“鬼十则”第4条通过与第3条中提到的“大事业”进行对比，从多个角度进一步诠释了“工作”的内涵。
将“大”、“困难”以及它们各自的反义词“小”、“简单”排列成四种组合的话，可以有以下答案：大而困难的工作、小而困难的工作、大而简单的工作，以及小而简单的工作。
该如何定义“鬼十则”第4条中的“艰难”呢？如果只是用“困难程度比较高的工作”来解释的话，好像不能够完全诠释它的含义。在思考“大的工作”以及“困难的工作”等上述四种组合方式时，我把目光投向了“小而困难的工作”，因为在那里我感受到一些超越了技巧、规范和才干的其他东西。
在讲述第1条时我曾提及的“守、破、离”的概念可以对此说明。
“守”即领会企业、组织或其从属部门所固有的工作形式、做法及风格。“破”是指在和不同成员一起工作时，要展现出与其他人做事风格不同的姿态。通过价值观的相互碰撞，从工作伙伴那里学习其他做法。在此基础上，从自己固有的工作模式中跳脱出来并着手尝试“困难的工作”，这种行为就是所谓的“离”了。
如果套用在自己的职业生涯上，那我在富士电视台、日本电视台以及第一次负责《朝日新闻》的那段时期应该处于“守”的阶段。而调到地方性报社相关负责部门之后，通过处理一些项目，我大概也算体验过“破”的阶段了。在经历过那些之后、朝“离”的阶段迈进时，我感觉到“困难的工作”开始向我招手了。
负责《朝日新闻》的职务是我踏上“离”的阶段的开始。1999年，时隔7年我重新负责《朝日新闻》的事务。而在那7年当中，我的故交们已经纷纷由职员升为副部长、由副部长升为部长或由部长升为副局长。在《朝日新闻》四家总社（分别位于东京、大阪、名古屋和西部）及一家分社（位于北海道）的广告局职员当中，我大概认识400位。这也算是“官复原职”的一项特权吧。记得我第一次担任负责人的时候，有一段时间为“获得市民权”的企划整日奔波。现在回想起来，我一方面庆幸自己的回归，另一方面也下定决心要发挥出“地利”的优势。
那时公司里的下属们叫我“头儿”。这种称呼给人的印象是管着10个人左右的班长。虽然这只是公司内部人的叫法，但它同时也伴随着巨大的责任。作为“头儿”，我首先要向下属们说明活动方针。
作为内部管理方法，我必须先明确规定出下属们的权限和行使权力的领域，然后委托负责人在此权力范围之内进行管理。“委托”这一行为既然作为衡量“被委托人”责任感的一项指标，就意味着它也同样考验“委托人”的能力。这里面有琐碎的纠葛和成长的关坎，其中所有行动都意味着对自身的考验。
而对外政策方面，我先后提出了包括《朝日新闻》、内部营业、广告客户、《朝日新闻》系列的其他媒体（如朝日电视台等）等4个战略，并针对每个战略制定了具体的活动方案。比如提出了诸如对朝日新闻社内部编辑部、销售部、广告局乃至全体部门的情况及需求的把握，还有与竞争对手报纸之间存在的竞争原理、《朝日新闻》支持者队伍的形成与扩大，以及追求集团联动的可能性等等一系列的主题。除此之外，我还需就上半期（半年）的计划从行动、验证、改善措施等方面进行反复琢磨，进行所谓的PDCA循环。
以网络的兴起为代表，由于种种变化因素，报纸市场所处的商业环境变得越发严峻，《朝日新闻》在报纸行业中所处的优势地位也开始受到威胁。然而仅依靠过去的成功经验是不足以打破如今所面临的窘迫局势的。在这种情况下，我们不得不重新开始摸索那些没有做出成绩的案例。这无异于挑战一场没有航海图的航海活动。
由于报社通常存在着一种“永不沉没的航母”的强烈优越感，所以很难打破固定观念和已有价值观。报社还是权威主义的化身，要想在这样的组织当中建立起新的商业模式，就必须按照“鬼十则”第4条进行实践。
