判断能力是否为核心能力的三个标准

核心能力也有三个标准：可以贡献顾客价值，可以帮助企业进行多元化，以及难以复制。价值性和难以复制与资源的特性类似。

需要特别一提的是，核心能力要有助于企业向多元化的市场发展，也因此，才可以称之为核心，以其为圆心，来支撑企业向各个业务和市场发展。这时，核心能力则成为企业开展业务的基石。

这一点常常是很多企业没有注意到的，因为它是隐形的。比如，我们看到两个企业都在做若干相同的业务，但可能本质上截然不同。第一家企业可能做的诸多业务之间没有什么关联，或者仅仅是有业务的关联性，这些业务本身却没有一个核心基础在支撑，在这种情况下，这些业务和企业整体的竞争力可能就不够强。而另外一家企业更具备竞争力，实则有一个核心能力在支撑各种业务。

如果用这些标准来衡量，也会发现很多企业认为自身拥有的核心能力其实并非真正的核心能力。比如很多企业讲自己的研发能力强，但只有少数企业的研发能力可以称为核心能力。

华为的研发能力的确可以称为核心能力。第一，华为的研发以顾客价值为导向。事实上，华为也并非最早就如此，或者说并非一开始就拥有这样的能力。任正非较早意识到技术人员不能跑得太快，不能快过市场需要，而技术和市场人员在原有的职能制结构下各自有各自的立场，因此，华为利用产品集成开发让技术人员和市场人员一起来开发产品，从而统一了技术人员和市场人员的顾客价值导向。第二，华为双战略驱动取得了成效，在保持原有通信端优势的基础上拓展了在消费终端的竞争力，相比同样做这两端的企业拥有更明显的优势，根源在于这两个端点的核心——华为强大的研发能力。第三，华为的研发能力难以复制。原因在于华为多年高研发投入的积累，这种积累让对手难以模仿。

值得一提的是，无论是企业文化、有效资源还是核心能力，其难以模仿的根本逻辑在于：其形成非一日之功，都需要长时间的积累。也因此，短时间内很难被模仿。

以华为的研发能力为标杆，我们有多少企业的研发能力真的可以称为核心能力呢？因此，能力需要时间来用心打造。