创业机会选择

一、 机会的选择

1. 创业机会选择的方法

创业的过程就是创业者寻求创业机会、 选择创业领域、 开拓事业发展新路的过程。 创业机会无时不在、 无处不在， 创业机会又与创业领域密不可分， 尽管发现了机会， 但如果选错了创业领域， 也将事与愿违。 创业领域没有好坏之分， 没有对与不对， 只有适合与不适合。每个人都有各自不同的优势和特长， 必须认真分析自己的特点， 找到适合自己做的事业。 因此， 选择一个自己擅长的、 喜爱的而且有发展前途的事业， 是成功创业的决定性因素。 创业机会选择要遵循的准则是： 正确选择行业， 善于识别机会， 做自己感兴趣的事， 发掘自身的特色。 这样创业容易于取得成功。

（1） 正确选择行业。 选择正确的行业要求把握行业的未来。 一般而言， 成功的企业家大多出自于成长快速的行业。 预测行业的未来， 要看经济发展的形势， 特别是要把握好国家产业结构调整的方向。 在进行创业时， 要自觉按国家产业政策指导， 尽量选择国家鼓励发展的行业， 避免选择国家限制的行业， 不要选择将要淘汰的行业。 与此同时， 把握行业发展的方向， 也要关注传统产业的发展。

（2） 善于识别机会。 对于创业者来说， 创业机会的甄别类似于投资项目的评估， 对投资能否取得收益无疑是重要的。 善于发现有价值的创业机会必须做到以下三点。

①看准所选项目或产品、 服务的市场前景。 只有市场前景好， 才可能带来一定的利益。一个具有较大潜力的商业机会能够为创业企业的产品或服务找到目标市场， 并且这项产品或服务能满足一个重要顾客群的需求。 从某种角度来说， 任何商品从产生、 发展到消亡的过程， 始终都处于不断的完善之中， 潜力市场是永远存在的， 问题在于能否看准它。

②把握市场结构适宜的进入时机。 市场结构非常重要， 它包括销售者的数量、 销售者的规模、 分销的方式、 进入和退出的环境、 购买者的数量、 成本环境、 需求对价格变化的敏感度等因素。 市场结构主要反映了创业者生产的产品或服务在市场竞争中的地位。 细分的、 不完善的市场或者新兴行业常常存在一些真空和不对称性， 它们会产生一些还没有人进入或进入者不多的细分市场， 这对于创业机会的潜力大小具有重大影响。 此外， 存在信息或知识鸿沟的市场和可以带来超额利润的。 竞争性市场也是有潜力的， 而那些高度集中， 以及存在对资本的要求， 或者要赢得分销和营销优势需付出巨大成本的市场是不存在有较高潜力的商业机会的。

③预测市场会不断增长。 一个有价值的创业机会， 它所定位的市场将是一个有一定规模并不断持续发展的有吸力的成长型市场。 那些处于成熟期或者衰退期的行业是典型的没有吸引力的行业， 也是创业者不应该轻易进入的市场。 要关注未来的热门和冷门行业， 热门行业就是发展势头好、 赢利空间大的行业如： 新兴的朝阳行业， 发展迅猛， 机会较多， 如家政服务业； 行业人才济济， 竞争激烈， 有利于锻炼自己的能力， 如多媒体设计行业； 行化内工作环境优越， 从业者收入水平相对较高， 如广告行业、 互联网行业； 行业的未来发展前景看好力， 如私人侦探行业、 律师行业等。 冷门行业则多为传统行业， 随着科技的发展， 预计这些行业市场前景不乐观， 从业人员会不断减少， 但随着经济发展阶段的不同， 冷、 热门行业也会发生转换。

（3） 做自己感兴趣的事。 成功创业必须要有创业的热情， 选择创业领域可以从选择自己感兴趣的领域入手。 做你爱做的， 爱你所做的。 当从事自己喜欢做的事情时， 人会投入巨大的热情， 也就容易取得成功。 同时， 要尽量做自己熟悉的事。

（4） 发掘自身的特色。 选择一个好的领域， 还要不断地去发掘所选项目的特色。 这种特色可以概括为四句话： 别人没有的、 先人发现的、 与人不同的、 强人之处的。

①别人没有的， 可以是某种资源与某种特定需要的联系， 可以是某种公认资源的新商业价值；

②先人发现的， 是指发现他人尚未意识到的创业机会， 并创造出新的产品或服务；

③与人不同的， 往往只要一点点的与人不同， 就会成为一个小特色， 就能开拓一片创业的天空， 如根据自己的爱好和特长， 开一家小小的特色店， 它投资不大、 容易实施， 还易于取得成功；

④强人之处的， 是在一项事业中不论哪个方面， 哪怕有一点高人一筹、 优人一档就是强人之处， 从而易于成功。

（5） 从低成本创业积累经验。 大学生创业有自身优势和劣势， 优势在于理论， 劣势在于实践， 因此作为创业初期选择， 不妨从低成本创业开始积累经验， 以下介绍五种常用的方式：

①一边工作一边创业。 这种方式一般是利用自己的专业经验和自身的客户资源在上班时间以外进行创业尝试和增加收入， 好处是没有任何风险， 但应该处理好本职工作与创业的关系。

②依靠商品市场创业。 专业的商品市场 （如眼镜批发市场、 服装批发市场等）， 都会为租户代办个体工商执照， 只需一次性投入半年或一年租金， 以及店内货品的进货费， 投资额在5万元以内。 只要依靠人气旺盛的商品市场， 风险也比较小， 在调查中发现很多温州人起家就是从商品市场做起来的。

③大卖场租个场地创业。 这种方式有点类似代理销售， 不过必须眼光独到， 风险比较大一点， 但是回报也是非常可观。 这种方式比较适合有营销经验的人员采用。

④加盟连锁创业。 现在有很多小的饰品店、 冷饮店等加盟的费用不高， 但是选对了店铺和产品还是很赚钱， 加盟连锁一定要看准， 并且早点介入成功的可能性比较大。

⑤工作室创业。

以上的创业模式只是个人低成本创业的最简单模式， 由于风险小、 投入少而适合普通的创业人群。 但需要强调的是任何创业行为都会存在一定风险， 在创业前进行系统分析以及针对性的知识积累、 技能培训等将大大提高创业的成功率。

