一、人事（流程）外包
人力资源外包，简称HRO。 指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等。
人力资源外包不是简单的人力资源含义与外包含义的组合，它是指利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。 “人力资源”在“人力资源外包”中的含义扩大为“人力资源活动所涉及的工作”。
案例一：美资企业人力资源全面解决方案
1．案例背景
某大型美资制造业企业计划在中国沿海某三线城市投资兴建工厂。 针对工厂的组建，企业有多种岗位、大批量的人才招聘需求；完成人员招聘工作后，又面临人事委托、人员岗前培训、员工保险福利、薪资发放等一系列事务性工作。 该美资制造企业希望能够将本公司的HR从烦琐的人员招聘、培训、管理等日常事务性工作中解脱出来，更好地把精力集中在核心业务上。 该企业最后选择了FESCOAdecco提供的一套整体的人力资源服务解决方案，最终有效地提高了工作效率，减少了内部人事工作的压力，保证了工厂如期投产运营。
2．企业需求及解决方案
企业需求及解决方案
（1）企业需求：人才招聘。
该美资企业需要在不到一年的时间内招聘300多人，其中工程师和蓝领工人职位不仅数量大，还需要在短时间内找到合适人选，以便安排员工出国培训，按期投入生产。 同时对候选人的素质要求较高，加之相关行业范围窄、三线城市地理位置偏僻等原因，人力资源部的招聘工作难度很大，因此决定利用有丰富的招聘渠道和资源的第三方机构来完成。
FESCO Adecco在该美资企业派驻了专业的on-site招聘顾问，第一时间了解需求变化。 利用FESCO Adecco遍布全国的网络，线上、线下多种渠道相结合，从多个相关行业、产业中发掘人才，完成了从前台、行政、人事等通用类职位，到高级工程师、财务总监、销售总监、IT总监等高端职位的招聘。 针对蓝领工人的大量招聘需求，通过学校等渠道预订专业对口的应届毕业生，保证在生产线投产前，有足够数量的候选人能够到位。
（2）企业需求：法律服务。
由于工厂低端劳务人员数量多，人员流动频率较快，在员工解聘等诸多相关事务上，会大量牵涉到劳动合同方面的纠纷，所以需要专业的法律咨询方面的服务。
FESCO Adecco安排专业律师担任客户公司法律顾问，提供每周2次、每次1～2小时的电话咨询服务。 在遇到特殊的合同纠纷案件时，根据案件的具体情况， FESCO Adecco提供出庭等针对性的服务。
（3）企业需求：员工岗前培训。
投产前要安排招聘到的企业管理人员和工程师分批次前往海外的工厂，完成1～2个月的专业培训，因此需要招聘大量外语翻译人员全程陪同。 同时，还需要为蓝领工人安排相应的课程，在工厂所在地完成岗前培训。
翻译服务：对外语培训教材进行中文翻译。
签证服务：包括出邀请函、购买保险、订购机票等，员工无须来回奔波办理各种手续。
认知培训：为将要出境的员工提供文化认知培训，帮助他们了解境外的工作、生活情况。
实习生外包：通过高校渠道在国内招聘大量外语专业实习生，短期内担任翻译，全程陪同员工出境培训。 全权负责实习生的招聘、签证办理、交通费用、工资和津贴发放、保险缴纳等所有事务，并派专人驻外管理实习生的工作和生活。
蓝领工人培训：寻找当地学校渠道，安排培训讲师，由校方根据指定的内容进行课程的设计。
（4）企业需求：人事外包。
企业逐步实现人员招聘扩张后，存在劳动合同的签订、工资薪酬的发放、员工入离职手续的办理等一系列人力资源事务性工作的外包需求。
依托FESCO Adecco的全国布局，在工厂当地的分支机构派驻多名on-site，第一时间处理各种需求。
FESCO Adecco承担考勤、工资发放、薪酬福利管理、员工居住证件办理等事务性工作。
FESCO Adecco负责协助开展诸如工会建立等方面的相关人事服务。
