关于商业模式的理论

Shafer，Smith & Linder（2005）说，在过去几年中，“商业模式”赫然出现在管理界的词汇中。在20世纪90年代中期，“Dot-Com”公司抛出商业模式以吸引外界的投资。现在，各种产业的各种公司都借助这个概念。早在2001年的财富500强企业的年报中，将近27%的公司使用了这个术语。在1990年，主流期刊中，只有一篇文章使用了“商业模式”这个词（大概出现三次），但是到了2000年，大约有500篇文章可以归属于该议题的范围。而现在，在Google搜索引擎以及ABI数据库中搜索关键词“商业模式”则分别能够得到4326812和2387条结果。

然而，商业模式概念一直没有被人们做过一个清晰统一的界定。比如，战略专家Michael Porter（2000）用过“商业模式”概念，但他与目前多数研究者所说的“商业模式”是不同的。一个公司为了在一个价值网络中创造价值和获得价值，所依赖的深层次核心逻辑和战略选择被表征出来就是其商业模式（Shafer，Smith & Linder，2005）。实际上，尽管人们使用这个概念，但是对于自己公司的商业模式却不一定十分清楚。Linder & Cantrell（2000）在一项研究中访谈了来自40家企业的70名经理，询问他们公司创造和得到价值的核心逻辑是什么。奇怪的是，大约62%的人难以解释清楚自己的公司是如何赚到钱的。到目前为止，人们对商业模式概念的使用非常混乱，它常常与战略、商业概念、收益模式以及经济模式混同使用。

Shafer，Smith & Linder（2005）综述了12种定义，归纳出42个不同的商业模式成分，并利用亲姻表格（Pyzdek，2003）的形式将上述提到过两次以上的成分分成了四类，即战略选择、价值网络、创造价值、获得价值。以下具体解释商业模式的各个成分：

（1）价值网络模式，是指组织在一个价值网络中安排一个价值定位。任何经营性组织都必须依托于某个价值网络而生存，比如企业必须生存在由顾客、原料和设备供应商、科研单位、政府部门等构成的网络中。对于满足顾客需求的跨国企业、中小型企业和微型企业都具有各自的作用。比如，相对于跨国企业，社区医院的作用是分担技术要求低的需求，使得社会对稀缺的高端资源的使用更有效率。从整个价值链的角度看，之所以有各类企业组织的长期存在，是因为它们在价值的创造过程中是相互依存的关系。对于一个新创业的企业，其成功的基础是它将有利于整个行业的价值链。

（2）创造价值模式，是指组织实现价值的具体运营操作。对于零售企业来讲，提高商品流通效率与扩大顾客的效用是各类销售公司创造价值的方式，然而不同销售公司所使用的具体运营操作是不同的。零售商店是一种简单的将货品资源与顾客相结合的运营操作，而大型购物中心则有更加复杂的运营操作，因为大型的购物中心更加依靠各类资源（科研者、技术专家、高端设备）的紧密配合来实现其价值的创造。因此，创造价值模式更多地与企业的具体运营活动相对应。

（3）竞争战略模式，是指组织强化其价值定位和价值创造的指导方针。组织在价值网络中的角色会发生自然变化，而竞争战略模式是规划这种变化的必要手段。只有通过各种措施不断强化组织原有的价值定位，组织才会不发生变异，反过来，只有不断强化组织期望的价值定位，组织才会朝期望的方向发展（变化）。对企业来讲，竞争战略使得其自身与竞争者相区别，从而使得不被其他企业所取代。如果说价值网络模式是处理企业与同类组织的合作关系的话，那么竞争战略模式则是解决两者之间竞争关系的。因此两种模式之间存在紧密的联系，以至于在很多场景下是不可分的。

（4）获得价值模式，有时也叫收入模式、经济模式，是指组织从自己创造价值的过程中获得利益的方式。收入模式在经营类组织中是非常重要的。无论是营利性还是非营利性组织，无论是大企业还是小企业，都需要从自己创造的价值中提取出一部分来实现组织自身的生存和发展。因此，如何设置收入的来源、收入幅度、支付方式等就构成了收入模式。

Morris（2005）对30种定义的内容分析之后，发现商业模式存在三大类定义：经济的、运营的和战略的。并认为每一个模式都与一些具体的策略相关，从而构成了一个体系。