万寿亭 “微信菜场” 如何做到月销售额近20万？

2014年6月， 吴伟明开始筹备做万寿亭 “微信菜场”， 目的是对抗超市、 社区蔬菜门店等对菜场的冲击。 销售模式的变化， 让作为市场经理的他， 开始关注由农贸市场到消费者之间的 “最后1公里配送”。

2014年10月， 万寿亭 “微信菜场” 上线， 虽然上线当日， 不过销出两单， 但在后续的9个月里， 吴伟明并没有停止努力。

吴伟明说，“现在，平均一天能接30～50份订单， 由于每份订单中涉及不同类型的产品，对经营者来说，相当于有100多单。” 月销售额近20万元称不上一个很大的数目，但在他看来，“没有放弃，还在思考，还在坚持，并且对前景看好”，就是最好的消息。

下一步， 吴伟明想攻克的是从基地到农贸市场的 “最后1公里配送” 难题， 这比 “从农贸市场到消费者” 这一环节更复杂。 他说： “我需要足够的体量， 与基地谈判。” 但显然， 现在还不到时候。

2014年10月， 万寿亭 “微信菜场” 一成立， 就吸引了各方的关注， 这是吴伟明筹划了4个多月的成果。 考虑到越来越多的超市重视生鲜板块、 社区蔬菜门店的价格优势， 他决心在销售模式上进行变革， 为农贸市场多增设一个生存渠道。

一开始， 吴伟明是冲着 “为懒人服务” 去的， 让这些消费者也能拿到和农贸市场一样的蔬菜， 在价格上， 两者同步， 加上微信菜场的一些优惠活动， 说不定还是后者更划算。

他采取了和杭州当代互联科技有限公司合作， 后者提供技术支持， 接单、 发单都在微信公众号平台上， 而农贸市场要扮演的角色， 就是组织货源、 质量把控以及打包送货。 打包送货， 这是非常关键的一个环节。

“如果早上下单， 晚上送到， 这样的配送服务太常见， 而我们要打造的是，1公里范围内送货， 最快半小时到达。” 吴伟明说。 虽然对外宣称1公里， 倘若碰上配送员们不忙，2公里也是可以接受的。

那么， 问题的关键来了， 这些配送员角色， 由谁来承担？

请第三方配送， 不划算！ 微信菜场的价格和农贸市场的菜价是一样的， 这意味着并没有多余的营业额来承担这一部分支出。 考虑再三后， 吴伟明想到了菜场内的商户， 调度的原则是 “谁有空、 谁来送”。

当代互联科技创始人黄欣解释调度的具体过程，一个订单下完后，商户会收到相应商品信息，在准备好商品后，商户便将产品送至农贸市场的分拣处，由农贸市场调度配送。

一个订单上往往包含着不同摊位的产品， 针对不同的产品， 农贸市场都精选了商家。 黄欣透露， 平均1个订单对应5～6家商户。 如今， 在万寿亭微信菜场上， 已经上线了上千种产品。

目前， 万寿亭 “微信市场” 平均日接30～50单， 月销售额近20万元， 项目仍处于贴钱运营状态。

在吴伟明看来， 把量做大并不是很困难， 但随着数量从100单提升到1000单，外部的成本就会增加， 要解决这些成本， 并实现一定的盈利， 就要从价格问题着手。如何用更低的成本获得这些蔬菜？ 去除二级市场环节， 直接与基地、 供销社对接， 是一个不错的法子。

如此一来， 又一个 “最后1公里难题” 亟待解决。

基地的蔬菜种类是有限的， 除非体量增大到一定程度， 否则一些产品， 仍然避免不了从二级市场进货， 如此一来， 基地、 二级市场、 农贸市场， 会面临一场博弈。 吴伟明说， 这类案例， 自己也曾有耳闻。

他还有另一层考虑。 当下， 在微信菜场采购， 价格优势并不明显， 对于那些时间充裕的 “马大嫂” 来说， 逛逛菜场也无妨。 但倘若与基地、 供销社直接对接， 网上蔬菜价格便会下降， 马大嫂们势必会寻找更便宜的方法。 这样一来， 对线下的实体农贸市场肯定有影响。 一场新的博弈再次产生。

吴伟明并不否认方向的正确性， “未来的农贸市场， 不是人员密集型的、 粗放型的， 而是精品型的。” “在农贸市场里， 可能只有10～30个经营户， 你不会看见 ‘不同摊位卖着同样蔬菜’ 这一景象； 农贸市场的规模或许也不会动辄上千平方米， 反而是一种体验店的形式。” 他说。

那么， 到时候面向消费者的配送又将如何？

“配送不是难题， 倘若订单数量足够大， 专门组建一支全职配送队， 也是可行的， 而且一旦基地与农贸市场环节打通， 这些成本可以得到消化。” 吴伟明说。

他想象着， 会不会有投资商对这些感兴趣， 毕竟前期的资金， 是个挺大的缺口。要解决的问题不少， 一切还得从长计议。

据当代互联科技创始人黄欣透露， 目前公司已拓展至5家农贸市场， 预计未来将实现杭州全城覆盖。 除此之外， 也有另一些从业者正在探索。

简评：

农贸市场的 “最后1公里” 难题， 尤其是从二级市场到零售市场这一环节的困惑， 存在已久。 这往往是蔬菜加价最猛的阶段。 除此之外， 从农贸市场到消费者手中这一 “最后1公里” 也愈发引人重视。 当超市生鲜、 社区蔬菜门店、 电子商务等快速发展之时， 农贸市场正在试图打通基地、 供销社到市场这一环节， 也在尽可能地用互联网手段拉近市场与消费者之间的距离。 很多第三方公司， 也试图趁着这一波形势转变， 找到新的商机。 万寿亭散场是杭州首个运用手机智能微信技术开设的 “微信菜场”。 微信菜场是传统菜场试水 “O2O” 的典型， 它的成长故事， 足以折射出农贸市场 “最后1公里配送” 的现状。

资料来源： 《商报》

2. 竞争策略与市场定位

（1） 网络市场基本竞争策略。 谁是你的竞争对手？ 那些已经出现在市场上， 正在开展业务的竞争者固然是你的竞争对手； 那些潜在的， 未来有可能与你展开竞争的更是你的竞争对手。 理论上， 任何人都可能成为你的竞争者， 但是事实上， 只有掌握相关资源、 与目标市场有一定联系的企业才是最重要的潜在竞争对手。 除了对竞争对手进行分析外， 还需对自己的市场竞争优势进行深入的分析， 才能 “知己知彼”， 找出自己潜在的优势和劣势， 制定有效的竞争性市场营销策略， 给竞争对手施以更有效的市场营销攻击， 同时也能防御较强竞争者的 “攻击”。