（5）企业需求：财务外包。
由于工厂与区域总部所在地分离，办公的远程化、异地化导致报销流程烦琐、效率下降，该美资企业希望能有专人负责解决报销单据审核这项基础的事务性工作，并结合工资进行发放。 因此，将报销票据合理性的审核工作交由FESCO Adecco代理，改善公司财务在报销工作上的效率。
（6）企业需求：福利外包。
工厂建立后，由于地理位置较为偏僻，需要有就近的医疗服务，解决员工工作现场安全性的问题。 同时，也需要为员工购买医疗保险、体检等补充福利，满足员工健康方面的需求。
医务室外包服务：FESCO Adecco在工厂筹建急救中心，提供常用药品、急救包等专业设备，派驻专业的医护人员提供7*12小时的诊疗服务，对简单的突发病痛给予及时而正确的急救处理，并为员工提供医疗急救知识培训讲座。
健康福利：由FESCO Adecco负责全员的补充福利，包括人身意外保险、补充医疗保险、年度体检等项目。 针对高管以及派驻中国的外籍员工，为其提供高端医疗服务，以及针对其子女的相关福利医疗。
（资料来源：FESCO Adecco官方网站）
案例二：ZM公司人力资源外包
1．案例背景
ZM公司是国内领先的LED应用产品与方案供应商，拥有完整的LED研发、制造、销售、服务体系，致力于为国内外的专业渠道客户和终端客户提供高质量、高性能的LED应用产品及解决方案。 ZM公司是一家典型的家族企业，但由于公司已于2011年在深圳交易所创业板上市，因此公司的组织结构和治理结构完全是按照现代企业管理结构要求来设置的。
ZM公司的执行层员工占员工总数的82．4％，针对这部分员工的人力资源管理工作多是薪酬发放、基本技能培训等事务性、程序化管理工作，公司的人力资源管理中心也将大部分精力用于对这部分员工的管理。
作为一家技术型企业，ZM公司研发类、管理类的员工一般具有本科以上学历，部分技术研发人员具有硕士学历，而生产制造中心的员工一般都只有高中学历。
ZM公司组织结构图
ZM公司员工情况
ZM公司的人力资源管理中心承担了一般企业的人力资源管理部及办公室工作职能。 目前中心共有员工67人（包括司机和食堂人员），主任1人（为老板的亲属），副主任3人，负责行政事务管理的人员有13人，负责人力资源管理工作的员工有9人，管理人员中70％具有本科以上学历。
ZM公司人力资源管理中心目前在招聘方面面临的主要问题是招聘任务重，人手不足。 ZM公司目前负责员工招聘工作的只有3人，但ZM公司作为一家生产制造型的家族企业，员工的流动率非常高，尤其是生产类员工和营销类员工，为满足公司业务开展需要，对这部分员工的招聘占据了人力资源管理人员的大部分时间，使得管理人员根本无暇顾及人力资源需求计划制订及员工培训等方面的工作。
目前ZM公司员工的绩效考核分为三个部分进行：
（1）对于生产一线类员工采取计件制，员工的绩效高低有直接的数量衡量标准。
（2）对于营销类员工的考核也较为简单，完全以营销人员的业绩作为考核标准。
（3）对于管理人员及研发人员的考核标准不是十分明确，一般是以其进公司前签订的劳动合同中的工资金额作为薪酬发放的标准，日常的考核主要是依据员工对于公司纪律的遵守及主管领导的个人印象，缺乏科学的考核标准。
由于ZM公司是家族企业，因此在内部考核方面还存在着两极分化的现象，对于属于家族成员的员工考核较为宽松，对于非家族成员考核却非常严格。 目前管理中心只有两名员工负责公司的绩效考核工作，有限的人手使得公司员工的绩效考核只能按照原有既定的方案进行，根本无暇顾及员工绩效考核标准的改进。
薪酬发放方面，公司的人力资源管理中心主要根据考核成绩核算每位员工的具体工资，并对每位员工的工资进行登记造册及与银行衔接工资发放事宜。 目前ZM公司在员工薪酬管理方面存在的主要问题是管理人员将时间和精力主要放在工资方案制订方面，在根据市场行情来调整员工薪酬激励方面做得还不足。 虽然公司已成功上市，但ZM公司员工的基本薪酬还处于整个行业的中下游水平，这也是近年来员工流失率逐年攀升的主要原因之一。
