企业微观环境分析

企业微观环境分析_市场营销学理论与实务

影响企业微观环境的因素包括企业、市场营销渠道企业、供应商、顾客、竞争者和公众等六个方面。

一、企业

企业本身包括市场营销管理部门、其他职能部门和最高管理层，企业为实现目标，必须进行制造、采购、研究与开发、财务和市场营销等业务活动。而市场营销部门一般由市场营销总裁、销售经理、推销人员、广告经理、市场营销研究经理和市场营销计划经理等组成。

市场营销部门在制定决策时，不仅要考虑企业外部环境力量，也要要考虑企业内部环境。

首先，要考虑其他业务部门（如制造部门、采购部门和财务部门等)的情况，并与之密切协作；其次，要考虑最高管理层的意图，以最高管理层制定的战略和政策等为依据，制订市场营销计划，并报最高管理层批准。

二、市场营销渠道企业

市场营销渠道企业包括：

（1）供应商。即向企业供应原材料、部件、能源、劳动力和资金等资源的企业和组织。

（2）批发商、零售商。即从事商品购销活动、并对所经营的商品拥有所有权限的中间商。

（3）代理中间商。即协助买卖成交，推销产品，但对所经营的产品没有所有权的中间商。如经纪人、制造商代表等。

（4）其他中间商。即辅助执行中间商的某些职能，为商品交换和物流提供便利，但不直接经营商品的企业或机构。如运输公司、仓储公司、银行、保险公司、广告公司、市场营销研究公司和市场营销咨询公司等。

在现代市场经济条件下，生产企业一般都通过市场营销中介机构（如代理中间商、批发商和零售商等)来进行市场营销研究、销售产品、储存产品和运输产品等，因为这样分工比较经济。

三、供应商

供应商是指向企业及其竞争者提供生产上所需要的资源的企业和个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务和资金等。企业为了保证生产经营计划的顺利实现，就必然要选择在质量、价格、运输、信贷以及承担风险等方面条件最好的供应商。供应商所提供的资源数量、质量及价格怎样，对企业产品的价格、销量和利润影响甚大。企业除了要选择那些各方面条件最好的供应商，还应该从多方面与更多的供应商建立良好的供求关系。这样才能保证企业营销目标的顺利实现。

四、顾客

顾客是企业的“上帝”，任何一个企业都必须拥有自己的顾客和用户。企业进行营销活动，目的就是通过有效地向目标市场提供商品和劳务，满足顾客的需要以求得发展。为此企业需要仔细了解它的顾客市场，并按照顾客及其购买的目的不同划分市场，便于具体深入地了解不同市场的特点，更好地实行以顾客为中心的经营思想。

根据购买者购买目的将市场划分为：

（1）消费者市场。即为了个人消费而购买的个人和家庭所构成的市场。

（2）生产者市场。为生产其他产品或劳务而购买产品的组织机构所形成的市场。

（3）中间商市场。组织机构购买产品及劳务用以转售，从中盈利。

（4）政府市场。即为了履行职责而购买的政府机构所构成的市场。

（5）国际市场。是由国外的消费者、生产者、中间商和政府机构等所构成的市场。

五、竞争者

市场营销观念表明，企业要想在市场竞争中获得成功，就必须能比竞争者更有效地满足消费者的需要与欲望。因此，企业所要做的并非仅仅迎合目标顾客的需要，而是要通过有效的产品定位，使得企业产品与竞争者产品在顾客心中形成明显差异，从而取得竞争优势。竞争者包括：

（1）愿望竞争者。即消费者想要满足的各种目前愿望的提供者。

（2）一般竞争者。即能够以各种方法满足购买者各种愿望的提供者。

（3）产品形式竞争者。即能满足购买各种愿望的各种产品提供者。

（4）品牌竞争者。即能满足购买者某种愿望的同种产品的各种品牌。

每一个企业在营销活动中，都应该充分了解谁是自己的竞争者，竞争者的策略是什么，自己同竞争者的力量对比如何。只有知己知彼，扬长避短，发挥自己的优势，才能在竞争中取胜。