每个企业都会有很多优势和劣势， 任何的优势和劣势都会对相对成本优势和相对差异化产生作用， 对于竞争者的发现和辨别是企业确定竞争策略的前提。 降低成本、 实施产品或服务差异化可以使企业提高顾客价值和顾客满意度， 可以使企业比竞争对手更好地应对各种竞争， 能使创业企业获得较好竞争位置的三种基本竞争策略是：

①总成本领先策略。 总成本领先策略是指通过有效途径对成本加以控制， 使企业的全部成本低于竞争对手的成本乃至行业最低成本， 以获得同行业平均水平以上的利润。 这种策略可以抵御来自竞争对手的攻击， 可以抵御买方和供应方力量的威胁， 可以抵御来自替代品的威胁等。 格兰仕就是成功采用总成本领先策略的典范， 格兰仕自进入微波炉行业以来， 咬定青山不放松， 从未游离于这一策略。 为了使总成本绝对领先于竞争者， 格兰仕壮士断腕， 先后卖掉年赢利良好的金牛型产业——羽绒厂、 毛纺厂， 把资金全部投入到微波炉的生产中，仅用了五年的时间， 就打败所有竞争对手， 成为世界第一。

②差异化策略。 为使企业的产品与竞争对手的产品有明显的区别和形成与众不同的特点， 必须采取差异化策略。 这种策略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。 实现差异化的途径多种多样， 包括产品设计、 品牌形象、 保持技术及性能特点、 分销网络、 顾客服务等多个方面。

③集中策略。 集中策略是指企业把营销的目标重点放在某一特定的顾客群体上， 运用一定的营销策略为它们服务， 建立企业的竞争优势及其市场地位。 集中策略的核心是集中资源于特定顾客群体， 取得在局部市场上的竞争优势， 集中策略可以是总成本领先， 也可以是产品差异化， 或是二者的折中结合， 这样可以使企业盈利的潜力超过行业的平均水平。

上述三种策略是企业应付日益严峻的竞争环境的基本策略， 但是不能同时并用， 一般来说， 一段时期只能运用一种策略， 三者的关系如下：

a. 总成本领先策略和差异化策略的市场范围宽泛， 而集中策略的市场范围狭窄。

b. 总成本领先策略主要凭借成本优势进行竞争； 差异化策略则强调被顾客认识的唯一性， 通过与众不同的产品特色形成竞争优势； 集中策略强调市场的集约、 目标和资源的集中， 以便在较小的市场形成优势。

（2） 网络市场产品定位策略。

①产品定位原则。 商场犹如战场， 众多品牌的不断涌现， 特别是产品间的差异性越来越小， 同质性越来越高， 市场争夺日益困难。 同时， 消费者在商品的汪洋大海之中显得无所适从， 从而使不少企业因无法博得 “上帝” 的欢心而处心积虑、 冥思苦想。 到底如何才能在竞争中脱颖而出， 获得成功呢？ 唯一的办法就是要尽力造成差异， 追求与众不同， 让消费者易于将其与其他品牌分开来， 在消费者心中占有一席之地。 这就是营销理论和实务中所称的定位。

创业企业所有的市场机会分析、 规划工作最后都必然落脚于市场进入， 而市场细分、 目标市场选择及市场定位则是市场进入的核心， 是企业市场成功的基础。

杰出的战略定位的第二个要素在于找到 “谁、 什么、 如何” 三个问题的答案。 谁是的目标客户？ 应该向他们提供什么产品和服务？ 应该如何有效地去做？ “谁” 和 “什么” 基本上是战略性的问题。 杰出的战略定位的第三个也是最后一个要素是开发必要的企业能力和适宜的组织环境 （或内容） 以支撑所作出的选择。

消费者购买产品， 追求的绝不是产品本身， 而是某种需要和欲望的满足， 强调的是产品的实质性， 即产品提供给消费者的一种效用和利益。 为了拥有竞争优势， 企业对自己的产品或服务要比竞争对手对他们的产品或服务了解得更好， 要让自己的产品或服务项目有明显的特色或优点。 定位的目的就在于树立一种市场上的形象或感知——企业的产品品质或服务的某些东西是有特色的。

a. 差异化，打造竞争性卖点。产品定位时既要考虑产品某个因素与消费者偏好紧密结合，形成与同质产品明显的差异，也可以考虑产品若干因素与市场的组合，形成产品整体的特色。

b. 以消费者为导向。 无论企业定位技巧再高明， 其成功的关键还是迎合消费者的心理，使传播的信息真正成为消费者的关心点， 并让消费者感到真正的满意。 创新的服务方式， 拉近了与消费者的距离。

②产品定位策略。 市场定位， 就是要加深消费者对企业和产品的认知， 使企业和产品能在消费者心目中占有有利位置。 要使消费者有购买需求时就能及时想到本企业的产品， 在市场定位的时候就要考虑： 别人不做的， 我做； 别人没有的， 我有； 别人做不到的， 我做得到。 从上述思想出发， 企业或产品在市场上的定位常用的两种策略：

a. 产品差异定位法。 任何企业生产的产品和提供的服务都不可能完全一样， 因此企业定位可以从产品和服务的差异点出发， 应考虑本企业所销售的产品， 有什么显著的差异性。如果差异之处明显， 就更容易吸引消费者的注意。 可以产生差异的地方很多， 如产品、 服务、 人员和形象。 产生差异性有时很容易被模仿， 特别是表层的差异性， 有时很快就会消失， 但产品本来就有的特征， 就不容易模仿了。

b. 主要属性／利益定位法。 采用主要属性／利益定位法就是要研究企业提供产品的利益在目标市场中的重要性如何。 因为产品提供的价值大多包括多个层次， 处于不同角度思考的人对产品价值理解可能大不相同。