2002年，日本与韩国联合举办了足球盛事“FIFA世界杯”。当初刚得知这一消息时，朝日新闻社计划要与读卖新闻社、讲谈社等为最终获得出版权的许可展开激烈竞争，然而之后却作为“官方供应商”，参与到世界杯的设计规划中去了。提供马拉松选手竞跑时佩戴的号码以及高尔夫淘汰赛中使用的帽子等，这对于一般企业来说早已经司空见惯，但是对于媒体来说，作为“官方供应商”参与到商务活动当中的情况却是前所未有的。《朝日新闻》成为“官方报纸”这件事在整个广告界乃至全社会都产生了极大反响。而我们应该也可以感受到，在整个事件里，“打破固有观念”的思想始终贯彻其中。
像这种能够享受特权的生意就属于之前提到的“大而困难的工作”，而其中的过程也真可谓“高风险、高回报”了。但是我在这里想强调一点：用“结果论”去分析已经完成的工作并不合适。
即使可以通过分析成功案例，对其进行评价或评论，但是其中的核心技术却是在项目成功之前谁也无法得知的。世间成功之事无一不是一获得成功就被人大肆宣扬，对其进行战略分析，就成功原因进行说明等等。虽然不能说这些事后的分析完全没有价值，但是我认为重要的其实是过程。如果不能在不安与徘徊中冒着风险前进，那就没有那些所谓的成功了。
挑战艰难的首要意义在于“直面自我”。从组织里的理论、习惯、风气、规矩等所有固有观念及思考方式中“解放自我”，是从事一切工作的首要步骤。我希望大家能够回归自我，想象一下站在高岗之上放眼看地图上所见不到的原野风光的场景。不要将自己奉行的秩序或是规范等强加到眼前的环境、事态、局面上，而要以全新的观念接纳那些未知的事物，并以此为基础迈出前进的一步。倾听自己内心的声音，相信自己的直觉从而采取相应的行动，这些都需要很大的勇气，迈出第一步时所需要的勇气更大。不过只要你能鼓起勇气迈出第一步，那之后的路就像下山时一样，只要顺着感觉迈开双脚前进就可以了。
挑战艰难的第二点意义在于无意识地打破自己设定的“框架”。组织为了提高自身的稳定性和持续性，会不断充实内部的管理机能。而为了追求活动的高效性，组织会将某个环境假定为一成不变的状态，并要求内部人员提高自身的适应能力。如果商业环境能够一直保持一种稳定状态那当然没有问题，可是在周围环境剧烈变化的当今时代，企业、组织很容易陷入功能不健全的困境中去。因为依靠过去的成功经验产生的适应能力早已不能应对当今瞬息万变的商业环境了。
另一方面，日本有一种精神文化特征叫作“均一性”。即使在企业、组织之中，这种特征也正在不断渗透，并具有将“个体”同化的强大力量，而这种影响有时会使人们失去 “个性”化理论。日本式组织的特征之一是，组织的紧密性高，而个体的独立性差。提出鲜明的自我主张，即使那些主张是条理清晰的正确理论，在组织当中也往往会被人们疏远。就算在理论上无法反驳，在情感上也不能接受。不明辨黑白、瞻前顾后、用暧昧来避免摩擦等，这些也许就是日本人和日本社会的精神特征吧。
争论通常以“和解”为目标，对话常常以“意见一致”告终。在这样的职场环境当中，用于培养智慧的对抗式的“辩论”或是“健全的批判精神”的土壤渐渐流失了。公司职员相互尊重，彼此之间一团和气，避免一切扰乱组织秩序的行为，这些其实也算得上是日本人的美德。从开始工作一直到退休的家族式终身雇佣制培养出日本人对公司独特的感情，公司员工的团结精神成为企业成长的强大动力，这项优势也得到了全世界的公认。