六、公众

它是指对一个组织实现其目标的能力具有实际或潜在利害关系和影响力的一切团体和个人。包括：

（1）金融公众。即影响企业取得资金能力的任何集团，如银行、投资公司等。

（2）新闻媒介。即报纸、杂志、广播和电视等具有广泛影响的大众媒介。

（3）政府公众。即负责管理企业经营活动业务的有关政府机构。

（4）市民行动公众。是指各种消费者权益保护组织、环境保护组织等。

（5）地方公众。即企业附近的居民群众、地方官员等。

（6）一般群众。即一般的组织、群体和个人。

（7）企业内部公众。如董事会、经理、职工等。

这些公众都与企业的营销活动有直接或间接的关系。现代企业是一个开放系统，其营销活动必然会与各方面发生联系，会影响到公众的利益，因而各种公众也必然会关注、监督、影响和制约企业的营销活动。因此，企业要重视处理好与公众的关系。

第四节环境分析工具

系统地收集了环境资料后，接下来是用一定的方法来对资料进行分析，分析的方法主要有SWOT分析法、波士顿矩阵法和通用电器公司矩阵法，以下逐一进行介绍。

一、SWOT分析法

（一）SWOT分析法的含义

SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths)，W是指企业内部的劣势（Weakness)，O是指企业外部环境的机会（Opportunity)，T是指企业外部环境的威胁（Threat)。

企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场和管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势，例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势；二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。

企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强和技术老化等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来地位的主要障碍。

（二）SWOT分析的意义

SWOT分析法的意义可以概括为“扬长避短、趋利避害、扔掉包袱、加速发展”，具体表现在：

1.能够揭示企业的优势与劣势所在，使企业在营销活动中“扬长避短”

企业在市场营销过程中要做到“以己之长，攻敌之短”，充分发挥企业的优势与长处，对劣势和弱点则应避开。

2.能够明确企业面临的机会与威胁，使企业在营销活动中“趋利避害”

抓住市场营销环境中的机遇，避开对企业有威胁的因素，是企业在市场营销过程中竭力追求的。

3.能够让企业认识到应放弃的业务，“扔掉包袱”，轻装上阵

对于既处于劣势，又充满了威胁的业务，企业应果断地放弃，以免影响其长远发展。

4.能够让企业把握住要重点推动的业务，加速企业的发展

既充满了机会，又处于优势地位的业务是企业应着力发展的业务。SWOT分析法让企业明确了这些“黄金业务”，无疑可以使企业抓住良机，加速推动企业发展。

（三）SWOT分析的步骤

企业进行SWOT分析的具体步骤如下。

1.系统收集环境资料

SWOT分析要收集的环境资料包括宏观环境资料、行业环境资料和微观环境资料。

2.机会与威胁分析

机会与威胁分析依据的环境资料是宏观环境资料和行业环境资料，收集到这些资料后，分析资料的含义，看其是表明了企业面临的机会还是遭遇的威胁，为清晰起见可列出表格，然后再分别进行机会矩阵分析和威胁矩阵分析，最后进行机会和威胁综合分析。

3.优势与劣势分析

优势与劣势分析依据的环境资料是微观环境资料和行业环境资料，这里要注意的是行业资料既是机会与威胁分析要用到的资料，又是优势与劣势分析要用到的资料。

4.进行SWOT的综合分析

这一步主要是看企业的某一项具体业务面临的环境是机会多于威胁还是威胁多于机会，企业在这项业务上是处于优势还是处于劣势，在SWOT分析图中标出其市场地位，然后根据其具体情况制定相应的营销战略和策划方案，决定企业是否应加大对这项业务的投资，产品组合、促销组合各方面有哪些要改进等具体问题。