③消费者定位策略。 在零售业中， 最重要的消费者特征， 莫过于品质、 选择性、 价格、服务及地点等。 关注消费者特征是企业生存发展的基本要求， 产品的利益与企业收益是息息相关的。

a. 顾客定位法。 应找出产品的确切的使用者／购买者， 这样会使定位在目标市场上显得更突出， 在此目标组群中， 为他们的地点、 产品、 服务等， 特别塑造一种形象。

b. 使用定位法。 使用定位是通过将自己的产品使用地点或使用时间作特别传播而定位。有时可用消费者如何及何时使用产品， 将产品定位。

c. 分类定位法。 这是非常普遍的一种定位法。 产品的生产并不是要和某一个竞争者竞争， 而是要和同类产品互相竞争。 当产品在市场上是属于新产品时， 不论是开发新市场， 或对既有产品进行市场深耕， 此方法都特别有效。

d. 针对特定竞争者定位法。 这种定位法是直接针对某一特定竞争者， 而不是针对某一产品类别。 可口可乐和百事乐之间的竞争就比较典型， 由于可乐市场基本被可口可乐和百事可乐所垄断， 因此他们之间必然要采取相互针对的竞争定位法， 可口可乐推出的传播口号为“这才是可乐”， 强调可口可乐是可乐的发明者， 是正宗的可乐， 给消费者以某种暗示。 百事可乐则针对可口可乐在市场中存在时间比较长、 产品有些老化、 消费者年龄偏大的特点，推出 “百事可乐， 年轻人的选择” 这一竞争理念。 挑战某一特定竞争者的定位法， 虽然可以获得成功 （尤其是在短期内）， 但是就长期而言， 也有其限制条件， 特别是挑战强有力的市场领袖时， 更趋明显。 市场领袖通常不会松懈， 他们会更巩固其定位。

e. 比附定位法。 企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系， 使自己的品牌迅速进入消费者的心智， 占领一个牢固的位置， 借名牌之光而使自己品牌生辉， 这就是比附定位策略。

大山里的淘宝店

2013年12月11日， 跟所有淘宝店主一样， 杜千里忙着准备 “双十二” 活动，派发了3万多元的红包。 如今他的 “山之孕土特产” 淘宝店年销售额稳定在300万元左右。 而杜千里被大家称呼最多的是 “杜老师”。 因为除了淘宝店主外， 他的另外一个身份就是乡村教师。5年前他从郑州大学MBA毕业， 找不到工作就回家乡当起了老师， 那时他穷得连母亲患癌的手术费都凑不齐。

“一条网线， 联系你我； 立足山区， 服务全球； 帮助别人， 快乐自己。” 如杜千里自己所言， 在太行山大山深处， 他用一根网线改变了自己的命运， 将老家的野生核桃、 野生山药等土特产卖到全国各地， 成为全国农村电商的 “红人”。

2008年下半年， 杜千里因在城里找不到理想的工作就回到老家， 结果遭到身边人的鄙视， 朋友也开始催促他还债。 心烦意乱的杜千里就经常独自一人去山上转悠。一天， 他得知老山民挖了好多党参、 血参、 野灵芝等好药， 就是没人要， 价格卖不上。 杜千里就打算把山区的土特产通过互联网销售出去。 第二天他买了一台二手电脑， 又拉了一根网线， 在淘宝网上注册了 “山之孕土特产” 店铺。 “山之孕， 就是大山里孕育出来的天然绿色食品。” 杜千里说。

开店一个月后接到第一单是有个金华的客户要野生山药。 他赶紧到农民家里去收购， 收购价是10元／千克， 转手卖给那个顾客每千克30元。2008年年底， 他被调到更偏远的上八里镇鸭口小学。 他就利用课余时间， 骑着自行车下乡去收货。 有时候大山中几千米才见一家农户， 杜千里就这样挨家挨户地跑， 回来时在后座架绑上两个麻袋， 运到辉县县城去发货。

令杜千里没想到的是， 经过头两个月的 “冷清期” 后， 他的土特产忽然在网上开始畅销。 开店第三个月时， 每天营业额达到三四百元。 一年时间不到， 他就把债全部还清了。 “如果靠我教书的工资来还债， 不知要等到猴年马月啊。” 杜千里感慨。

2010年， “山之孕” 网店的年销售额突破100万元， 利润达到30％。 为了发货方便， 杜千里把仓库搬到了辉县县城。 2011年， 销售额接着又突破200万元， “山之孕” 网店被评为 “阿里巴巴全球百佳网商”， 杜千里也被评为郑州大学 “最佳创业奖”。

在杜千里的示范和影响下， 辉县的农村电子商务迅速发展。 当地土特产和农产品网店从无到有， 一直增加到现在的300多家。 濒临关门的快递公司也起死回生， 全国各大快递公司纷纷在辉县设网点。 杜千里迅速致富的故事在当地广为流传。 甚至《河南新闻联播》 用6分钟的时间大幅报道。

在创业的过程中， 杜千里也有 “贵人相助”。2011年， 他在全国返乡大学生论坛上认识了中国社会科学研究院信息化研究中心主任汪向东。 在汪向东的促使下，2013年8月， 农业部和河南省农业厅联合到杜千里的淘宝店调研 “农超对接” 的问题，建议杜千里开实体店， 采取O2O模式 （互联网交易和线下商务的结合）， 当地政府也无偿提供200亩土地， 让杜千里做种植基地， 作为辉县的农业示范点。

“网店加实体店加基地的O2O模式， 是做网络销售的唯一出路。 实体店是网店的体验店， 能让顾客见到产品实物， 基地又能让顾客参观产品的生产过程， 增加信任。” 杜千里打算用3年的时间， 在新乡市开10～15家土特产实体店。

2013年11月， 他的第一家实体店 “巴马工社” 开张了， 是他联合另外四位老板一起开的。 “农村人才少， 有广阔天地， 只要你找到了自己的方向就大胆地回来。”杜千里还是淘宝大学的农村电商讲习所的讲师， 经常会被阿里巴巴邀请到全国各地去演讲， 呼吁农村青年返乡搞农村电子商务。 他提醒返乡青年， 首先要规划好自己回家干什么， 想清楚家乡有什么优势、 劣势， 否则盲目返乡就得不偿失。

二、 创业机会选择方法

1. 竞争者分析

竞争者分析， 顾名思义， 就是对现在的和潜在的竞争对手的各项关联指标进行分析， 主要从以下五个方面来展开：

（1） 竞争对手的市场占有率分析。 市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。 竞争对手市场占有率分析的目的是明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置， 分析市场占有率不但要分析在行业中竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况， 还要分析细分市场竞争对手的市场占有率的状况。

分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在市场中所处的位置， 是市场的领导者、 跟随者还是市场的参与者。

