描述你的竞争地位

在这一步中，你要做的是

·说明你的产品是如何满足用户形象的两大优先需求的。

·说明现有其他产品是如何解决用户优先需求的。

·分析你选定的市场机会与企业核心价值和用户优先需求是否吻合。

竞争地位可以让企业充分利用核心价值，将其转化成为顾客创造价值的能力，让顾客关注企业产品的能力

在创建新市场时，你需要针对新的顾客群体开发产品，而不是选择现有产品然后开发其更佳版本。在《蓝海战略》中，作者W.钱·金和勒妮·莫博涅认为，只要企业关注需求未得到满足的顾客，为其提供更好的产品，那就根本不必担心竞争对手，因为你的关注点已经让企业成功摆脱了竞争对手的困扰。

尽管这一观点颇有价值，在某种程度上来说是正确的，但实际上顾客总是在产品比较的基础上做出采购决策的，他们会考虑各种选择，然后从中挑选出最能满足自己优先需求的产品。因此，我们需要利用竞争地位图来分析产品和竞争对手相比具备哪些优势，以及还存在哪些不足。通过结合竞争地位和量化价值定位分析，我们可以了解市场是否需要你的产品，以及你是不是提供有效解决方案的企业。

通过竞争地位图，你可以直观地了解竞争对手在满足顾客两大优先需求方面有何差距。分析竞争地位，目的是了解你的竞争地位能否充分利用企业的核心价值，以及你的产品能否比竞争对手更好地满足顾客的优先需求。企业的核心价值虽然相对灵活，但通常变化幅度有限。无法将核心价值转化为顾客收益并不一定意味着你的核心价值有误，因为它实际上是创业团队资产和能力的一种反映。因此，出现这样的问题表明你的核心价值可能更适合其他市场机会。竞争地位是企业核心价值和顾客优先需求之间的有效连接，它能反映出这些创业要素能否真实地服务你选择的目标市场。

最强大的竞争对手：顾客当前行为模式

很多情况下，企业遭遇的最大障碍是要说服顾客改变当前的行为习惯。索尼随身听刚刚推出时，市场上几乎没有同类产品，企业最头痛的问题是如何向没有边走路边听音乐习惯的消费者销售产品。那时，此类顾客通常都是在家里听音乐或是去听音乐会。

在前面的量化价值定位中，我们已经了解了企业产品在满足顾客优先需求方面可能出现的问题。通过比较企业产品和顾客当前的行为习惯，你可以更深刻地发现所选定的市场是否真实。

当我的学生带着创业思路来找我时，往往会发现市场上已经有经营类似业务的企业了，这会让他们感到错过了最佳时机。受到竞争意识的影响，他们认为必须和其他创业公司针锋相对地竞争。他们一心想着打败竞争对手，很少去想该怎样提供满足顾客需求的产品。实际上，他们和他们的假想敌加在一起，所占的市场份额也寥寥无几，更大的市场源自怎样改变消费者当前的行为模式，怎样克服个人和组织机构的行为惰性。换句话说，与其盯着对手为一座山头拼命厮杀，不如换个思路想想该怎样唤醒顾客实现更大的市场。

拥有正确的核心价值，说服消费者改变行为模式尝试新的解决方案，做到了这两点你的市场就会迅速扩张，让你和竞争对手实现共赢。在这种情况下，作为初创企业你们有可能合并，被大型公司收购或是上市经营。因此，了解了企业的核心价值和竞争地位，不要浪费宝贵时间和竞争对手厮杀，你应当努力接触顾客，形成核心优势，然后开发满足顾客需求的有效产品。

怎样绘制竞争地位图

和其他步骤一样，这一步也很简单，关键是要从原始顾客调查中获取正确的信息。这个步骤可以让你与顾客沟通，对企业的竞争地位进行验证。

在绘制定位图时，首先要确定顾客最关注的两大优先需求，将其作为企业产品要满足的两大基本目标。注意，这里要确定的是顾客需求，它既不是空泛的价值口号，也不是琐碎的产品特征。

