定制酒，商机中的危机

在中国白酒产业历经十余年的快速成长之后，白酒产业也迎来了产业发展周期的重构，从产业经济的角度看，产业发展周期的重构必然带来产业格局、产业竞争趋势的变革，以这个重构为分水岭也一定会迎来下一个产业发展周期的产业环境，而产业远见和产业创新是这个产业周期内企业竞争格局和企业产业地位的决定性因素。

定制酒作为重构期白酒消费和市场的典型特征之一，如果我们的企业没有产业远见和产业创新能力，也一定会陷入商机中的危机。

一、定制酒的发展节点

（一）经销商买断经营以及白酒企业OEM的定制产品时代（1996-2005）

定制酒并不是近期白酒产业中的新生事物，而是早在20世纪90年代末就已经起开始发展了。1996年国家开始出台白酒产业限制性发展政策，加大对白酒企业的征税幅度，很多白酒企业为了应对这一政策，开始实施经销商定制产品的市场营销模式。即企业只负责酒水灌装，经销商负责市场研究、产品规划、包装设计及采购。这个时期，白酒企业成了经销商的OEM商，即来料加工的贴牌商。

买断经营是五粮液开创的中国酒业新模式。同时五粮液对部分产品实行了“OEM模式”。这种模式真正成为中国白酒最具影响力的模式是在1999年，帮助五粮液度过了1998年的难关，恢复了巨头企业的元气。从此五粮液开始大举进攻全国市场，最高峰时期，五粮液的子品牌达到了200多个，以至于在2000-2004年间，五粮液出现横扫大江南北，所向披靡。

以经销商定制酒的市场营销模式，推动了一大批企业快速发展，诸如五粮液、泸州老窖、汾酒这些企业，经销商定制产品占有绝对市场销售额，很多企业一度没有了自主产品，完全成为经销商的贴牌商。但是由于贴牌产品完全有经销商独立运作，从定价到市场运作完全掌握在经销商手里，很多企业陷入客大欺店的运营困局。因为这个时期全国形成了很多大的白酒经销商，白酒市场格局发生了很大的变化。从2005年开始，很多具有产业远见的白酒企业，预测到这种模式的后果之后，一方面开始建立自身的品牌、产品、市场及营销体系，让自己具备市场能力；另一方面开始逐步对经销商贴牌定制的产品实施管理，淘汰了一大批没量没利和有量没利的产品，这是被大部分经销商看作厂家开始“削藩”的行动。

（二）经销商成为定制产品运营商的时代（2006-2010）

白酒生产企业经过一个时期的市场整合，建立了自主的产品体系和市场体系，企业掌握了市场营销的主动权。随着企业的品牌活力和消费忠诚度的提升，很多极具市场实力的白酒经销商开始寻求与企业新的合作模式，厂家在总结上一个时期经销商OEM时代的利弊，推出了定制产品的运营商模式，即厂家掌握产品开发以及市场定位的主动权，并建立了一套适合当时市场的厂商合作模式，强化了企业的市场管理权和干预权。经销商必须在厂家相关规定的约束下，实施整体产品的市场运营，这个时期形成了石家庄桥西模式、五粮液与金六福的华泽模式、以及深圳银基商贸的模式。

定制产品的运营商时代，厂家主导市场，杜绝了产品资源开发定制泛滥的市场局面，同时也制止了OEM时代经销商重包装轻酒质，即低质高价对企业品牌透支的问题，彻底了改变了定制产品“有人生，没人养”的弊端。而这个时代泸州老窖、汾酒是定制产品运营商模式的典型代表企业。

（三）消费者个性化定制时代（2010年至今）

近两年，随着白酒产业的竞争激烈，白酒的市场资源开始网格化切割，主流的消费群体被不同的市场和渠道模式切割分离，如团购一窝蜂，餐饮饭店自带酒水，烟酒店只销售畅销白酒产品，等等。由于白酒市场的传统主渠道被切割，一时间市场没有了主流的渠道模式，很多企业因为营销手段失灵、整体营销没有重心而陷入迷茫的境地。