分析细分市场的市场占有率是为了明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在哪个区域或是哪种产品在市场竞争中处于劣势地位， 从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。

（2） 竞争对手的财务状况分析。 竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、 成长性分析和负债情况分析、 成本分析等。

竞争对手盈利能力分析。 盈利能力通常采用的指标是利润率。 比较竞争对手与本企业的利润率指标， 并与行业的平均利润率比较， 判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上； 同时要对利润率的构成进行分析， 主要分析主营业务成本率、 营业费用率、 管理费用率以及财务费用率， 看哪个指标是优于竞争对手的， 哪个指标比竞争对手高， 从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。 比如， 本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率， 这里就要对营业费率高的具体原因作出详细地分析， 营业费用包括销售人员工资、 物流费用、 广告费用、 促销费用以及其他费用 （差旅费、 办公费等）。 通过对这些具体项目的分析找出差距，并且采取相应的措施降低营业费用。

竞争对手的成长性分析。 主要分析的指标是产销量增长率、 利润增长率， 同时对产销量的增长率和利润的增长率作出比较分析， 看两者增长的关系， 是利润的增长率高于产销量的增长率， 还是产销量的增长率高于利润的增长率。 一般来说利润的增长率高于产销量增长率， 说明企业有较好的成长性。 但在目前的市场状况下， 企业的产销量增长， 大部分并不是来自于自然的增长， 而主要是通过收购兼并的方式实现， 所以经常也会出现产销量的增长率低于利润的增长率的情况。 所以， 在做企业的成长性分析的时候， 要进行具体的分析， 剔除收购兼并因素的影响。

（3） 竞争对手的产能利用率分析。 产能利用率是一个很重要的指标， 尤其是对于制造企业来说， 它直接关系到企业生产成本的高低。 产能利用率是指企业发挥生产能力的程度。很显然， 企业的产能利用率高， 则单位产品的固定成本就相对低。 分析的目的， 是找出与竞争对手在产能利用率方面的差距， 并分析造成这种差距的原因， 有针对性地改进本企业的业务流程， 提高本企业的产能利用率， 降低企业的单位产品生产成本。

（4） 竞争对手的学习与创新能力分析。 目前企业的生存环境在不断地变化着， 在这样的状况下， 很难说什么是企业的核心竞争力。 企业只有不断地学习和创新， 才能适应不断变化的市场环境， 所以学习和创新成了企业主要的核心竞争力。 对竞争对手学习和创新能力的分析， 可以从如下的三个指标来进行。

①推出新产品的速度， 这是检验企业科研能力的一个重要的指标。

②科研经费占销售收入的百分比， 这体现出企业对技术创新的重视程度。

③销售渠道的创新， 主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。 销售渠道是企业盈利的主要的通道， 加强对销售渠道的管理和创新， 更好地管控销售渠道， 企业才可能在整个的价值链中 （包括供应商和经销商） 分得更多的利润。

通过对竞争对手学习与创新能力的分析， 才能找出本企业在学习和创新方面存在的差距， 提高本企业的学习和创新的能力。 只有通过不断的学习和创新， 才能打造企业的差异化战略， 提高企业的竞争水平， 以获取高于行业平均利润的超额利润。

（5） 对竞争对手的领导人进行分析。 领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观， 是企业成功的关键因素之一。 一个敢于冒险、 勇于创新的领导者， 会对企业做大刀阔斧的改革， 会不断地为企业寻求新的增长机会； 一个性格稳重的领导者， 会注重企业的内涵增长， 注重挖掘企业的内部潜力。 所以研究竞争对手的领导人， 对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。

对竞争对手领导人的分析包括姓名、 年龄、 性别、 教育背景、 主要的经历、 培训的经历、 过去的业绩等， 通过这些方面的分析， 全面地了解竞争对手领导人的个人素质， 以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会， 当然这里还包括竞争对手主要领导人的变更情况， 分析领导人的更换对企业的发展所带来的影响。

对竞争对手的分析， 每一项都应该有针对性。 有的企业在对竞争对手进行分析时， 往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来， 但之后便没有了下文， 所以要明确对竞争对手分析的目的是什么。 按照战略管理的观点， 对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势， 以及竞争对手给本企业带来的机会和威胁， 从而为企业制定战略目标提供依据， 所以对于竞争对手的信息也要有一个筛选的过程， 要善于剔除无用的信息。

2. 网络市场竞争优势分析

网络市场竞争优势分析主要是指企业的资源分析， 包括自身资源和市场资源， 主要可以从效率、 品质、 创新方面， 企业的价值链方面， 核心竞争能力方面， 企业内部特异能力等方面来进行分析， 下面就创业企业特别要重视的两项能力进行阐述。

（1） 核心能力分析。 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的能力， 具体地讲是组织的学习能力和集体知识能力， 通常指企业的知识、 管理方式、 商誉、 企业文化。

核心能力的评价标准和特点通常有：

①可占用性程度比较低。 这主要指企业竞争优势赖以建立的专长被企业内部私人占有的程度比较低。

②持久性好。 企业的核心专长建立在各项资源之上或是建立在管理制度上而不是简单的技术上； 建立在产品设计与构思上而不是生产上， 只有这样， 才会持久发展。

③可转让性或模仿性比较低。 这主要指专长的可转移性和可复制性低。

核心能力是一种能用于不同产品、 不同企业的具有关键性的技术或技能的能力， 一旦企业掌握了一系列的能力， 它能比竞争对手更快地引进使用核心能力的不同新产品。 核心竞争能力能使企业比其他竞争对手做得更好， 而竞争对手却不能很快地模仿它。

（2） 内部特异能力分析。 特异能力是一项具有重要竞争意义的活动， 在这项活动中，企业要比其他竞争对手做得出色。 每一家企业都有某项具有重要竞争意义的活动比其他所有的活动都要做得好， 因此可以把这项活动叫做核心竞争能力。 企业的某项核心能力是不是特异能力， 取决于在同竞争对手相比较时， 这项核心能力的良好程度。 企业内部所评价出来的做得最好的活动如果不是在市场竞争中做得相当出色， 就不能称之为特异能力。 例如， 绝大多数零售商都认为在产品选择和店内商品采购方面有核心能力， 但是很多把其战略性的目标建立在这些核心能力之上的企业都遇到了麻烦， 因为他们的竞争对手可能在这些领域内做得更好。 因此， 核心能力只有在成为特异能力时才能成为竞争优势的基础。 特异能力在战略制定中的重意义在于：

