设计商业模式

在这一步中，你要做的是

·了解不同行业现有的商业模式，说明你的产品怎样为顾客提供价值。

·根据前面的工作集思广益，设计适合你自己的创新模式。

企业为顾客创造价值应该得到多少回报，这是一个需要创业者关注但经常被忽略的问题

创业者总是忽略对商业模式的关注，在这个方面花费的时间极少。他们花大把的时间关注最终用户信息、产品说明和价值定位，展示如何为顾客创造价值，但很少思考怎样把这种价值转化为盈利的业务。他们急于向市场推出产品，然后随便借鉴市场中常见的商业模式展开经营。

为什么人们总是关注技术和产品设计方面的创新但不肯研究商业模式的创新呢？很多商业实践证明，那些愿意花时间和精力创新商业模式的企业，最终都得到了巨大的回报。

谷歌的搜索产品是一个商业模式创新的成功案例。在谷歌时代之前，搜索引擎业务“价值获取框架”的商业模式，是在页面中塞入尽可能多的广告条，每个广告条尽可能高地收费。但谷歌的做法不同，它采用简单的文字广告，可针对特定搜索利用关键字进行定位。广告商发现这种技术比广告条更有优势，因为它能提供个别广告有效传播的具体数据，这些数据又能促使广告商制作更有针对性的广告。可以说，造就谷歌成为今日互联网之王的不是其搜索算法方面的技术优势，而是这种前所未有的创新商业模式。

颇具讽刺意味的是，这项为谷歌带来滚滚财源的技术是由Overture公司开发的。这家公司最初在GoTo.com网上对关键字广告技术进行了商业应用，谷歌只不过更狂热地支持了这一创意，通过一系列手段使自己成为了互联网广告行业的实际领头羊。

苹果公司的iTunes产品也是这样。在这款产品出现之前，数字音乐行业获取价值的标准做法是对访问音乐库的用户每月收取使用费，不支付费用的用户无法继续享受服务。苹果公司的做法可谓独树一帜，为每一首歌曲收取一次性费用0.99美元，之后用户便可以永久保留数字音乐。一开始大家都认为这种方式风险很高，为此苹果公司一方面极力拉拢各大音乐厂牌加盟，另一方面不断向用户介绍这种新模式的种种好处。很快，iTunes产品在全球蔚然成风，让其他音乐播放产品相形见绌，事实证明商业模式的创新为苹果带来了巨大的投资回报。

有鉴于此，你应当认真思考该采用怎样的商业模式来获取价值，不要盲目跟风，照搬行业中大家都在采用的模式。

作为新企业，你有很多种商业模式可以选择，但顾客群一旦确定之后再改变商业模式会变得很难。相对于行业中经营模式已经固定的其他企业，商业模式是初创企业可以利用的一大优势。因此，你应当从顾客的角度评估商业模式，对不同的选择进行测试，最终确定能为企业有效获取价值的商业模式。

商业模式不是定价模式

商业模式是一个框架，它能帮助你从为顾客创造的价值中抽取一部分形成商业价值。换句话说，企业从顾客那里得到的回报取决于你的产品能为顾客创造多少价值，而不是根据产品成本随意指定的价格涨幅。在确定商业模式和定价的过程中，哪怕不时会有混淆（例如联合开发合同、政府项目和试行项目范围都不明确，风险很高），你还是要牢记它们都是以价值为基础确定的。不过在这个方面，定价的影响要比设计商业模式小得多，因为后者会对企业抽取价值的能力产生直接影响。

设计商业模式的要素

构思商业模式没有标准答案，因为它是根据你的企业的具体情况确定的。在分析商业模式时我经常建议创业者思考如下几个方面。

1.顾客：了解顾客希望做什么。关于这一点，你在前面“确定顾客的决策单元”和“绘制获取付费顾客的流程”部分可以得到有效的反馈。

2.价值创造和获取：评估你的产品能为顾客创造多少价值以及何时能为他们创造价值，然后确定哪种价值获取方式适合你的企业。量化价值定位部分的分析对此有所帮助。

3.竞争对手：分析你的竞争对手在做什么。

4.分销：确保你的分销渠道有足够的动力为你销售产品。

免费不是商业模式

对网络企业来说，常见的商业模式有两种。第一种是免费模式，指免费向用户提供产品的基本功能，但用户必须付费才能享受产品的高级功能，付费方式包括服务使用费或采购产品附件。第二种叫“边做边看”模式，指利用投资者的资金寻找规模足够大的顾客群，然后再考虑可以盈利经营的模式。实际上这两种都不是商业模式，因为在顾客掏钱购买你的产品之前企业根本没有完成任何商业交易。

