制定企业战略

企业战略是决定企业发展成败的关键性因素。 企业能否实现良好发展， 关键就在于企业的战略选择是否科学， 是否合理， 如果企业战略选择失误， 那么企业的整个发展就必然会满盘皆输。

一、 企业战略的含义与作用

1. 企业战略是什么

企业战略是指企业根据环境的变化、 自身的资源和实力， 为谋求生存和不断发展， 选择适合的经营领域和产品， 确立长远目标并对实现目标的轨迹作出的总体性、 长远性、 指导性谋划。 随着经济全球化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧， 对企业战略的要求愈来愈高， 企业要通过战略谋划和具体实施， 形成自己的核心竞争力， 并通过差异化策略在竞争中取胜。

2. 企业战略的作用

企业战略是决定企业生存与发展的一个极其关键的因素， 其作用主要表现在以下四个方面：

（1） 可以保证企业有计划地实现其战略目标。 企业战略是企业对自己的发展方向、 途径、 范围、 实施步骤、 阶段目标等进行的科学规划。 每个企业都应根据外部环境的变化和企业的特点， 提出具有自己特色的战略规划， 并按规划所规定的时间、 进度和要求， 按期实现阶段目标， 促进企业的发展。

（2） 可以促使企业经营决策科学化、 制度化、 系统化。 决策贯穿于企业生产经营的全过程， 是企业领导的基本职能， 是现代管理的核心。 企业通过战略制定、 执行、 评价和控制， 有利于保障企业经营决策科学化、 制度化、 系统化， 使企业更好地适应内、 外部环境的变化。

（3） 可以有效地利用资源， 实现系统的最优化目标。 企业战略要充分研究企业的内部条件和外部环境， 在对企业所拥有的各种经营资源进行有效配置的同时， 亦要对外部环境资源进行有效利用。 根据系统分析的原理， 运用定性与定量的方法， 构造企业总体目标的优化模型， 通过多方案比较论证， 最后决定企业的最优化模型， 以谋求企业的长远发展和系统的最优化目标。

（4） 可以增强企业的市场竞争能力。 企业战略以战略观念为指导， 在市场经济中集中表现为质量观念、 效果观念、 竞争观念和开拓创新观念。 企业战略管理通过信息反馈系统，可以及时地把握市场信息， 通过企业外部环境的判断和内部条件的分析， 及时调整经营对策， 修订经营目标， 改变竞争手段， 提高应变能力， 保持企业对环境的动态适应性和相对稳定性， 使企业立足当前， 求胜长远。

如家酒店集团创立于2002年， 是国内商务酒店品牌中规模最大的品牌， 在全国300多个城市拥有近2000家酒店。2014年， 如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强， 居酒店行业之首。 如家的快速崛起与其踏准每个战略节拍密不可分。 在如家连锁酒店CEO孙坚看来， 如家的战略思维和发展经历了布种、 布局和布道三部曲。

一部曲： 布种。 首先， 确定商业模式， 并加以系统实践。 如家确立了以快捷、 服务标准化和价格适中为特点的商业模式， 并采取以自营与特许加盟方式并举的轻资产型连锁经营模式。 其次， 让团队职业化， 运作系统化。 树立清晰的目标， 搭建起可以复制的有效的、 系统性的组织架构， 以此建立明确、 公正、 公开的评估和考核系统，通过制度、 标准、 流程来强化管理效率， 培养综合竞争力。

二部曲： 布局。 首先， 发展布局。2005年开始， 如家实施了全国布局战略， 布局策略采取了点、 线、 面相结合的方法， 同时集中兵力进行围城布局。 其次， 融资布局。2006年10月， 如家在美国纳斯达克上市， 融资超过1亿美元。 再次， 渠道下沉布局。 上市后， 从2007年开始， 如家提出了向二三线城市进军的下沉式发展战略。最后， 特许经营布局。2008年， 如家又提出特许经营发展战略。 特许经营发展战略不仅让如家跑得更快， 还可以跑得更远。

三部曲： 布道。 如家的布道包含四个层面： 一是标准化理念。 标准化已成为如家的组织信仰之一。 二是服务理念。 如家让大家相信服务是人与人相处的方式。 三是关爱理念。 如家酒店设有员工宿舍、 员工餐厅、 员工活动室， 成立爱心基金等。 四是快乐理念。 如家的快乐理念包括： 尊重、 诚信、 真实、 归属感等。

在这十几年中， 如家从布种、 布局到布道， 一路走来， 一路壮大起来。

案例来源： 研修班网

二、 企业战略管理过程

企业战略管理过程包括战略分析、 战略制定、 战略实施与战略控制四个环节， 是全过程管理。 企业战略管理过程的四个环节是相互联系、 循环反复、 不断完善的过程， 是一种往复性的动态管理过程。

（1） 战略分析。 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析， 这是战略管理的第一步。 战略分析主要包括企业外部环境分析、 内部环境分析和战略目标的设定三个方面。