①能给企业带来具有某种宝贵竞争价值的能力。

②具有成为企业战略基石的潜力。

③可能为企业带来某种竞争优势。

如果一家企业在竞争活动中拥有特异能力， 如果它的竞争对手没有与这种特异能相抗衡的能力， 同时， 如果竞争对手模仿这种特异能力的成本很大， 需要花费很多时间， 那这家企业就容易建立其竞争优势。 因此， 特异能力是一种有着特别价值的资产， 能成为企业在竞争中取得成功的关键因素。

（3） 市场定位。 实战中， 市场定位应将产品固有的特性、 独特的优点、 竞争优势等，和目标市场的特征、 需求、 欲望等结合在一起考虑。 具体步骤如下：

①分析本企业与竞争者的产品。 分析本企业及竞争者所销售的产品， 是市场定位的良好起点。

②找出差异性。 比较本企业产品和竞争对手的产品， 对产品目标市场正面及负面的差异性， 这些差异性必须详细列出适合所销售产品之营销组合的关键因素。 有时候， 表面上看来是负面效果的差异性， 也许会变成正面效果。

③列出主要目标市场。

④指出主要目标市场的特征。 写出简单扼要的目标市场的欲望、 需求等特征。

⑤与目标市场的需求。 接着就是把产品的特征和目标市场的需求与欲望结合在一起。 有时候， 营销人员必须在产品和目标市场特征之间， 画上许多条线， 以发现消费者尚有哪些最重要的需求和欲望， 未被公司产品或竞争者的产品所满足。

王老吉品牌市场定位策略

凉茶是广东、 广西地区的一种由中草药熬制、 具有清热去湿等功效的 “药茶”。在众多老字号凉茶中， 又以王老吉最为著名， 王老吉凉茶发明于清道光年间， 至今已有175年的历史了， 被公认为凉茶的始祖， 有 “药茶王” 之称。 到了近代， 王老吉凉茶更是随着华人的足迹遍及世界各地。

20世纪50年代初由于政治原因， 王老吉药号分成两支： 一支被政府收编， 归入国有企业， 发展为今天的王老吉药业股份有限公司 （原羊城药业）， 主要生产王老吉牌冲剂产品 （国药准字）； 另一支由王氏家族的后人带到香港。 在中国大陆， 王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有； 在中国大陆以外有凉茶市场的国家和地区，王老吉的品牌基本上都为王氏后人所注册。 加多宝是位于东莞的一家港资公司， 由香港王氏后人提供配方， 经王老吉药业特许在大陆独家生产、 经营红色罐装王老吉（食健字号）。

一、 背景

在2002年以前， 从表面看， 红色罐装王老吉 （以下简称红色王老吉） 是一个活得很不错的品牌， 销量稳定， 盈利状况良好， 有比较固定的消费群， 其红色王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。 发展到这个规模后， 加多宝的管理层发现，要把企业做大， 走向全国， 他们就必须克服一连串的问题， 甚至连原本的一些优势，也成为困扰企业继续成长的原因。

而这些所有困扰中， 最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红色王老吉当 “凉茶” 卖， 还是当 “饮料” 卖？

现实难题表现一： 现有广东、 浙南消费者对红色王老吉认知混乱

在广东， 传统凉茶 （如冲剂、 自家煲制、 凉茶铺等） 因下火功效显著， 消费者普遍当成 “药” 服用， 无须也不能经常饮用。 而 “王老吉” 这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称， 可谓说起凉茶想到王老吉， 说起王老吉就想到凉茶。 因此， 红色王老吉受品牌名所累， 并不能很顺利地让广东人接受它， 作为一种可以经常饮用的饮料， 销量大大受限。

另一个方面， 加多宝生产的红色王老吉配方源自香港王氏后人， 是国家批准的食健字号产品， 其气味、 颜色、 包装都与消费者观念中的传统凉茶有很大区别， 而且口感偏甜， 按中国 “良药苦口” 的传统观念， 广东消费者自然感觉其 “降火” 药力不足， 当产生 “下火” 需求时， 不如到凉茶铺， 或自家煎煮。 所以对消费者来说， 在最讲究 “药效” 的凉茶中， 它也不是一个好的选择。

在广东区域， 红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌， 却长着一副饮料化的面孔， 让消费者觉得 “它好像是凉茶， 又好像是饮料”， 陷入认知混乱之中。

而在加多宝的另一个主要销售区域浙南， 主要是温州、 台州、 丽水三地， 消费者将 “红色王老吉” 与康师傅茶、 旺仔牛奶等饮料相提并论， 没有不适合长期饮用的禁忌。 加之当地在外华人众多， 经他们的引导带动， 红色王老吉很快成为当地最畅销的产品， 企业担心， 红色王老吉可能会成为来去匆匆的时尚， 如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁， 很快又被新的时髦产品替代， 一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。

面对消费者这些混乱的认知， 企业急需通过广告手段提供一个强势的引导， 明确红色王老吉的核心价值， 并与竞争对手区别开来。

现实难题表现二： 红色王老吉无法走出广东、 浙南

在两广以外， 人们并没有凉茶的概念， 甚至调查中消费者说 “凉茶就是凉白开吧？” “我们不喝凉的茶水， 泡热茶”。 教育凉茶概念显然费用惊人。 而且， 这些地区的消费者 “降火” 的需求已经被填补， 大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。

做凉茶困难重重， 做饮料同样危机四伏。 如果放眼到整个饮料行业， 以可口可乐、 百事可乐为代表的碳酸饮料， 以康师傅、 统一为代表的茶饮料、 果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。

而且， 红色王老吉以 “金银花、 甘草、 菊花等” 草本植物熬制， 有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言， 的确存在不小障碍， 加之红色王老吉3.5元的零售价， 如果加多宝不能使红色王老吉和竞争对手区分开来， 它就永远走不出饮料行业列强的阴影。

这就使红色王老吉面临一个极为尴尬的境地： 既不能固守两地， 也无法在全国范围推广。

现实难题表现三： 企业宣传概念模糊

加多宝公司不愿意以 “凉茶” 推广， 限制其销量， 但作为 “饮料” 推广又没有找到合适的区隔， 因此， 在广告宣传上也不得不模棱两可。 很多人都见过这样一条广告： 一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉， 用屁股不断蹭冰箱门。 广告语是 “健康家庭， 永远相伴”， 显然这个广告并不能够体现红色王老吉的独特价值。