行为经济学家丹·艾瑞里在其作品《怪诞行为学：可预测的非理性》中说，当价格为零时人们会非常积极地采用产品，因为和不免费的产品相比它们不存在采购摩擦。免费可以吸引很多人试用产品，是一种有效的降低顾客获取成本的策略。但它的作用也仅此而已，因为这样并不能保证你吸引来的“顾客”会为产品付费，哪怕是一分钱也好。当这些“顾客”免费使用产品时，你一样要产生生产成本，只有实现收入才能维持企业继续经营，因此还是要依靠付费顾客。

Instagram是采用第二种模式的绝佳案例，它成立之后一直没有业务，直到有一天被付费顾客Facebook看中，将其全面收购。这种“撞大运”式的经营能吸引很多用户，有时候会带来成功的企业收购，但其本身并不是可持续的模式。因此，“免费”和“边做边看”充其量是一种商业手段但绝非商业模式，因为它们都不能带来经过验证的可持续业务。

商业模式的基本分类

思考常见的商业模式有助于了解哪种模式更适合你的企业。你或许会选择融合多种元素的混合型模式。我们认为，了解不同行业的商业模式是个很好的做法，这种水平式创新往往能催生出富有创意的、高效的商业模式。下面我们来了解一下市场上常见的商业模式，这些仅供参考，你也可以摸索全新的、完全属于自己的商业模式。

1.一次性预付使用加维护费模式：这是最为常见的一种模式，顾客预先支付一笔费用来使用产品，可以选择以重复付费的方式使用升级特性或享受产品维护。预付费用可能来自顾客的资本预算（尤其是费用数额较大时），这样可能导致费用审批过程无形中被拉长。后续维护费用一般来自顾客的营业预算。对你的企业来说，大额预付费用的流入是件好事，它能抵消企业高昂的资本成本，但选择这种模式很可能降低你实现重复收入的能力。

2.成本附加模式：在这种模式中，顾客支付产品生产成本一定比例的费用。此类模式常见于政府合同以及企业和顾客希望分担生产成本的情况。这种模式的问题在于，它需要双方在财务假设方面达成一致，相信产量价格等信息长期准确无误。当你的产品尚不成熟时这种模式比较理想，它一定会产生范围蠕变，不过在这种情况下你的产品应当是成熟的，可以在此基础上选择其他商业模式。这种模式可以激励行为但无法激励发展，这一点对你的企业和顾客来说都是不利的。

3.时价模式：这种模式也是只激励行为不激励发展，有可能被错误采用。但是，当项目尚未得到准确定义或是变动性很大时，采用这种模式比较理想。这种模式常见于服务性企业，和“成本附加”模式有些相似，不同之处在于时价是根据市场需求而不是产品成本确定的。

4.订阅或租用模式：指顾客每月或按约定的时间段支付固定费用。这种模式可以为企业带来重复性收入，具体包括如下两种子模式。

a.年费制或长期制：这种方式可以有效锁定顾客，和一次性预付相比，它能很好地降低顾客支付的费用。麻省理工学院高级讲师霍华德·安德森创办的Yankee Group就是预付订阅费的一个很好的案例，他向顾客收取年费，然后每月发送新闻稿。预收费用的好处是可以降低企业对资本的需求。（注意，向顾客预收费用，哪怕为其提供折扣价格，对初创企业来说也是很理想的选择。）