（四）环境的机会威胁分析

以下我们将按照SWOT分析的步骤来对企业所处的环境进行SWOT分析。

在收集相关的环境因素资料的基础上，企业要运用这些资料进一步对各种环境因素进行评价。这种进一步的评价方法主要包括环境机会矩阵分析法和环境威胁矩阵分析法。

环境矩阵评价法是进行环境因素评价最常采用的方法。采用这一方法时，首先应对各项环境因素进行性质上的鉴别，即确定是环境机会范畴，还是环境威胁范畴。然后再对各项环境因素进行具体分析，从影响力的强度和出现的概率两项指标上展开进一步的分析。

1.环境机会矩阵分析

环境机会矩阵分析是指企业通过对外部环境的分析，找出有利于企业营销活动的因素，并利用矩阵图来具体分析其影响强度和成功的可能性的过程。

矩阵图中潜在的吸引力是指某项环境机会因素给企业带来的潜在利润前景的大小。潜在吸引力高，说明影响强度大，利润前景巨大；潜在吸引力小，说明影响的强度小，企业的利润前景有限。成功的概率是指企业在利用各种环境机会时，能超越竞争对手、取得成功的把握的大小。成功的概率高，说明环境机会促使企业成功的把握性大；成功的概率低，说明环境机会促使企业成功的把握性较小。

我们可以通过这个环境机会矩阵图来分析外部环境为企业提供的每一个机会，将其恰当归类并采取适当的策略。

第一类环境机会属于潜在吸引力高和成功的概率也高的环境因素，对于处于这环境机会下的企业而言，应抓住良好的机会条件，高速发展。

第二类环境机会是潜在吸引力高而成功概率低的环境机会，企业应设法改善企业本身不利的条件，使企业更好地利用环境机会。但也要注意掌握好利用环境机会的尺度，非企业特长，与企业的核心竞争力相差甚远的市场机会，虽然利润前景好，企业也不能盲目跟从。

第三类环境机会是潜在吸引力低而成功概率高的环境机会。这类环境机会是企业眼前可能把握的，但从长远发展角度看，会遇到障碍。对这类环境机会企业要结合自身的整体目标加以判别，如果有追求短期利润的必要，就可以抓住这一机会，如果企业的目标是着眼于建立长期的、稳定的获得机制，则就可能放弃这一机会。

第四类的环境机会是潜在吸引力和成功概率都低的环境机会，对于这类机会，企业的基本态度是不予利用，观察其发展变化的趋势，以便随时采取有利于企业发展的对策。

2.环境威胁矩阵分析

环境威胁矩阵分析是指企业通过对外部环境的分析，找出对企业营销活动不利的因素，再利用矩阵具体分析其影响强度和发生的可能性的过程。

矩阵图中潜在的严重性是指某项环境威胁因素给企业带来的潜在损失的大小。潜在的严重性高，说明影响强度大，给企业造成的利润损失严重；潜在的严重性低，说明影响的强度小，给企业造成的损失有限。出现的概率是指企业在面临环境威胁时，威胁出现的可能性。出现的概率高，说明环境威胁给企业造成的损失的可能性高；出现的概率低，说明环境威胁给企业造成的威胁的可能性小。

企业首先应确认环境的各种威胁，然后将其逐一放在环境威胁矩阵中进行分析，将其恰当归类并采取适当的策略来回避威胁。

第一类的环境威胁是潜在的严重性和出现的概率都高的威胁因素，对这类威胁，企业必须引起高度的重视，并制定相应措施，予以化解或避免，使损失降到最小。

第二类环境威胁是出现的概率低而潜在的严重性大的威胁因素。这类威胁虽然不常出现，但是一旦出现可能对企业造成极大的打击。企业应建立一套行之有效的预警机制，提高应付突发事件的能力。

第三类环境威胁是潜在严重性低但出现的概率高的威胁因素，这类威胁是企业经营中经常遇到的一些问题或难点，对企业不会造成重大打击，但如果积累起来，不及时解决，积重难返，也有发展成大的失误的可能，对此，企业对策是及时解决，避免发展成重大障碍因素。