（2） 战略制定。 战略分析为战略制定提供了坚实的基础。 战略制定主要包括制定公司战略、 竞争战略、 职能战略以及选择战略方案。 其中需要解决的两个基本问题是： 一是企业的经营范围或战略经营领域， 即规定企业从事生产经营活动的行业， 明确企业的性质和所从事的事业， 确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求； 二是企业在某一特定经营领域的竞争优势， 即要确定企业提供的产品或服务， 要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。

（3） 战略实施。 企业战略方案一经选定， 管理者的工作重心就要转移到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。 如果精心选择的战略不付诸实施， 或不认真地组织实施， 则以前的努力将付诸东流； 反之， 不但可以保证好的战略取得成功， 而且还可以克服原定战略的某些不足， 使之趋于完善， 获得成功。 一般来说， 可在三个方面来推进一个战略的实施： 一是制定职能策略， 如生产策略、 研究与开发策略、 市场营销策略、 财务策略等。 在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、 采取的措施、 项目以及大体的时间安排等。 二是对企业的组织机构进行构建， 以使企业的架构能够适应所采取的战略， 为战略实施提供一个有利的环境。 三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配， 即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。

（4） 战略控制。 战略控制过程是指将战略的执行结果与既定的战略目标进行对比， 发现偏差， 分析原因， 采取措施加以克服的整个过程。 战略控制首先要确定评价标准， 然后衡量实际工作效果， 通过比较目标和实际成果， 分析原因， 纠正偏差。 战略执行中产生的实际结果和预期目标有明显差距时要对战略方案进行修改。

三、 企业战略的SWOT分析法

SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前， 对企业所处的外部环境的机会（Opportunities）、 威胁 （Threats） 所造成的影响， 以及企业内部资源的优势 （Strengths）、 劣势 （Weaknesses） 状况， 按矩阵形式排列起来， 然后运用系统分析的思想， 把各种因素相互匹配起来加以分析， 从中得出一系列相应的结论或对策。 SWOT分析法包括以下几个主要步骤：

1. 分析环境因素

运用各种调查研究方法， 分析企业所处的各种内部和外部环境因素：

（1） 外部环境因素包括机会因素和威胁因素， 它们是外部环境对企业的发展直接有影响的有利和不利因素， 一般归属为经济、 政治、 文化、 人口、 产品和服务、 技术、 市场、 竞争等不同范畴。 机会因素具体包括新产品、 新市场、 新需求、 外部市场壁垒解除、 竞争对手失误等； 威胁因素具体包括新的竞争对手、 替代产品增多、 市场紧缩、 行业政策变化、 经济衰退、 客户偏好改变、 突发事件等。

（2） 内部环境因素包括优势因素和劣势因素， 它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素， 一般归类为组织、 经营、 财务、 营销、 人力资源等不同范畴。 优势因素具体包括有利的竞争态势、 充足的财政来源、 良好的企业形象、 先进的技术力量、 规模经济、 产品质量、 市场份额、 成本优势、 广告攻势等； 劣势因素具体包括设备老化、管理混乱、 缺少关键技术、 研究开发落后、 资金短缺、 经营不善、 产品积压、 竞争力差等。

2. 构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式， 构造SWOT矩阵。 在此过程中， 将那些对企业发展有直接的、 重要的、 大量的、 迫切的、 久远的影响因素优先排列出来， 而将那些间接的、 次要的、 少许的、 不急的、 短暂的影响因素排列在后面。

3. 制订行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后， 便可以制订出相应的行动计划。 其基本思路是： 发挥优势因素， 克服弱点因素， 利用机会因素， 化解威胁因素； 考虑过去， 立足当前， 着眼未来。 运用系统的综合分析方法， 将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合， 得出一系列企业未来发展的可选择对策。

SWOT分析可以作为企业选择和制定战略的一种方法， 它利用优势、 劣势、 机会和威胁的相互组合， 提供了优势—机会战略 （SO）、 劣势—机会战略 （WO）、 优势—威胁战略（ST）、 劣势—威胁战略 （WT）， 见表2－7。

表2－7 企业战略管理的SWOT分析模型

（1） 优势—机会战略。 优势—机会战略是依靠内部优势去抓住外部机会的战略， 属于增长型战略。 如一个资源雄厚 （内在优势） 的企业发现某一外部市场未曾饱和 （外在机会）， 那么它就应该采取优势—机会战略， 去开拓这一外部市场。

（2） 劣势—机会战略。 劣势—机会战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略， 属于扭转型战略。 如一个面对计算机服务需求增长的企业 （外在机会） 却十分缺乏技术专家（内在劣势）， 那么它就应该采用劣势—机会战略， 培养技术专家， 或购入一个高科技的计算机公司。