b.月费制：这种方式可以给用户更大的灵活度，和年费制或长期制相比，企业也能收取更高的费用。

5.授权模式：授权顾客使用你的IP地址，向其收取使用费，这样可以为企业带来很高的毛利（毛利指边际收入和边际成本之差）。产品授权的另一个好处在于，你不用在生产和销售产品方面投入重大资本。不过这种模式也存在很多缺点。除非你的IP地址非常热门，否则不会有人付费使用。此外，你必须依靠现有公司维持IP和开发破坏性创新产品，这些公司可能不愿提供授权，因为这样会损害它们维护当前产品的短期和中期利益。你的顾客会想办法提供无须使用你的IP的产品，因为省去授权费会让它们的毛利水平大大提高。另一个缺点是，由于企业没有花时间和最终用户沟通，无法了解他们的需求，你实现持续创新的能力会被严重削弱。此外，授权使用费通常等于或低于单位产品销售价格的1/12，这就导致你的市场规模很小，因为授权使用费最高也不过5%。尽管如此，授权使用在某些领域依然是很理想的商业模式，如生物技术行业，因为此类行业重建生产基础设施的成本非常昂贵。

6.耗材模式：这是一种对企业和顾客来说可以实现双赢的价值获取方式。对顾客而言，好处是前期成本较低，后期成本视用量决定，而这一点是顾客可以自行控制的因素。顾客前期投入大量成本比较困难，但产品一旦启用他们有能力实现持续性购买。产品投入使用后，他们会采购解决方案所需的必要耗材。耗材的采购数量由用量直接决定，大多数情况下顾客可以把这一成本转嫁到他们的顾客身上。对企业而言，这种模式能有效降低获取新顾客的成本，降低销售成本，增加从现有顾客身上长期实现的收入。这种模式常见于医疗设备行业，在消费品行业也并不鲜见。例如，吉列刀片就是一个很好的例子；惠普打印机也是这样，其主要利润几乎都来自墨盒的销售。

7.追加销售高利润产品模式：和耗材模式比较相似，这种模式的特征是以很低的利润销售核心产品，然后以极高的利润销售附加产品。这种模式常见于电子产品、网站和汽车产品销售。以电子产品为例，相机的售价可能比生产成本高不了多少，这样做的目的是为了吸引顾客，但镜头等附加设备利润很高，而且通常提供年数不等的延期保修服务，收费也非常昂贵。再比如汽车销售，车辆本身的利润不是很高，但附加的项目，如延期质保、配件、防锈服务等都是高利润产品，让卖方狠狠赚上一大笔。

8.广告模式：正如昔日的报纸杂志广告和当今的网络广告一样，吸引和维持特定受众的能力也能通过第三方付费的方式实现资本化。如果经营得当而且能维持足够大的受众规模，这是一种非常赚钱的模式，谷歌等互联网公司就属于这种情况。不过，很多初创企业如果只依靠广告模式盈利可能很难取得发展。以LinkedIn为例，广告只是其众多业务收入中的一种模式。

9.用户数据销售模式：和广告模式类似，这种方式首先通过免费产品吸引大量用户，然后向需要了解或接触这些用户的第三方出售数据，以此方式实现收入。这是LinkedIn公司实现收入的主要方式，它会向招聘机构出售用户信息，以便对方接触各种类型的用户数据。此外，医疗行业也是这样，会向特定机构出售用户数据以供市场研究之用。

10.交易费模式：网络零售商通常会向成功推荐业务的一方支付佣金，同时也会为其他网站推荐业务从而收取佣金。例如，eBay每完成一次拍卖会向卖方收取一笔费用。这种模式有点儿像信用卡公司的做法，用户每刷卡交易一次就会有一定比例的费用支付给信用卡公司。

11.用量模式：这种模式有些像电表计费，其应用范围很广。例如，亚马逊有一种提供网站伺服的云计算产品，就是根据使用量来收费的。这种模式的好处是，顾客可以更好地控制成本，他们只需支付所用的带宽服务，不必为未使用的其他功能付费。

12.流量模式：这是一种针对固定使用量推出的可预测的重复性收费模式，如果用户超出规定使用量，附加用量的收费远高于基本用量收费。基本费率这一块，企业和顾客都很清楚，因为这个用量是固定的，但附加用量这一块有很大的灵活度。麻省理工学院高级讲师吉姆·多弗迪在IntraLinks公司时曾成功利用过这种模式，这家公司的产品是通过网络为律师和投行经理提供平台，与顾客安全共享各种文件。采用流量模式让顾客感到非常满意。