第四类环境威胁是潜在的严重性和出现的概率都低的环境威胁，对这类环境威胁因素，企业的基本态度是注意观察其发展变化趋势，发现有转移迹象时，及时做出反应。

3.机会与威胁综合分析

我们将机会分析与威胁分析结合起来，运用到企业的某项业务之上，就可以了解这项业务所处的外部环境，从而为企业的决策提供依据。

第一类业务是理想的业务，拥有的机会多，受到的威胁又少，是企业应着力发展的业务。

第二类业务所拥有的机会虽多，受到的威胁也很多，是风险类业务，企业应慎重考虑，做好风险与收益分析。

第三类业务所面临的机会与威胁都很少，一般是已经成熟的业务。企业在这类业务中所占的市场份额如果较大，则可加强发展，不适宜作为新加入者来开展这类业务。

第四类业务是企业不愿沾惹的业务，面临的威胁很多，拥有的机会却很少，是企业经营中的麻烦业务，企业可以考虑从这类业务中撤出。

通过机会威胁综合分析，策划人员就能够清晰地了解到企业所处的外部环境，再根据企业的情况进行恰当的营销策划，推动企业的营销活动。

（五）企业的优势与劣势分析

1.优势与劣势分析的具体方法

在对收集上来的资料进行分类整理后，就可以进行企业的优势劣势分析了。我们可以将企业的各项能力用数量指数表示出来，从而了解企业的优势劣势所在。

类目得分权数综合值制造能力营销能力盈利能力抗风险能力组织能力发展能力各个类目权数的确定与中各个项目权数的确定一样，受到行业特点和企业状况的制约，还受到分析人倾向的影响。如果分析人属于谨慎型的，抗风险能力的权数就会设得高一些，若是分析人敢于冒险，该权数就会低一些。各类目权数之和为1。

最后得出的综合值就是企业的市场得分，企业的综合值=∑（各类目得分×对应权数)，这一结果表明了企业在市场中的地位。

2.企业优势劣势分析中要注意的几个问题

企业在进行优势劣势分析后得出的结果在一定程度上表明了企业的市场地位和优势、劣势所在，但要注意以下几个问题：

（1）这种分析方法虽然比较全面地考虑了企业内部环境的各个方面，但是没有考虑到各个因素之间的关系和相互作用。这种分析方法使用的是加权平均法，其结果必然是优势类项目弥补了劣势类项目，使综合值趋于平均。但是有时候一些劣势类项目的存在会使优势类项目无法发挥作用，这时平均值就没有意义了。根据“木桶效应”，木桶能盛下的水由最短的木板决定，企业的实力也有可能由处于劣势的类项目决定。比如企业的制造能力较强，营销能力较差，分析得出的结果是一个平均水平，但企业事实上在市场的表现可能很差。

（2）在企业的各个方面都具有优势的情况下，企业也可能表现不佳。有时，企业各个部门的工作能力都较强，但总体效益却不佳，问题在于各部门间的协调与合作。因此，企业内部各部门的关系评估也是一项非常重要的内容。

（3）在企业有些方面处于劣势时，企业也可能表现出良好的态势。我们必须了解，十全十美是企业很难达到的，在认识到企业存在暂无法弥补的劣势时，应该积极发挥优势，以弥补不足。比如企业由于经费问题无法设立足够的维修点时，就应努力发挥在产品质量和服务态度方面的优势。

（4）企业认识到自己的优势、劣势后，不应只埋头于自己处于优势地位的业务，而放弃处于劣势地位的业务。在充分认识自我之后，企业要做的是审慎考察各项业务，有优势的要继续保持，没有优势又无机会的可以放弃，但对有可能获取优势的业务要着力分析，把握机会发展新的优势。

（六）SWOT分析结果汇总

在分别进行了机会与威胁、优势与劣势的分析之后，为清晰起见和为了进行SWOT综合分析的需要，要把分析的结果用表格列示，列出机会、威胁、优势和劣势后，就能得到相应的启示，把启示也一并列进表格。2.产品的应用领域广泛，使用量大