但是从其他角度来看，热爱公司这个优点往往容易助长“内外有别”的“排外性”和“自我封闭”，这一点也是不能忽视的。一味沉迷于所在组织的理论，就会慢慢形成一种惯性，并且在无声无息中被大多数人的意见同化。即使面对新情况，也只能从过去的类似事件中寻求与之相仿的解决办法。有时有的组织甚至会利用日本人固有的精神特征，堂而皇之地把这种处理方法“在公司内部正当化”。而这样下去，不知不觉间你就给自己设定了“框架”。
凭借作品《然而我们却每日——》荣获第51届芥川奖的东京大学名誉教授、德国文学家柴田翔先生在《文学界》上曾这样说过：
明治维新中的日本脱离了狭隘的慕藩的禁锢，为更普遍、更自由的世界提供了典范。我们应该继承明治时期的精神，打破所谓的日本式框架，准备迈进用人类来定义的更加广大的世界。为了能迈向更广阔的地方，我们每个人也都必须成为更加独立自主的存在。
人这一生用到的自身能力往往只是一小部分。试着不再把自己有生之年都禁锢在某个框架中吧。凌驾于人们现有能力之上的目标，我们称之为“延展性目标”。打破框架，积极投身到那些能赋予自己“延展性目标”的“小而困难的工作”当中去，这种意识对于我们来说是非常必要的。
前文曾反复提到应以怎样的姿态挑战那些困难的工作。在此我想再添加两点内容：“要有自己的坐标轴”和“要维持平衡，善于妥协”。
所谓“有自己的坐标轴”，指的是要有给自己定位的能力，描绘属于自己的职场蓝图。绘制职场蓝图的时候，可以打个比方来思考。比如“旅行”、“马拉松”、“四季”、“日出日落”、“戏剧”、“童话”、“蜡烛”等等，这些都可以作为隐喻。
把人生比作日出日落的是著名心理学家卡尔·古斯塔夫·荣格。荣格说，早晨升起的太阳虽然光芒万丈，但是收集那些因为光芒而被遮挡住、变成影子的东西却是人生正午以后的课题。在纸上画个半圆，回忆一下太阳从左边升起到右边落下的运行轨迹，想象自己在这个轨迹中所处的位置。这是帮助你规划职业生涯的有效手段。
如果用我自己的职业生涯来解释的话，那么日出应该是从在富士电视台、日本电视台工作到调往朝日新闻社工作（第一次）的那段时期，那是“以自我为中心”的全盛时期。快到正午时应该是从在全国地方性报社开始工作到再次在朝日新闻社担任负责人的那段时期，开始意识到“附加条款”并开始挑战困难工作，而正午则是担任部长的那段时期。
“以自我为中心”的时期，我将培养接班人的事情抛到了脑后。“培养”这项任务，无疑是最困难的工作。正所谓人各不同，立足瞬息万变的当今时代，没有比培养那些拥有不同个性、体验、价值标准和视角的大活人更加困难的工作了吧。但一味向接班人灌输自己过去的荣耀、成功经验，无疑只能招来反感，因此必须随时根据环境变化进行调整。换句话说，要根据环境变化不断去完善，一成不变的论调只能成为陈词滥调、老生常谈。
商机蕴藏在你所生存的时代之中。拥有自己的坐标轴，是拥有坚定不移的自我定位能力的基础。在此之上思考如何洞察时代变革，规划出与自己年龄、职业相符的工作。这无疑也是能够锻炼能力并助你跨越成长难关的“小而困难的工作”。
职场蓝图是梦想与现实的碰撞。为了实现梦想，所谓的平衡感是不可缺少的。
在现实世界的职场里，各种各样的“两极对立”随处可见。比如说高风险与无风险、销售额与利润的大小、单独行动还是团队合作、功能与外观设计、主赞助商（一家企业）与多家赞助商、结果还是过程、量还是质、模拟式与数字化、利己还是利他等等。身处各种商业场合，个人必须具备融入其中并洞悉各种对立面的能力。
当自己的假设有三种实现方式的时候，你会向哪种方式妥协呢？这需要想清楚自己在种种想要达到的平衡之中到底选择哪一个，同时也需要有以某种代价得到某种东西的所谓“取舍”觉悟。就像人在成长时会感受到“成长之痛”那样，在成长、进步的过程中，痛苦也会随之而来。