13.咪表模式（罚金模式）：我在麻省剑桥市居住时，发现路边装有不少耗资不菲的停车收费表。有很长一段时间，它们的收费标准只有每小时25美分。这样做似乎有悖常理，想想看这些咪表的采购和安装成本有多少？这还不算请人每天回收硬币的费用。这个问题一直让我百思不得其解。有一天办完事准备开车回家，我看到自己被贴了一张25美元的违章停车罚单，上面说10天之内如不缴纳，罚金会增至40美元。这可真是堪比抢钱的商业模式！怪不得他们会让那么多警察上街贴罚单。这种模式和信用卡公司以及影片出租公司Blockbuster征收滞纳金的做法如出一辙。不过，Blockbuster发现滞纳金会让企业的忠诚顾客流失。因此，当Netflix打出“无滞纳金”的口号时，Blockbuster的市场份额急剧下滑，从此再也无力回天。这个案例告诉我们，千万不要把顾客当成傻子，利用他们的单纯为企业赚钱。

14.微交易模式：这是一种近来在网络游戏市场风行的成功模式，目前正在验证能否拯救报纸行业。在这种模式中，网站要求顾客提供信用卡号码，顾客支付很低的价格（一般不到12美元，通常是1美元或更低）即可获得电子产品。（此类产品由虚拟电子构成，几乎毫无成本可言。）由于数量众多，企业也能实现丰厚利润。

15.收益分享模式：这种模式虽然听起来时髦，但由于太过复杂而很少实施。在这种模式下，顾客只有实现收入或产品收益后才付费。这种模式成功应用的案例是能源效率服务企业（ESCO），如Ameresco公司。此类模式难以实施，是因为很难确定有多少收益是产品贡献的，特别是在长期采用的情况下。风险资本领域适合采用这种模式，因为其财务目标非常清晰，普通合作伙伴一般可获得20%的投资利润（“退出收益”）。

16.连锁经营模式：如果创业者有可实施的好项目，但缺乏扩展业务的欲望以及所需的能力或资本，可以考虑采用连锁经营模式，从连锁销售中分成，或是出售自己开发的项目和品牌，以换取一大笔启动资本。你也可以向连锁店销售品牌产品，以此方式获得收入。

17.运营维护模式：有的企业不愿销售产品，而是通过为顾客管理经营工厂的方式实现收入。这种模式有些像咨询服务，顾客的目标是控制或降低成本，进而影响其营业收入。此类模式多见于能源行业。

上面的列表显然无法涵盖所有商业模式，但是能帮助你构思与众不同的价值获取方式。这里有很多种选择，你可以融合不同的模式，或是开创全新的商业模式。你们应当在这个问题上集思广益，如果可能的话逐一尝试不同的模式。

开创全新模式

在罗德岛有一家名叫Amie Street的公司，他们提出的创新模式是即需式歌曲下载。用户一开始下载的歌曲是免费的，但随着下载量的增加公司会提高对顾客的收费标准。他们鼓励顾客尝试下载不同的音乐并从中选出可能流行的曲目。如果一首歌开始推荐的价格很低，但后来逐渐流行起来，价格一路看涨，推荐者可获得50%的差价作为回报。2010年9月，亚马逊公司以未公开价格收购了Amie Street公司。对亚马逊来说，这家公司灵活的定价和巧妙的顾客激励方式是其最为独特之处。

不过有一点要提醒创业者，构思商业模式固然重要，但不要因此忽略了企业的价值创造。对一个企业来说，为顾客创造价值和寻找合适的商业模式同等重要，应当实现两者的平衡。

总结

商业模式是企业应当花时间关注的重要决策。商业模式的选择会对企业的赢利能力产生重要影响。评估赢利能力有两个重要指标，分别是顾客终身价值和顾客获取成本。在这一步不必关注定价问题，因为商业模式的选择对企业赢利能力的影响远远大于定价的影响。

商业模式确定之后再改变会很困难，因此，你选择的商业模式必须能够体现企业和竞争对手的不同和优越之处，因为对方也很难改变商业模式和复制你的优势。