定业务在企业中的位置

业务定位，即定业务在企业中的位置。事实上，一些企业并非涉及单一行业。这种情况下，除了定企业在产业或行业中的位置，还要定某业务在企业所有业务中的位置，这个定位就是业务定位，决定着企业能否成为一个持续成长的生命体。

业务定位的前提，是企业已经选了若干业务，而这些业务又是值得企业去做的业务。经过产业定位，对于某些业务，无论是从行业吸引力的角度还是从企业自身解决顾客问题的角度，都无法将其推到一个有竞争力的位置，这个业务就是不值得做的，就需要放弃。一个值得做的业务未必一定要拥有当期竞争力，但要有成长前景。

在业务定位中，可根据业务成熟程度将业务分为两类：新业务和成熟业务。成熟业务往往是竞争优势明显的传统业务，新业务尽管目前可能竞争力有限，但有很大成长空间。两者定位也很清晰。成熟业务是目前企业竞争力的基石，是公司现金流的保证，以此为新业务“造血”。新业务的目标是成为成熟业务，并继续为未来的新业务“造血”，从而保证企业的良性循环和持续成长。

对于具备一定规模的企业，业务定位的启示是双业务驱动战略。如果企业可以持续保有两类业务，一波未平一波又起，企业就可能拥有持续的竞争优势。新希望转型期间，我曾访谈刘永好先生、陈春花教授等高层团队，新希望的战略转型，并非是从A到B的转变，而是从A到A*B的协同创新，即在保有养殖端优势的基础上，进一步向消费者的食品端发力，形成“为耕者谋利，为食者造福”的双驱动商业模式。

华为也是如此。华为在通信设备优势的基础上，逐渐打造在终端消费者的业务优势，形成强有力的双驱动业务。有意思的是，华为品牌在手机业务上取得一定成绩之后，华为又开始打造荣耀品牌，尽管可以从营销的角度加以解释，但从业务定位的角度来看，这样的安排实则让华为在手机市场上的整体竞争力加强，而两个手机品牌的关系也是竞争协同关系。如任正非所言，华为已经进入“无人区”。事实上，没有对手是企业面临的一个可怕现实，因为没有对手和竞争，自身的进步可能就会放缓，从这个业务定位的角度来看，华为手机双品牌业务也是在向自己挑战，提升了自身的成长动力。

对于创业阶段的企业而言，业务定位的启示在于：企业不需要涉猎过多业务，并且不需要频繁地转换业务，因为还不具备成熟条件，这个阶段更需要专注于建立在一个或少量业务上的竞争优势。只有如此，才有足够的资源条件支撑企业在未来进行业务布局，从而获得更长足的发展。