3.市场逐步放开，国家控制的比例越来越少了

4.顾客不了解海牌润滑油的质量水准威胁因素启示1.还有一定程度上受到国家计划的控制

2.进口润滑油的销售网点多

3.进口润滑油的促销投入高，广告宣传力度大

4.进口润滑油采用小包装

优势因素启示1.有高质量的产品，产品曾获得多项大奖，已达到同类产品的国际先进水平

2.海牌2288是符合德国大众公司标准的桑塔纳配套用油

3.上海炼油厂的润滑油价格低廉劣势因素启示1.从事市场营销的人员比例低

2.销售网点少，在上海市区仅有3家

3.促销投入低，几乎不进行促销

4.产品规格品种少，缺乏适用于灵活销售的小包装

（七）SWOT综合分析

企业营销方案的制订就是要能充分利用优势，克服或避免劣势，抓住面临的机会，避开威胁或尽量使其损失最小。

1.SWOT综合分析的含义及步骤

SWOT综合分析是指综合考虑企业某项业务的优势、劣势、机会和威胁，确定企业所处的市场环境，根据其市场环境制定出相应的战略的方法。具体操作步骤是：

（1）画出坐标图，将市场环境划分为四个不同的象限，第Ⅰ象限的市场环境表示企业拥有的机会很多威胁较少并具有竞争优势；第Ⅱ象限的市场环境表示企业业务面对的外部环境中机会多于威胁，但企业业务处于劣势地位；第Ⅲ象限的市场环境表示企业威胁多于机会同时企业又处于劣势；第Ⅳ象限的市场环境表示企业拥有优势但威胁多于机会。

（2）在坐标图中找出企业的每一项具体业务的位置，然后就可以根据它所处的象限（具体的市场环境)拟定相应的营销战略。

SWOT战略方案

2.企业在不同环境下的战略选择

（1）扩张战略

在第Ⅰ象限中，企业的外部环境中机会很多，威胁较少，同时企业在市场中又具有竞争优势，这时企业应果断实行扩张战略。

企业可以考虑将资金与人员集中起来，在这项业务上进行重点扩张，推动企业以超常规的速度发展。在不能及时筹集所需资金和获得需要的人员时，可以与其他企业进行合并，通过合并来扩大市场份额，取得进一步的优势。企业还可以通过兼并的方式快速扩张，兼并企业能够获得现成的设备与人员，加速企业业务的扩大。

（2）防卫战略

第Ⅱ象限中的企业业务面对的外部环境中机会多于威胁，但企业在市场中不处于竞争优势，这时企业应采取防卫战略。

因为这一业务存在着巨大的市场机会，企业在处于劣势的情况下，一方面应努力克服自身的弱点，争取能化劣势为优势；另一方面也可以考虑合资，与优势企业合并以获得优势，或是与同处于劣势的企业合并，互相取长补短而形成优势。还可以考虑垂直一体化和不相关的多角化。

（3）退出战略

第Ⅲ象限中，企业业务所处的市场环境是威胁多于机会，同时企业在市场竞争中又处于劣势，在这种情况下，企业应采取退出战略。

在这种很难获得发展的环境下，企业应果断选择退出该项业务，将资金与人员撤出，投入到其他业务中，退出障碍比较大的可以将其转卖给其他企业，进行资产重组。

（4）分散战略

处于第Ⅳ象限的企业业务所处的外部环境较差，威胁多于机会，但企业在市场竞争中处于优势地位，这种情况下企业应采取分散战略。

由于市场环境中威胁因素占主要地位，企业应采取多角化经营的战略来分散风险。而企业在该项业务中占有优势，一方面可以考虑采取相关多角化战略。另一方面，企业还可以通过合并或兼并来扩大实力，获取规模经济，提高抗风险能力。

3.运用SWOT分析要注意的问题

SWOT综合分析法要与机会威胁分析、优势劣势分析结合起来运用，才能全面地剖析企业的内外环境。SWOT综合分析将机会、威胁、优势和劣势合起来，但是存在着不足：那就是将机会与威胁对立起来。