不论如何，不要忘记一边行动一边思考，这样才能迅速找到答案。如何才能在瞬息万变的时代背景下抓住眼前的商机呢？灵敏地感知事情的缘由，在确保其中的两极对立达到某种平衡的同时进行选择，这也是处理困难工作的一种姿态。
“电通的核心能力是什么？”媒体工作人员、客户（企业），最近还有些大学生经常会问我这个问题。虽然我会根据与提问者的关系对回答方式进行些许调整，但是多数情况下，我会把对后辈们的“教育、指导”当作这个问题的答案。
电通公司于1965年设立了名为“领导制度”的新人培训制度，并一直沿用至今。在集中培训期间（是指从进入公司到去所在部门工作的那段时期，培训时间长短会根据工龄的不同而变化），新人会被分入不同小组，由领导（在公司工作15年左右的员工）和副领导（在公司工作不满10年的员工）来进行指导。
由于这种运营方式完全将操作权交到领导与副领导手中，所以每个小组的特征都能如实反映出来。领导与副领导会借这个机会向新人们介绍自己的经验，并为新人们在电通工作的职业前景出谋划策。新人们则通过小组这个“小宇宙”，提高身为电通人的“归属感”，这对于领导、副领导们来说，无疑是一个“练习管理”的机会。这样一来，二者之间的师徒关系纽带就产生了。
我也曾担任过培训领导，不过那时的管理可真是一塌糊涂。但是通过这些经历，我认识到了“镜子效应”。新人就像自己的一面镜子，如果要跟他们“断言”某事，那就相当于“对自己宣言”。电通主义也同样渗透到了这种“领导制度”当中。
担任部长一职之后，我重新面临培养新人的“艰巨任务”。我最初负责的部门有24名职员，部门内部把他们分成了3个小组，每组指派一个负责人。负责人首先要做的是倾听员工们现在所面临的问题、课题等，然后再与职员进行个别谈话。
此时最重要的是能够用心倾听他们所说的话。马来西亚前总理马哈蒂尔·穆罕默德曾将领导的条件归纳为“听人言、读书、收集信息、最终决断”等几点。[4]作为新上任的部长，即使要表明自己的人生信条，也要首先聆听别人的发言，然后才能以此为基础发表身为部长的见解。
阐述个人见解的时候，语言表达能力是很重要的。用语言把想法形象地描述出来，然后让小组成员开动想象力自己去领会。如果缺乏良好的语言表达能力，不论你将前景描绘得多美好，小组成员也无法领会精神。就像《圣经》里说的“语言最先存在”那样，我认为语言同样先于前景存在。
语言表达能力是自我表现能力（成果展示）的核心。自我表现首先体现在书面语和口语当中。商务活动当中的书面语的价值体现在电子邮件和各种书信（业务报告类、聚会邀请函类、感谢信类、贺年卡等卡片类等等）方面。使用商务书面语时，通常首先从自己的惯用表达中进行筛选，然后再整体检查文章表现方式。
所谓的筛选，指的是将一个个词斟酌后进行取舍。会给人带来消极印象的词汇，哪怕只是一点点，也都应该删除。语言的力量已经被无数的心理学实验所验证了。日本有个说法叫“言灵”，说的是语言也拥有自己的灵魂。只因一个词的差异而使句子意思截然不同的例子并不少见。收发邮件时，还需要仔细思量与对方的关系、现在所处的生意环境、对方的意图、想法等等，以确认所有这些要素是否都在文章中很好地表现出来了。写邮件时，要发挥想象力，一边揣摩对方收到邮件之后会产生什么想法一边再三斟酌字句。
所谓检查文章的表现方式，是指改变文章用语，使其显得更加主动、积极。比如说“想”可以改为“思考”，“使某产品畅销”可以改为“努力推销某产品”，“某产品畅销一时”可以改为“曾大力销售某产品”等等。通过这样细致入微地检查文章的表现方式，语言表达能力也会随之不断提高。