在红色王老吉前几年的推广中， 消费者不知道为什么要买它， 企业也不知道怎么去卖它。 在这样的状态下红色王老吉居然还平平安安地度过了好几年。 出现这种现象， 外在的原因是中国市场还不成熟， 存在着许多市场空白； 内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性， 刚好能够填补这个位置。 在中国， 容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。 但在发展到一定规模之后， 企业要想做大， 就必须搞清楚一个问题： 消费者为什么买我的产品？

二、 重新定位

2002年年底， 加多宝找到成美顾问公司， 初衷是想为红色王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片， 要以 “体育、 健康” 的口号来进行宣传， 以期推动销售。

成美经初步研究后发现， 红色王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型： 一遇到销量受阻， 最常采取的措施就是对广告片动手术， 要么改得面目全非， 要么赶快搞出一条 “大创意” 的新广告——其首要解决的问题是品牌定位。

红色王老吉虽然销售了7年， 其品牌却从未经过系统定位， 连企业也无法回答红色王老吉究竟是什么， 消费者更不用说， 完全不清楚为什么要买它——这是红色王老吉的品牌定位问题， 这个根本问题不解决， 拍什么样 “有创意” 的广告片都无济于事。 正如广告大师大卫·奥格威所说： 一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位， 而不是你怎样写广告 （创意）。 经一轮深入沟通后， 加多宝公司最后接受了建议， 决定暂停拍广告片， 委托成美先对红色王老吉进行品牌定位。

品牌定位的制定， 主要是通过了解消费者的认知 （而非需求）， 提出与竞争者不同的主张。 因为每个品牌都是建立在消费者需求分析基础之上的， 因而大家的结论与做法亦大同小异， 所以符合消费者的需求并不能让红色王老吉形成差异。 具体而言，品牌定位的制定是将消费者的心智进行全面的研究， 研究消费者对产品、 红色王老吉、 竞争对手的认知、 优劣势等。

又因为消费者的认知几乎不可改变， 所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。 如果人们心目中对红色王老吉有了明确的看法， 最好不要去尝试冒犯或挑战。 就像消费者认为茅台不可能是一个好的 “威士忌” 一样。 所以， 红色王老吉的品牌定位不能与广东、 浙南消费者的现有认知发生冲突， 才可能稳定现有销量， 为企业创造生存以及扩张的机会。

为了了解消费者的认知， 研究将从市场上红色王老吉、 竞争者所传播出的信息入手， 厘清他们可能存在于消费者心智中的大概位置， 以及他们的优势和弱点。 成美研究人员在进行二手资料收集的同时， 对加多宝内部、 两地的经销商等进行了专家访谈。 在研究过程中， 成美的研究人员发现 “红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔”， 这等于一个产品有了相互矛盾的双重身份。 而加多宝并不清楚消费者的认知、 购买动机等， 如企业一度认为浙南消费者的购买主要是因为“高档” “有 ‘吉’ 字喜庆”。 面对这种现实情况， 企业决定， 由成美牵头， 引进市场调查公司协助了解消费者的认知。

由于调查目的明确， 很快就在 “消费行为” 研究中发现， 广东的消费者饮用红色王老吉的场合为烧烤、 登山等活动， 原因不外乎 “烧烤时喝一罐， 心理安慰” “上火不是太严重， 没有必要喝黄振龙” （黄振龙是凉茶铺的代表， 其代表产品功效强劲， 有祛湿降火之效）。

而在浙南， 饮用场合主要集中在 “外出就餐、 聚会、 家庭”， 在对于当地饮食文化的了解过程中， 研究人员发现该地的消费者对于 “上火” 的担忧比广东有过之而无不及， 座谈会桌上的话梅蜜饯、 可口可乐无人问津， 被说成了 “会上火” 的危险品 （后面的跟进研究也证实了这一点， 发现可口可乐在温州等地销售始终低落， 最后两乐几乎放弃了该市场， 一般都不进行广告投放）。 而他们评价红色王老吉时经常谈到 “不会上火” “健康， 小孩老人都能喝， 不会引起上火”。 可能这些观念并没有科学依据， 但这就是浙南消费者头脑中的观念， 这是研究需要关注的 “唯一的事实”。

这些消费者的认知和购买消费行为均表明， 消费者对红色王老吉并无 “治疗”要求， 而是作为一个功能饮料购买， 购买红色王老吉真实动机是用于 “预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等， 真正上火以后可能会采用药物， 如牛黄解毒片、 传统凉茶等产品治疗。

再进一步研究消费者对竞争对手的看法， 则发现红色王老吉的直接竞争对手， 如菊花茶、 清凉茶等由于缺乏品牌推广， 仅仅是低价渗透市场， 并未占据 “预防上火”的饮料的定位。 而可乐、 茶饮料、 果汁饮料、 水等明显不具备 “预防上火” 的功能，仅仅是间接的竞争。

同时， 任何一个品牌定位的成立， 都必须是该品牌最有能力占据的， 即有据可依， 如可口可乐说 “正宗的可乐”， 是因为它就是可乐的发明者。 研究人员对于企业、 产品自身在消费者心智中的认知进行了研究。 结果表明， 红色王老吉的 “凉茶始祖” 身份、 神秘中草药配方、175年的历史等， 显然是有能力占据 “预防上火的饮料”。

由于 “预防上火” 是消费者购买红色王老吉的真实动机， 显然有利于巩固加强原有市场。 是否能满足企业对于新定位的期望 “进军全国市场”， 成为研究的下一步工作。 通过二手资料、 专家访谈等研究， 一致显示， 中国几千年的中药概念 “清热解毒” 在全国广为普及 “上火” “去火” 的概念也在各地深入人心， 这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。 成美的研究人员认为： “做好了这个宣传概念的转移， 只要有中国人的地方， 红色王老吉就能活下去。”

至此， 品牌定位的研究基本完成， 在合作一个月后， 成美向加多宝提交了品牌定位研究报告， 首先明确红色王老吉是在 “饮料” 行业中竞争， 其竞争对手应是其他饮料； 其品牌定位是 “预防上火的饮料”， 其独特的价值在于 “喝红色王老吉能预防上火”， 让消费者无忧地尽情享受生活： 煎炸、 香辣美食、 烧烤、 通宵达旦看足球……