外部环境中的机会与威胁并非互相对立、非此即彼的两个极端，两者可以共存。SWOT综合分析将其作为企业外部环境的两极，就忽略了机会与威胁因素都或多或少存在的情况。

（1）机会与威胁因素都很多。处于这种环境下的业务属于风险型业务。企业在处于优势的情况下应着力扩张，通过合并与兼并，一方面扩大规模，另一方面提高企业的抗风险能力。企业在处于劣势的情况要做好风险收益分析；如果发现风险收益率可以接受，则应采取防卫战略，通过合资与合并的方式来获取优势，如果发现风险收益率不能接受，应采取退出战略。

（2）机会与威胁因素都很少。处于这种环境中的业务属于成熟型业务。企业在处于优势的情况下应采取扩张战略，在处于劣势情况下则应采取防卫战略。

二、波士顿矩阵法

波士顿矩阵法是基于企业中不同的战略业务单位在市场上所具有的相对市场占有率和行业增长率为衡量标准，建立一个矩阵图，在矩阵中，纵轴表示各战略业务单位的年市场增长率，横轴表示各战略业务单位的相对市场占有率。矩阵中的圆圈代表企业中的不同战略业务单位，圆圈的大小代表业务单位收益的大小，业务单位越大，它在公司中的收益份额就越大。

增长率的高低可依具体情况而定，假设以10%为分界线，高于10%为高增长率，低于10%为低增长率。

所谓相对市场占有率是指企业的各战略业务单位的市场占有率与同行业中最大的竞争者的市场占有率（记为x)之比，相对市场占有率可以直观地表示各业务单位在有关市场上的实力地位。如果相对市场占有率为0.1，表示该业务单位的市场占有率为同行中最大竞争者的市场占有率的10%（记为0.1x)；如果相对市场占有率为10（记为10x)，则表示该业务单位已是行业领袖，且其市场占有率已达到同行中次强者的10倍；如果相对市场占有率为1.0，则表示该业务单位的市场占有率已和该行业的最大竞争对手的市场占有率相同。所以相对市场占有率常以1.0为界分为高低两部分。值得注意的是横轴应采用对数尺度，即0.1x、1.0x 和10x所对应的点的数值实际上是lg0.1x、lg1.0x和lg10x，这是为了使0.1x至1.0x和1.0x至10x的距离相等，以便于作图。

这样，上述矩阵就可分为四个不同的区域，将企业每项业务的市场增长率和相对市场占有率指标计算出来，标在图中，就可以看出企业经营的不同业务在市场中的地位。图中圆圈直径的大小可按销售额大小的比例分别画出。

现以为例说明矩阵中四个不同区域的不同业务单位在市场中的地位及企业可采取的战略。

1.明星业务

明星业务是指市场增长率高、企业的相对市场占有率也高的业务。的B、C业务。明星业务的市场前景好，但这类业务通常也是竞争最激烈的业务。

因此，这类业务短期内不一定能为公司带来很多的利润，同时企业还必须花费大量的投资以保持其高的相对市场占有率，以使明星业务成为企业的金牛业务。如果企业缺乏明星业务，企业未来的发展将会出现问题；如果企业的明星业务太多，企业无力将每一项业务都转变为金牛业务，也会给企业造成一定的损失。

2.金牛业务

金牛业务是指市场增率低，但企业的相对市场占有率高的业务。的A业务。这类业务因其市场发展潜力已较小，企业作为市场的领导者，不必再花很大的投资拓展市场，这类业务可以给企业带来大量的利润，可以用来培养企业的其他业务，尤其是作为明星业务投资的后盾，以使其成为新的金牛业务。一个企业如果金牛业务较少，向其他业务进行投资的资金就可能出现困难；如果金牛业务较多，明星业务较少，企业就应花费较大力量开发明星业务，以免金牛业务逐渐变为瘦狗业务，给企业经营带来困难。