然后，根据下面的描述绘制一张双轴象限图：

1.横轴和纵轴各分成两个部分。

2.将横轴标记为顾客关注的第一优先需求。

3.在横轴左侧靠近原点的地方标注此需求的“最差情况”（例如，对于“可靠性”这一需求，可标注“低”）。

4.在横轴右侧标注此需求的“最佳情况”（例如，对于“可靠性”这一需求，可标注“高”）。

5.将纵轴标记为顾客关注的第二优先需求，在靠近原点的一侧标注此需求的“最差情况”，远离原点的一侧标注“最佳情况。”

6.在图中标记你的企业以及竞争对手（包括目前和未来竞争对手）所处的位置，同时注明消费者“当前习惯”和“未来行为”等选项。

图11-1列出了顾客的当前行为，以及竞争对手在满足顾客两大优先需求方面所处的地位。

图11-1　竞争地位图

如果原始市场调查做得好，你会发现企业处于图中右上角的位置，即顾客的两种优先需求都能得到良好满足。图中左下角是竞争地位中最糟糕的状况，处于其他位置相比之下还不算太坏。如果发现你的企业不在图中右上角，或许你应当考虑重新评估企业产品的竞争地位了。

接下来，把这张图展示给你的目标顾客，向他们征求反馈意见。根据顾客反馈修正竞争地位，直到它能准确反映你的产品以及竞争对手在满足顾客两大优先需求方面有何差距。

案例

SensAble Technologies

在我们公司，有些人认为应当基于PHANToM设备或虚拟感知物体能力来确定竞争地位。这种想法是错误的，因为它们不过是技术人员关注的产品特征，并非目标顾客购买我们的产品FreeForm的根本原因。通过刻画用户形象，我们发现顾客最为关注的问题有两个，一是产品上市速度，二是能否帮助设计师准确传达设计理念。

对于设计团队管理者来说，他们想要的是这样的产品，既要有黏土设计的易用性和设计理念传达功能，又要有CAD/CAM软件工具的灵活性和沟通便利性。这些设计企业也曾大量使用CAD/CAM工具，但设计师并不积极采用，原因是此类产品无法有效解决他们关注的首要问题。CAD/CAM和Alias/Wavefront CAID（计算机辅助工业设计软件）在利用数学公式生成物体形状方面拥有显著能力，能极为精确地控制模型尺寸，但对于设计师来说它的缺点是无法实现复杂设计，无法进行艺术化处理。使用它们就好像在玩气球，这边压一个坑另一边就会鼓起一块，你在某处所做的设计，往往造成模型其他部分自动产生变化，这一点让用户感到非常头痛。

图11-2简要说明了使用黏土、CAD/CAM/CAID软件以及使用我们的产品存在的差距。它充分利用了3D软件引擎和PHANToM硬件设备为我们带来的核心优势。正因为如此，我们可以确定市场没有任何一种产品能像FreeForm那样完美地满足顾客的优先需求。

图11-2　SensAble公司竞争地位图

SunSpring

这是一个麻省理工学院和哈佛大学联合学生团队，参加的是我的能源创业课程，他们有一项利用太阳能过滤水源的新技术。这个团队确定的登陆市场是部队，驻扎在远离电网或缺乏稳定电源供应地区的部队。

在这个案例中，成本并不是顾客关注的首要问题，水过滤系统的稳定性和效率问题是部队最关心的问题，因为他们经常要携带过滤设备在荒凉地区执行任务，设备出现故障无法修复或无法补充水源是非常致命的。因此，部队对水过滤系统首先关注的是全天候工作能力和大容量过滤能力。这些需求和创业团队的核心价值高度吻合，因为这一点正是他们的技术优势，但我们在前面说过，企业的竞争地位强调的是产品满足顾客需求的能力，而不是对技术优势的说明。该团队的竞争地位图如图11-3所示。

图11-3　SunSpring公司竞争地位图

总结

确定竞争地位能快速验证你的产品和竞争对手有何差距，你需要根据顾客优先关注的两大需求了解消费者当前的行为模式。如果你的竞争地位不在图中右上角的位置，你应当重新评估产品，或是重新对产品进行描述。这是一种非常有效的方式，它能引发目标顾客的共鸣，向其传达企业产品在质量方面的价值定位。