（3） 优势—威胁战略。 优势—威胁战略是利用企业的优势， 去避免或减轻外部威胁的打击， 是多种经营战略。 如一个企业的销售渠道 （内在优势） 很多， 但是由于各种限制又不允许它经营其他商品 （外在威胁）， 那么就应该采取优势—威胁战略， 走集中型、 多样化的道路。

（4） 劣势—威胁战略。 劣势—威胁战略是直接减少内部弱点和避免外部威胁的战略，是防御型战略。 如一个商品质量差 （内在劣势）、 供应渠道不可靠 （外在威胁） 的企业应该采取劣势—威胁战略， 强化企业管理， 提高产品质量， 稳定供应渠道， 或走联合、 合并之路以谋求生存和发展。

SWOT方法的基本点， 就是企业战略的制定必须使其内部能力 （优势和劣势） 与外部环境 （机会和威胁） 相适应， 以获取经营的成功。 SWOT方法的优点体现在考虑问题全面上，它是一种系统思维， 而且可以把对问题的 “诊断” 和 “开处方” 紧密结合在一起， 条理清楚， 便于检验。

四、 企业决策的制定步骤

企业决策的制定， 是直接关系到企业生存发展的一项活动， 有时一个很小的决策失误，就可能会给企业带来很大的损失， 一个大的失误就可能直接导致企业失败。 企业决策的制定， 是任何一家希望实现稳定发展， 能够持久存续的企业都不得不高度关注的工作， 其制定步骤主要包括以下六个方面：

1. 准确分析外部环境

（1） 认清外部环境发生的变化。 商业环境时常处于剧烈变化之中， 而环境变化会对企业经营产生重要影响。 要认清宏观的变化、 行业的变革、 竞争条件的变化、 消费者需求的变化， 从而有利于企业发展。

（2） 洞察变化带来的影响。 行业变化是必然的， 要分清行业变化带来的主要影响、 次要影响； 对企业带来的直接影响、 间接影响， 并把这些影响系统分析， 清晰洞察， 制定对策， 加以应对。

（3） 分清企业的机会和威胁。 外界环境带来的变化无非是机遇和威胁， 机遇是要抓住的， 威胁是要避免的， 分清这些并及时应对会使企业发展得更快更好。

2. 科学盘整内部资源和能力

（1） 内部资源系统盘整。 对企业的人力资源、 物质资源、 财务资源、 生产资源、 网络资源等方面进行系统盘整， 明晰现有资源状况， 为战略制定执行打下资源基础。

（2） 企业能力盘整。 对企业生产能力、 营销能力、 盈利能力、 财务收益能力、 发展能力、 营运能力等进行系统评估， 对各部分的关键要素进行评分， 明晰企业的竞争优势所在，并构建自己的核心竞争力。

（3） 分清企业的优势、 劣势。 要分清企业的优势、 劣势， 并制定相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持， 为下一步的企业战略规划做准备。

3. 企业发展战略制定

（1） 企业总体战略要和商业环境紧密结合。 商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行， 未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定。

（2） 企业战略规划要考虑到区域局势。 企业所处的区域、 核心市场所在地、 生产基地所在地及周边， 都是企业经营的重要区域， 而这些区域的局势很大程度上也影响着企业发展， 影响着企业的战略规划制定。

（3） 企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。 企业战略规划会有很多种，战略假设也可以做很多种， 但企业的资源和能力是有限的， 战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并贯彻执行。

4. 企业竞争战略制定

（1） 企业竞争战略可以按业务单元进行制定， 确定其具体要求操作策略， 对各业务层面作出加大投入、 维持现状、 清算出局等不同的抉择。

（2） 企业竞争战略具有区域差异性， 可分区域制定不同竞争战略， 对核心区域、 重点区域竞争战略进行重点关注， 差异化操作以实现利润最大化。

5. 企业业务战略制定

（1） 公司发展战略是公司业务战略制定的基调。 业务战略制定须以公司发展战略规划为前提和基调。

（2） 竞争战略是业务战略制定的方向。 竞争战略已经制定了企业的竞争方式、 竞争路径， 业务规划就是竞争战略的具体体现， 业务的增长、 维持、 淘汰等操作如何推进都来源于竞争战略的制定。

（3） 业务战略侧重于业务层面的结构优化、 发展提升。 对业务进行系统的盘点， 关于业务的销售比重、 毛利比重、 地区构成、 物流配比、 生产支持状况等进行系统化分析， 依据竞争战略进行相关操作。

6. 企业职能战略制定

（1） 对市场部门给予界定， 明确市场操作方略。

（2） 对销售部门给予界定， 明确销售部门的产品研发战略、 产品包装战略、 品牌管理方略、 渠道建设方略、 客户管理方略等重要环节， 聚焦资源、 强化产出是企业发展必由之路。

（3） 保障体系要健全。 营销部门是核心， 人力保障、 组织建设、 财务支持、 物流安排等方面一样很重要， 要给予明确规定， 也是对企业主要价值部门的有力支持。