快、更好地融入“滴滴出行”，柳青也花费了不少的心思。

为此，她才特别去向阿里巴巴的彭蕾请教，并且得到了彭蕾的“真传”。

有人曾经问过柳青这样一个问题，“滴滴出行”和“快的打车”原本是两个相互竞争、相互对抗的团队，无论是企业文化，还是实际工作中的方法和思路都截然不同，两个团队怎么做到真正融合在一起，成为一个团队的呢？

其实，在别人看来十分困难的问题，在柳青看来却十分简单，她甚至认为，两个团队的融合有一些水到渠成的意味。

在互相成为竞争对手的那几年里，“滴滴出行”和“快的打车”对彼此的了解已经超乎了许多人的想象，因为相互竞争，反而相互尊重，这有些类似武侠片中的两大英雄，虽然不站在同一个阵营，却彼此惺惺相惜，一旦有一个契机站在同一个阵营里，立刻就能融为一体，甚至还会因为再也不用和对方成为竞争对手而松了一口气。

其实，两个团队的融合，背后还有一个许多人都不知道的原因。“滴滴出行”的创始团队，大多来自阿里巴巴集团，而阿里巴巴集团同时又是“快的打车”的股东。用柳青的话说，两家企业原本就算是“姻亲”关系，因此在文化上本来就有相近之处。

不过，包括柳青在内的管理层，却并没有因为这一层特殊的关系就任由两个团队顺其自然地融合。每周的星期日下午，管理层都会召开一个例会，从下午两点持续到五六点，“滴滴出行”和“快的打车”的高管全部参加，既讨论业务，也讨论团队的管理问题。

因为两家公司原本就从事相同的行业，因此在讨论业务时，一般不会出现什么分歧，不过，到了讨论团队管理的这部分时，两家企业的高层就需要一个相互磨合的过程。但这个磨合的过程非常短暂，大家都朝着让公司发展得更好的目标努力，彼此的心里就不会存在什么过节，只要能够有话好好说，融合自然也就成了水到渠成的事情。

证明伙伴的价值，就是在证明自己的价值，这是柳青在职场打拼多年的切身感受。一个优秀的创业者，要将自己和伙伴视为一体，借用伙伴的力量来提升自己，也用自己的力量来帮助伙伴成长。