经销商能够做大绝对不是自己一个人的事情，那种自身能力特别强，总认为离开自己公司就不转的经销商，其发展的“天花板”往往很快就会到来。让员工持股不是让经销商将现有的肥肉吐出来跟员工共同分享（当然，经销商能够主动这么做肯定是好事），而是经销商在有新项目或导入新产品时可以进行这样的设置，每成功一个就复制一个，复制得越多，对后面优秀人才加盟的吸引就越大，因为前面有很多样板。
我们的一个经销商非常善于做这样的事情。他每开一个项目都只要51%的控股权，其余的49%由项目负责人和几个项目创始人自己分配，他们可以根据自身资金的充裕程度或职位大小来决定股份的多少。这样，项目赚钱越多，这些负责操盘的职业经理人分的就越多，但是经理人分得再多也多不过他的51%，可这种模式充分调动了员工的积极性，因为除了正常的薪水设置，这多出来的分红才是这些职业经理人垂涎的。因此，他的项目开得越多，他生意规模就越大，渠道网络的人才也越多。
为了调动底层业务人员和公司后勤人员的积极性，他在公司内部发行了职工内部股，这种股份每年可根据公司的经营状况进行分红，不对外发行。这样，底层员工的积极性也调动起来了，人人都将公司的事情当成自己的事情，工作的主动性加强，懒惰的人没有了立足之地。
有一个例子很能体现他的员工主人翁意识。这个经销商控制了当地绝大多数的酒店终端，所以每年滞留在终端的费用也很高。酒店做多了自然鱼龙混杂，有些酒店自视有背景，在货款方面就想拖欠耍赖。有一次遇到这样的一个酒店，这个经销商的员工基本上倾巢而出，把该酒店围了起来，直到酒店同意解决货款问题才散去。如果员工不是股东，不是觉得自己的血汗钱可能受损，这股不怕死的劲头估计很难有。也正因为这样，这个经销商做了这么多年酒店，真正跑单、坏账的很少，人人视之为畏途的酒店终端被他们在当地做得红红火火，这也是他们公司的产品经久不衰的主要原因之一。
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