大二时，扎克伯格和宿舍好友在荷尔蒙的冲动下创建了Facebook。Facebook初创之时，他们都是拥有宏大理想、技术过硬、充满激情的热血极客。但管理经验的缺乏让Facebook看上去一团乱。有时候，他们会为一个基本的管理问题开半天的会议，这让他们浪费了很多时间。当Facebook的用户越来越多时，扎克伯格不得不考虑转变为真正的管理者，让自己的行为举止不再像个“毛头小子”，让Facebook看上去是一个正规的公司。
Facebook飞速发展之时，马克·安德森（Marc Andreessen）出现了。安德森是一个技术天才，他在24岁时创立了网景，是公认的拉开了互联网序幕的人。他把一家400万美元的小公司，一夜变成20亿美元的巨无霸。尽管在与微软的竞争中，网景败下阵来。但是，这并没有影响安德森在硅谷的地位。此后，安德森涉足硅谷的风险投资，帮助创业企业家们实现梦想。
2005年，扎克伯格在硅谷一家餐厅里见到了安德森，同样是少年成才，同样是技术专家，两人很快就找到了很多共同话题。安德森很看好社交网络的未来，他预言Facebook的规模将超过苹果。基于这样的认识，他投资了Facebook，并且成为扎克伯格的创业导师。
安德森并不是一个单纯的技术极客，他没有局限在技术圈子里，当成为风险投资人后，他开始关心创业公司的管理以及商业战略，这让他在管理和长远战略上积累了很多宝贵经验。桑德伯格说：“安德森不仅经历过互联网的黄金期和衰退期，而且因为创办过网景的特殊经历，他非常懂得如何对付一个更大、更强的竞争对手。这对Facebook尤为重要”。
对于安德森的帮助，扎克伯格曾在公开场合说道：“他成了我的咨询顾问。对于管理和技术，他都有深刻见解，而且帮我形成了自己的观点。”
安德森不仅为Facebook提供了在快速发展中所必需的资金，同时帮助扎克伯格建立了最初的销售、广告以及行政团队，这让Facebook具备了成为一家大公司所必须的架构。
很多人问我，Facebook发展到五亿用户的规模，我的角色是不是也要有所改变，不只做产品，也要向外沟通？
我在学习如何当CEO。我二十岁创立Facebook时，什么也不懂，后来搬到加州，运气好遇到了一些人帮忙。但是一路上，该犯的错，我们差不多也都犯过。如果未来的五年还会像过去五年这么刺激的话，我们一定会遇上许多困难的决策，我必须花很多时间好好思考，如何做出正确的决定。
我认为，想要成功创业，必须掌握两大关键。
第一，要有非常清楚的方向，知道自己想做什么。因为会有太多事情让你分心，如果没有明确的目的感，你就可能会走偏。我曾经看过对乔布斯的一段访问，他对想要创业的人提出的建议就是，你一定要真的热爱你所做的事。
第二，必须建立一个好团队。我花了非常多的时间在这上面，一定要找到能够处理横向扩张架构的、最厉害的工程部主管，能够跟每个人沟通产品计划的、最优秀的产品部主管，以及最顶尖的业务主管。这个团队的任何一个人都有本事管理整个公司，就算我哪天不见了，他们任何一个人都能搞定全公司的事。
——选自新华网《创业成功重在方向和团队》
随着Facebook的不断壮大，扎克伯格也发生了很多改变，他努力学着做一个领袖型领导。Facebook刚创立时，他会把自己关在办公室里，自顾自地做着喜欢的事情、写代码、和同事们交流，参与一切大小事务。可是，在意识到自己必须转变为管理者后，他搬出了自己的办公室。一名管理者最大的禁忌就是事无巨细都要过问，于是，他开始学着放手一些东西。他宣布自己会停止写软件代码，而要把更多精力放在Facebook未来的发展中。在他完成最后一段代码的那天，同事们为他举办了一个纪念仪式。
在学习管理技巧时，扎克伯格会读管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）的管理书籍，也会向史蒂夫·乔布斯和拉里·埃里森等大腕请教管理公司的问题。
扎克伯格曾和《华盛顿邮报》探讨过合作事宜，这让他认识了《华盛顿邮报》的首席执行官丹·格雷厄姆（Dan Graham），并且结为好友。就如何做一名首席执行官的困惑，他拜访了格雷厄姆，并且在《华盛顿邮报》待了四天，来了解一名首席执行官需要做的具体事情。
对于一个二十多岁的管理者而言，他最需要的是做好事情的信心，这一点在自负的扎克伯格身上从不缺乏。况且，他还被安德森、桑德伯格等人的肯定以及媒体的追捧所围绕，这自然会让他更有底气。
2006年9月，扎克在美国加州的办公室里
在硅谷，流行一种“家长督导”模式，即由一位或几位经验丰富的高管协助涉世未深的初创企业的创始人管理企业，为创始人出谋划策，帮助企业抵制快速发展所遭遇的各种风险，并且找到最佳商业模式。Facebook是一个快速发展的初创企业，而且扎克伯格丝毫不懂得管理，这就需要具有丰富管理经验的人来为Facebook保驾护航。
桑德伯格就是扎克伯格保驾护航的“家长”。是桑德伯格找到了未来Facebook的利润源泉，同时，桑德伯格在大企业的多年管理经验可以帮助Facebook解决许多管理问题。
进入Facebook时，桑德伯格要求所有团队的员工必须协同起来，她决心建立一套整齐有序的领导风格，在她到任几个月的时间里，Facebook领导层经历了一场基础性重组。
尽管扎克伯格以独断著称，但他却说：“桑德伯格是Facebook离不开的人。”他们之间建立起了互相信任关系，这使Facebook在快速发展的同时，可以弥补管理短板。
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