这样定位红色王老吉， 是出于现实格局通盘的考虑， 主要益处有4个。

其一， 利于红色王老吉的推广走出广东、 浙南。 由于 “上火” 是一个全国普遍性的中医概念， 而不再像 “凉茶” 那样局限于两广地区， 这就为红色王老吉走向全国彻底扫除了障碍。

其二， 避免红色王老吉与国内外饮料巨头产品的直接竞争， 形成独特区隔。

其三， 成功地将红色王老吉产品的劣势转化为优势。 淡淡的中药味， 成功转变为“预防上火” 的有力支撑；3.5元的零售价格， 因为 “预防上火的功能”， 不再 “高不可攀”； “王老吉” 的品牌名、 悠久的历史， 成为预防上火 “正宗” 的有力的支撑。

其四， 利于加多宝企业与国内王老吉药业合作。

正由于加多宝的红色王老吉定位在功能饮料， 区别于王老吉药业的 “药品” “凉茶”， 因此能更好促成两家合作共建 “王老吉” 品牌。 目前两家企业已共同出资拍摄一部讲述创始人王老吉行医的电视连续剧 《药侠王老吉》。

成美在提交的报告中还明确提出， 为了和王老吉药业的产品相区别， 鉴于加多宝是国内唯一可以生产红色王老吉产品的企业， 宣传中尽可能多展示包装， 多出现全名“红色罐装王老吉饮料”。

由于在消费者的认知中， 饮食是上火的一个重要原因， 特别是 “辛辣” “煎炸”饮食， 因此成美在提交的报告中还建议在维护原有的销售渠道的基础上， 加大力度开拓餐饮场所渠道， 在一批酒楼打造旗舰店的形象， 重点选择在湘菜馆、 川菜馆、 火锅店、 烧烤店等。

凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉， 加多宝董事长陈鸿道当场拍板， 全部接受该报告的建议， 并决定立即根据品牌定位对红色王老吉展开全面推广。

“开创新品类”， 永远是品牌定位的首选。 一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择， 其广告只要传达出新品类信息就行了， 而效果往往是惊人的。红色王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场， 使人们通过它知道和接受了这种新饮料， 最终红色王老吉就会成为预防上火的饮料的代表， 随着品类的成长， 自然拥有最大的收益。

确立了红色王老吉利的品牌定位， 就明确了营销推广的方向， 也确立了广告的标准， 所有的传播活动就都有了评估的标准， 所有的营销努力都将遵循这一标准， 从而确保每一次的推广， 在促进销售的同时， 都对品牌价值 （定位） 进行积累。

这时候就可以开始广告创意， 拍广告片。

三、 品牌定位的推广

明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位， 接下来的重要工作， 就是要推广品牌， 让它真正地进入人心， 让大家都知道品牌的定位， 从而持久、 有力地影响消费者的购买决策。

紧接着， 成美为红色王老吉制定了推广主题 “怕上火， 喝王老吉”， 在传播上尽量凸现红色王老吉作为饮料的性质。 在第一阶段的广告宣传中， 红色王老吉都以轻松、 欢快、 健康的形象出现， 强调正面宣传， 避免出现对症下药式的负面诉求， 从而把红色王老吉和 “传统凉茶” 区分开来。

为更好唤起消费者的需求， 电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景： 吃火锅、 通宵看球、 吃油炸食品薯条、 烧烤和夏日阳光浴， 画面中人们在开心享受上述活动的同时， 纷纷畅饮红色王老吉。 结合时尚、 动感十足的广告歌反复吟唱 “不用害怕什么， 尽情享受生活， 怕上火， 喝王老吉”， 促使消费者在吃火锅、 烧烤时， 自然联想到红色王老吉， 从而导致购买。

红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台， 并结合原有销售区域 （广东、 浙南） 的强势地方媒体， 在2003年短短几个月， 一举投入4000多万， 销量立竿见影， 得到迅速提升。 同年11月， 企业乘胜追击， 再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。 正是这种急风暴雨式的投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑， 给人们一个深刻的印象， 并迅速红遍全国大江南北。

2003年年初， 企业用于红色王老吉推广的总预算仅1000万元， 这是根据2002年的实际销量来划拨的。 王老吉当时的销售主要集中在深圳、 广州和浙南这三个区域， 因此投放量相对充足。 随着定位广告的第一轮投放， 销量迅速上升， 给企业极大的信心， 于是不断追加推广费用， 滚动发展。 到2003年年底， 仅广告投放累计超过4000万 （不包括购买2004年中央台广告时段的费用）， 年销量达到了6亿元。 这种量力而行， 滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场， 但力量暂时不足的企业。

在地面推广上， 除了在传统渠道的POP广告外， 配合餐饮新渠道的开拓， 为餐饮渠道设计布置了大量终端物料， 如设计制作了电子显示屏、 灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品， 免费赠送。 在传播内容选择上， 充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望， 将产品包装作为主要视觉元素， 集中宣传一个信息： “怕上火， 喝王老吉饮料。” 餐饮场所的现场提示， 最有效地配合了电视广告。 正是这种针对性的推广， 消费者对红色王老吉 “是什么” “有什么用” 有了更强、 更直观的认知。 目前餐饮渠道业已成为红色王老吉的重要销售传播渠道之一。

四、 推广效果

红色王老吉成功的品牌定位和传播， 给这个有175年历史， 带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益。2003年红色王老吉的销售额比2002年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元， 并以迅雷不及掩耳之势迅猛冲出广东。2004年，尽管企业不断扩大产能， 但仍供不应求， 订单如雪片般纷至沓来，2004年销量突破10亿元，2005年再接再厉， 全年销量超过20亿元。

同时， 百事可乐旗下的企业肯德基， 已将王老吉作为中国的特色产品， 确定为其餐厅现场销售的饮品， 这是中国大陆目前唯一进入肯德基连锁的中国品牌。

结语

红色王老吉的巨大成功， 总结起来， 加多宝公司有几个方面是其成功的关键所在：

1. 为红色王老吉品牌准确定位；

2. 广告对品牌定位传播到位， 这主要有两点： 广告表达准确； 投放量足够， 确保品牌定位进入消费者心智；

3. 企业决策人准确的判断力和果敢的决策力；

4. 优秀的执行力， 渠道控制力强；

5. 量力而行， 滚动发展， 在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。