让人愿意做和能做事情

所以，人性带给管理方式的指南是，人们做其愿意做和能做的事情。一方面，要去看人的意愿；另一方面，还要去看人的能力。这样的管理就会更为系统。沿着这两个方面，就会看到两个方面的多样性。

在意愿上，会发现人的想法是不一样的。

事实上，人就是人，难免“世俗”，所以会有人很在乎钱，拿不到他想要的物质利益，他就不会去做，即便自己有能力做事情。但又不是所有的人都在乎钱，也不是一个人一直都只在乎钱。所以，在这一点上，给管理者最大的启示是，借助我们的传统文化，即“在其位，谋其政”。

比尔·盖茨和巴菲特在中国的慈善晚宴“吓”走了很多企业家，马云的一句话不无道理，比尔·盖茨和巴菲特为什么没有在自己的企业和中国企业一样大时就做“裸捐”呢？言外之意，我们的企业家可能还没有到这个阶段。

当然，借助这个逻辑，我也经常“告诫”学生，不太建议他们学习现在的马云，而是要看马云在他们这个阶段是如何奋斗和努力的，否则其实是对马云这些企业家的误读。

所以，最重要的是管理者要知道合作对象现在处在哪个阶段，然后再根据这个阶段来采取相应的管理方式。这就要求管理者跳出“自我”的视角，真正从对方的角度考虑问题。

我所了解的一个公司的新的管理者上任后，取消了工人们的“热水”福利，管理者觉得这没什么，可是却造成了大家极大的反抗。所以，管理者要清楚，在普通员工那里，“三块两块”甚至“三毛两毛”都不是小事，而等人过了这个阶段，自然就不是个事了。

相反，你也会知道，可能“千金难换一将”。所以，对于高级经理人的意愿，可能就不是钱的事了。老板在聘请高级人才的时候，最大的问题会出在，自己抛出很高的价钱让对方完全按照自己的意愿去做事情。可是真实的情况恰恰相反，人才到了这个阶段，看中的恰恰不是钱，而是自己的自主权和价值，即便给再多的钱都不愿单纯去做一个打工者。这时能否打动人才，就不是钱的事了，而是双方能否达成共识，并在此基础上共同创造价值。这就是高级人才的特征。所以，“职业经理人”一词或许会被“企业家”一词取代，这是由人性的特征所决定的。否则，管理成效就会打折扣。

另一端，则是能不能做。事实上，很多管理者可能把过多的精力放在了意愿上，却忽视了这一点。不仅仅有意愿的高低，可能还有能力的高低。

管理者的两大浪费在于，无法让能做事情的人愿意做事情，以及让愿意做事情的人做不成事情。前者的问题出在意愿，后者的问题出在能力。管理者的任务，是让愿做事情的人把事做成。

如果懂得这一点，就会知道，很多时候，组织变革之所以无法奏效，其实是因为只做了一半的工作。面对组织变革，通常第一反应是人们会抑制变革，以为是固有的习惯和既得利益在作怪，可即便解决了这些问题，变革有可能仍然无法获得成效。因为还有另一半工作没有做，是因为人们会担心变革之后自己是否可以胜任新的工作，而这一点往往比意愿更关键。

新希望在组织转型时做了两个重要的动作：一是将公司愿景从“打造世界级农牧企业”发展为“打造世界级农牧企业和美好公司”；另外一个是将青岛和四川中心的功能定为服务中心。现在来看，这两个动作之所以有效，在于契合人性的管理智慧。事实上，“打造世界级农牧企业”和员工的直接关联并不大，但加上“美好公司”，美好公司指的是让奋斗者的收入翻番，这就和员工的利益直接挂起钩来，从而提升了人们的意愿。让青岛和四川两个强大的中心来服务于一线，则可以帮助一线人员有能力把事情做成。

相反，如果缺失了背后契合人性的设计逻辑，公司的愿景就会沦为“口号”，公司的结构就会形同虚设。也因此，我们在看企业的愿景和结构时，不是观其形，而是看本质。有些企业的愿景和结构看似“没毛病”，但就是不奏效，原因就在这里。