某种意义上，消费者个性化定制白酒是市场细分的必然，但也是市场竞争激烈的一种表现。这个时代的消费者个性化定制必然会出现以团购单位日常饮酒以及重大活动纪念的个性化定制，以及消费者节日、宴会大量集中用酒的个性化定制。

在白酒营销同质化的今天，一种营销手段的出现会很快地被复制，这种复制扎堆的现象就会在短期内形成一种主流的市场模式，这种集中同质化的爆发，也会很快化解这一手段的有效性。

二、定制酒，商机中的危机

当前看，定制酒确实让一部分企业尝到了甜头，甚至是阶段性地推动了企业的市场发展，很多白酒企业认为这个手段有效地破解了市场营销的难题，所以想当然的认为这种形式一定会成为白酒企业市场营销的主流模式。

深究一下，事实并非如此。

（一）定制酒的误区

一是混淆战略、战术，拿手段当目的。

当前，绝大多数企业的定制酒只是停在战术的层面上，并没有完成定制酒的战略体系构建。原因是很多企业把定制酒当成一种营销手段，而非是经营战略。这样定制酒就会出现一单一单的生意，并不能形成可持续的市场运作体系，企业也难以维持这种定制酒的连续性。

根据当前白酒市场的现实状况，企业必须把定制酒上升到经营以及营销的战略层面上来，从定制酒的品牌文化、产品文化以及市场营销体系建立一套完整的运营体系，不能出现以定代销、一定了事的战术短视病。

企业必须站在客户的角度审视定制酒的需求，把自身的品牌文化、企业文化有效地融入定制酒的客户中，避免“四不像”和“两张皮”。同时企业必须清醒地认识到，定制酒不可能取代市场销售的基本运营模式，定制酒只能是企业小众营销的一种策略，即定制酒只是一种营销手段，而真正的目的是带动企业的主导产品体系发展。

当前，很多企业为了眼前利益，不惜牺牲自身主导产品体系，开发所谓的个性化定制酒，导致企业的主流产品被淹没。我们的企业必须清醒地认识，只有企业的主导产品体系立得住，企业的个性化定制才能有市场。也可以说，定制产品是毛，企业主导产品是皮，“皮之不存毛将焉附？”泸州老窖的国窖1573也证明了这一点。

如果企业不能够分清楚战略与战术，拿手段当目的，就一定会把企业带进一个发展的误区。就像笔者经常讲到的，团购是一种手段，不是目的，团购的后备箱工程不是以卖多少酒为评价的，而是通过团购的领袖消费能够带动多少大众消费，带动市场的全面动销。截至目前为止，我们也没有看见哪个企业，包括经销商，完全通过团购实现自身企业的战略成长。因为团购就是通过领袖消费推动市场发展的一种手段，况且团购做得再好也无法本质性的形成市场畅销。

二是缺少体系化运作，无法将可能变可控。

由于企业把定制酒当成一种营销战术而非营销战略，导致企业的定制酒处在业务最低层面的散乱状态。我们的企业可以自己检验一下，问问营销部门，定制酒一年能够销售多少。凭感觉计算形势一片大好，那么如果把这种感觉变成可以落实的计划，又有多少人摇头呢？

11月15日笔者参加中国传奇式的老原酒企业——广东星河湾酒业的星河湾老原酒新品上市招商品鉴会，了解到这个企业的营销模式是以高端定制酒为主导的团购模式，并不立足于传统渠道运作市场，以中国500强企业为团购目标客户，建立所谓的大型集团企业的“三产”营销模式。但是企业评估这些客户的需求以及需求量，包括商业模式以及市场运营模式都是非常感性的，给笔者的感觉就是一切皆有可能。但具体怎么做、能做到少总是一种感觉，这种感觉就是一种可能，没有一套完整的体系，这种就是绝对的不可控。

如何让定制酒从可能变可控？只有企业从市场研究、顾客研究、商业模式、市场模式的角度建立一套完整的运营体系，把这些散乱的、网格化的市场资源通过商业模式和市场模式整合起来，这种可能就会变成可控。