即使后来从电通“毕业”自己创业，我也始终把培养新人这项艰巨的任务作为行动方针的支柱。我和一位朋友意气相投，共同创建了集团。我这位朋友叫西川圭史，他从东京大学法学部毕业之后，曾进入政府旗下的金融机构——日本政策投资银行（DBJ）工作。他能文能武，在东大学习期间还曾参加过体育会美式足球部，并在第4年时担任了队长。从某种意义上来说，这类人左脑发达，应该从事使用“左脑系列”的工作。但他一直以来都强烈希望创办一家能够培养初、高中生综合能力的机构，因此他毅然辞去了银行的工作，开始了创业生涯。
在我辞去工作之前不久，西川偕夫人来我家附近拜访。我们两人就此机会谈起了各自的想法，并在此过程中确定要一起开展走进大学以及支援大学生的活动。
社团法人“NS人财创造机构”（NSO）就此诞生了，西川担任代表理事的职务。现在我们二人在金泽（石川县）的北陆大学讲授作为职业经历项目环节之一的“新人研讨会”（针对一年级学生）以及“基础研讨会”（针对二年级学生）两门必修课程。此外我们还在东京都内举办职场支援研讨会，每天都要和形形色色的大学生打交道。能令学生们保持90分钟“不厌倦”、“不困乏”、“不用手机”、“不交头接耳”的课程，对于我们来说就如同进行一场高水平的演说一样。
作为NSO的理事（西川–柴田），我们二人考虑进行软性教学方案，亲自组织开展营业活动和教学活动。通过在各种各样的场合里和大学生们进行交流，我们不断意识到“帮助”与“支援”的区别，“帮助”是“授人以鱼”，而“支援”则是“授人以渔”。
这不光是针对大学生们，我认为在培养新人的过程中，最重要的就是帮助他们“画出辅助线”。曾有许多人找我就各种问题进行探讨，其实这些人的潜意识当中已经隐藏着解决问题的办法，而我们所能做的就是提供让他们“意识”到解决办法的机会。在面对培养新人的课题时，我希望能保持这种基本姿态。
以上我从“直面自我”、“打破框架”、“有自己的坐标轴”、“维持平衡，善于妥协”这四个方面对“小而困难的工作”进行了考察，并将“培养新人”作为困难工作的典型例子进行了说明。
“困难”这个词根据时代与环境以及从事工作的人群不同，其定义也会随之变化。自己年轻时代认为困难的工作，随着工作经验的积累也许会感觉越来越简单。反之也是如此。其实重要的并不是区分困难与否，而是拥有一定的眼光去判断和思考如何在当今时代中定位自己所从事的工作。换个角度来看，一个人能否看清其所处的商业环境，也许是评判其工作是否“困难”的标准。随着各种变动因素及变数的发生，“困难的工作”也会随之发生变化。只不过着手于这样的工作时，最好能够维持平衡感并随之进行适当的妥协。
保持左脑与右脑的平衡同样重要。当不能继续发挥左脑的作用时，人就会陷入恐慌，把自己所从事的工作归类于困难工作。但是请不要忘记，人还拥有能够识别模式转换的右脑。面对困难的工作时，不妨将其作为“至今为止从未体验过的工作”，即新型模式来理解，并以此为基础尝试着迈出第一步。而与此同时，左脑也会准备好新的模式以适应情况的变化。
也许适当的钝感力也是必不可少的。之所以这么说，是因为人类最大的敌人是压力。面对自己的工作，满怀期待、惴惴不安而且充满自豪感，这些情感都是非常重要的。用这样的心态投身工作，能够化难为易。时刻在心中铭记“没有跨不过去的坎儿”，勇敢地尝试迈出第一步吧！只要能做到无愧于心，一步一步脚踏实地，不用去管别人怎么评价，自己才是自己的最高“裁判”。
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