根据Morris（2005）和Shafer，Smith & Linder（2005）的观点，商业模式就是一种关于如下内容的简洁表征：一些相互关联的、分别关于萌业战略、底层结构和经济模式的决策变量的集合，而这些决策变量能使得公司在特定市场中创造可持续的竞争优势，如戴尔的商业模式是以有竞争力的价格直接向顾客提供定制化的计算机方案。如此定义戴尔，其实人们还遗漏了一些内容：祛除中间商、系统定制、高度反应的顾客服务、中度的利润、快速目录翻新、快速地整合新技术、高效的采购、制造和分销流程等。

具体说来，Morris（2005）提出了构建商业模式的六个基本成分。他认为，每个创业者要建立一个完整的商业模式，都必须回答如下六个方面的问题：①公司将如何创造价值？②公司为谁创造价值？③公司的内部资源优势是什么？④公司将如何在市场上立足或定位？⑤公司如何赚钱？⑥创业者在时间、范围和规模上的抱负如何？

从测量的角度看，Morris（2005）的理论是非常具有可操作性的，同时与Shafer等人的观点差异并不大。可以将商业模式的构成做如表2-1所示的总结，表中同时也反映了两种商业模式结构观点的共同之处很多，而差异非常细微。

从表2-1中可见，商业模式由四个层次构成，除了Morris所说的战略、运营和经济层次外，还有个心理层次。这个心理层次就是创业者对萌业的投资模式，具体说就是创业者在时间、范围和规模上的抱负如何。可以将这些模式分为四种（即“生存维持”、“收入”、“增长”和“投机”），而不同的投资模式类别对竞争战略、公司架构、资源管理、内部胜任力的建构以及经济绩效都有非常重大的影响。

表2-1　商业模式的基本构成——两种观点的整合

注：各个成分的具体决策问题举例：

成分1：主要提供的是产品还是服务？或者处于中间？产品是高度标准化的还是定制化的？或者处于中间？产品范围是宽的还是窄的？产品是系列的还是浅层的？是内部制造或直接提供服务，还是外包、授权、转售、增加价值后转售？采用直接分销还是间接分销？如果是间接，那么是单渠道还是多渠道？

成分2：组织的类型如何？是B2B？还是B2C？还是两者都有？地理分布如何？是地区性的、全国性的还是国际性的？在价值链中你的客户属于：上游的供应商、下游的供应商、政府、批发商、零售商、服务提供商、最终客户？公司要面对一般或宽泛的市场、多个部分还是细分市场？与客户的关系是交易型的还是关系型的？

成分3：擅长于生产运营系统、销售、营销、信息管理、信息挖掘、包装？擅长于技术、研发、创造和创新能力、智力？擅长金融交易、套利、供应链管理、构建网络还是资源利用？

成分4：优势在于：优异的运营形象、一贯性、可靠性和速度？产品或服务的质量？挑选余地？特色？方便获得？引领创新？低成本有效率？亲密的客户关系或客户经验？

成分5：定价和收入来源是固定的、灵活的、还是中间？运营杠杆是大、中、小？理想的批量是：高、中、低？利润空间是：高、中、低？

成分6：创业者的创业抱负：维持生存模式、增加收入模式、增长模式、投机模式？

生存模式的目标是保持生存、满足于基本财务平衡。采取收入模式，则创业者投资是因为该公司能为本金带来持续稳定的收入现金流。增长模式最初的投资可能很大，也可能是持续投资，为了使公司的价值最终达到一定程度，即让投资者获得更大的资本。投机模式，创业者的时间框架比较短，目的是在出售掉公司之前证明公司的潜力。

需要指出的是，以上说的两种商业模式构成观，都是指商业模式的基础层（foundation level）。所谓基础层是指不同的公司的商业模式必须包括的共性部分。这好比每个人都有四肢、躯干、头部和五官一样。但是，Morris认为，在基础层之上，还有属性层和规则层。基础层定义了商业模式的基本成分；属性层则创造具体公司商业模式的独特成分组合；规则层是确立具体操作的指导原则，它为属性层的特点提供可执行的操作规则。

公司的属性层模式是以核心胜任力为中心的。比如西南航空公司的核心能力就是它独到的运营系统。其运营系统包括雇员政策、机场和路线选择、独立的行李托运处理、标准化的飞机。这个系统使得其独特的价值主张（短距离托运、低费用、及时和“令人愉快的”服务）得到实现。由于属性层的要素之间的相互作用，使得其很难被竞争对手复制。

最后，商业模式是不断变化的。尤其是属性层和规则层更是需要在公司的成长过程中得到更新和丰富。由于商业模式是置于行业大背景之下的，所以它需要根据行业的整体情况以及某些竞争对手做出调整。