一是从营销战略的角度建立定制酒的营销体系，立足市场实施定制酒的市场研究，从市场中找到顾客的定制酒需求并提升这种需求，改变完全顾客主导的定制酒模式。

二是针对不同的定制酒客户实施定制酒消费研究，如企业单位定制、事业单位定制、节日定制、宴会定制等。

三是定制酒的市场运作体系以及流程。现实中，很多企业的定制酒就是一锤子买卖，没有持续和发展。究其原因就是企业和定制客户之间没有完全的融合。从定制酒的产品形式上看，说是定制酒无非就是多了某某客户招待专供的标示，完全形式上体现，没有实质上的定制。如何让定制客户的需求延伸是目前定制酒存在的最大课题。企业必须通过对定制酒客户的研究，找到市场化的运作模式才能从根本上实现定制酒的市场体系建立。同时只有建立定制酒的开发、运作以及管理体系，才能从根本上解决定制酒的市场战略。

（二）定制酒的危机

一是没有个性的个性化，即形式化的定制酒。当前，定制酒并没有真正地完成个性化定制，只是简单的个性化标示。企业必须深入了解定制酒客户的定制背景和目的，从客户的需求出发把客户的文化、个性融入定制产品中，不是简单的名称和标示的体现。

如果企业不改变一厢情愿的定制，企业的定制酒也只能停留在一锤子买卖的阶段，企业只有实现与定制顾客的融入才能推动定制持续使用和推广定制产品。

二是没有计划的定制酒，即“计划外生育”。因为定制酒面对的最大问题就是定制酒的批量小、需求层次多、定位乱。出力没讨好，这是当前很多白酒企业对定制酒发出的感叹。因为个性化定制酒出现了量小采购材料难、量小生产灌装难、库存堆放难、运输难、工作协调难、部门理解配合难。

笔者觉得这种感叹的背后大多是因为没有战略只有战术的一种体现。从战略的角度制定定制酒的整体规划和计划，建立定制酒的产品体系，市场体系以及运作体系才能避免一锤子买卖和一打一叫唤的难题。

企业必须通过自身的规划和计划体系，整合定制酒小、多、乱的局面，通过计划体系完成与定制客户的无缝对接。同时让定制客户的需求进入自己已经建立的规划和计划体系之内，避免临时抱佛脚的短期行为。

三是定制酒挖主导产品体系的墙角，跟随性定制而非创新性定制。现实中，除茅台、泸州老窖之外，极少看到其他企业的定制酒有完整的品牌和市场体系，基本上都是停留在随心随意阶段。

一方面定制产品都是企业主流产品或者主导产品的翻版，都是跟随性的，并且大多数定制产品的定制都停留在低于企业现有主流或者主导产品的层面上，甚至是李逵和李鬼之间的关系。这种短视行为不仅会破坏企业的主导产品体系，毁坏企业的主导产品的产品声誉，还会引发市场秩序的混乱，无疑是搬石头砸自己的脚。

另一方面定制酒多是在主导产品的基础上延伸性个性化，没有为企业完成品系的拓展。现实中，很多企业的主导产品就是死在个性化定制酒的体系上，原因是定制酒就是跟随酒，就是擦边酒。

四是定制酒就是客户的定式酒。我们通过对很多企业的调研发现，企业在定制酒的开发运作上，显得很被动，原因是客大欺店。因为定制酒都是由主流需求或者领袖消费群体提出来的，一方面企业有借船出海的想法，另一方面也有建立领袖消费，引领市场的思想。因此，定制酒就被动地成了客户提出的定式酒。定制酒在客户的主导下完全脱离了企业的控制，企业只能被动地定制。

这种现象的背后，说明企业没有主动研究客户需求，没有通过自身的品牌和文化影响并改变客户，而是被客户牵着鼻子走，客户说怎么做就怎么做。同时企业没有一个完整的定制酒运营体系，也无法影响和主导客户的定制思路。因此，打破定制酒成为定式酒的局面，就需要企业建立一套完整的定制酒体系，做到以不变应万变。