3.问题业务

问题业务是指市场增长率高，但企业的相对市场占有率低的业务。F、G业务。因问题业务有高的市场增长率，所以企业所选择的要进入的业务领域都是从问题业务开始的。在评价企业的目前业务时，属于问题业务的可能有两种情况：一种是企业刚进入的业务，另一种是企业已进入较长时间的业务。对这两类不同的业务，从企业来说要使其变为明星业务，都需要大量的资金投入。因此，一个企业不能允许在问题业务领域存留太多的业务单位，应考虑自己的资金能力，对这一类业务单位逐个做出进一步分析评价，对能够转变为明星业务的进行重点投资，对不能转变为明星业务的应尽早淘汰。

4.瘦狗业务

瘦狗业务又称苟延残喘业务，指市场增长率低、相对市场占有率也低的业务。中的E、D业务。瘦狗业务一般难以为公司创造较多的利润，处于保本或亏损状态。所以应减少这类业务的批量，如果不是因企业管理的原因造成某种业务成为瘦狗业务的话，企业应逐步淘汰这类业务。

从以上波士顿矩阵分析可见，企业的不同业务单位在图中的位置可以反映企业目前的业务组合状况。正常的企业业务组合应该有不同类型的业务单位，某一类的业务单位过多或缺少都将给企业的正常发展带来不利的影响。同时对企业的业务单位进行这四类划分，可以看到企业的业务单位的生命周期。即一个成功的战略业务单位，在波士顿矩阵中的位置随时间的变化应该依问题业务-明星业务-金牛业务-瘦狗业务这一顺序变化，直到最后从企业的业务组合中退出。因此，根据波士顿矩阵分析所提供的信息，企业可以对不同的战略业务单位做出不同的决策。

三、通用电器公司经营矩阵分析法

通用电器公司经营矩阵分析法也叫多因素业务矩阵法或GE矩阵法。它是用两个由多种因素综合评价得出的指标——市场吸引力和竞争能力指标来建立矩阵，对企业目前业务组合进行分析的一种方法。这种方法是对波士顿矩阵法的一种改进，使分析因素从两个因素变为多种因素。

在建立GE矩阵时，纵轴表示市场吸引力，横轴表示竞争能力。如果以5分分别表示市场吸引力和竞争能力的最大值，市场吸引力和竞争能力为1分以下不考虑，同时将1～5分范围内的市场吸引力和竞争能力的大小分为三等分，可以建立一个由9部分或9象限表示的矩阵。将企业不同业务的市场吸引力和竞争能力的综合评价值标在图中，就可以得到一个企业的GE矩阵图。图中的圆圈大小表示该种业务的市场规模，圆圈中的阴影部分表示企业该种业务的市场占有率大小。

对市场吸引力和企业不同业务竞争能力的综合评价，需要考虑许多因素，如对市场吸引力，常考虑市场规模、市场增长率、竞争程度、技术壁垒和环境影响等因素；对企业不同业务的竞争能力常考虑市场占有率、产品质量、品牌声誉、生产效率、促销与分销能力、产品成本和管理能力等因素。通过评价两方面所包含的各种因素的权重和评分值（1～5)，再进行加权平均，即可以得到市场吸引力和企业不同业务竞争能力的综合评分。需要注意的是对不同企业的不同业务单位，评价市场吸引力和竞争能力考虑的因素是不同的。

GE矩阵

根据企业不同业务单位的综合评分，结合该业务的市场规模及企业的市场占有率。就可以反映一个企业目前经营的业务组合状况。根据企业不同业务单位在GE矩阵图中的不同位置，可为企业的不同战略业务单位制定不同的对策。对于处于左上方三个区的业务单位，A、B两个业务单位，市场吸引力和竞争能力均较高，企业应加强投资，以促进其发展；对于处于左下角到右上角对角线上三个区的业务单位，中的C、D业务单位，其市场吸引力和竞争能力总体上居中，企业应有选择地投资，以促进其发展，使其一部分以转向竞争能力较强的区域，或者继续为企业多赚利润；对于处于右下方三个区的业务单位，E、F业务单位，其市场吸引力和竞争能力均较低，在正常情况下应逐步缩减其投资，或采取放弃策略。