同许多家族企业一样，ZM公司管理者在对待员工福利和保障方面认识不足，也存在着拖延或拒绝为员工缴纳全额社会保险的问题。 出现这个问题的原因一方面在于生产制造类员工流动性高，有的在公司做两三个月就离职了，白白浪费了人力资源管理人员的时间；另一方面管理者也是出于降低用人成本的考虑，想尽办法来减少应缴金额。 当前随着ZM公司发展规模的扩大，公司在内部管理方面必须越来越规范，只有为员工提供基本的生活保障，才能使员工在公司内安心工作。
最令ZM公司人力资源管理人员头痛的就是员工关系管理工作。 由于公司员工流动频繁，因此员工的劳动合同和档案需要进行实时更新。 有些刚刚大学毕业的员工的劳动关系、档案、户口等需要重新办理，这些琐碎的日常工作重复率高，技术含量不大，需要细致、认真，但特别浪费时间和精力。 对于一些主动要求离职或被辞退的员工，人力资源管理人员还要与其沟通，如果沟通不好往往还需通过仲裁或诉讼的方式解决。
2．外包方案及外包过程中的关键点
ZM公司人力资源外包委员会工作流程图
ZM公司决定将员工招聘、薪酬及福利发放、员工培训、员工关系管理和劳动纠纷与仲裁五项职能外包出去。
ZM公司组外包职能
（1）员工招聘。
对于ZM公司来说，目前的招聘对象根据其工作的重要性可以划分为三个部分：第一部分为生产制造所需要的一线员工。 由于ZM公司已经采取了劳务派遣的外包方式，因此这部分员工的招聘主要由派遣公司负责，人力资源管理部门只需同派遣公司明确员工需求即可。
第二部分员工为日常管理人员及营销人员。 如果员工需求数量较少，可以由人力资源管理部门直接进行招聘；但如果员工需求数量较大，可将这部分职能外包，从而提高招聘效率。 这部分职能外包与否需在衡量自主招聘成本和外包成本后决定。
第三部分是公司的中高级员工及核心技术人才，将这部分员工的招聘选用交给专业的猎头公司，ZM公司的人力资源管理部门对猎头公司提供的员工进行最终招聘。
（2）工资及福利发放。
公司的具体薪酬方案属于企业的核心机密，不能轻易泄露，因此该项职能不适宜进行外包，但除此之外的所有涉及员工工资发放，日常费用报销，福利的缴纳、发放和兑现等工作均可外包给人力资源服务公司，由专业的人力资源服务公司与银行进行接洽与给付。 这样不仅能够借助银行给付避免现金给付可能存在的财务风险和税务风险，也能够加强员工的职业道德监控。 同时，还能够通过专业的第三方机构的经验制订更具有激励性的福利方案，以此来调动员工工作的积极性。
（3）员工培训。
由于制造中心一线员工这部分群体流动性较大，培训内容重复性很高，实施培训外包能够节省人力资源管理部门大部分时间和精力，原有的培训专员就可以将精力放在如何优化培训内容、提升培训质量方面。
（4）员工关系管理。
随着招聘环节的结束，ZM公司人力资源管理中心人员需要处理包括新员工体检、合同鉴定与管理、员工档案转移及管理、员工社保转移缴纳等琐碎的工作；对于老员工，关系管理也包括合同续签、员工档案管理，甚至离职员工档案转出等事务性工作。 将这部分职能外包给专业的第三方服务机构，能在节约公司相关劳动力的同时提高人力资源管理效率。
（5）劳动纠纷与仲裁。
如果产生劳务纠纷，ZM公司可以通过法律咨询与外包服务商共同商讨解决方案，再由人力资源管理中心员工就方案与员工进行交流协商，从而最终形成协调方案；如果通过协商不能解决纠纷，可将繁杂的劳动仲裁过程交给第三方服务公司处理，从而最大限度缓解人力资源管理部门的工作压力。
ZM公司管理者决定将部分人力资源管理职能进行外包的目的之一就是尽快实现人力资源管理部门职能的转变，将人力资源管理中心打造成决策者进行经营决策时的战略智囊团之一。 为了实现这一目标，人力资源部门在对外包进行监督管理的过程中，必须实现向以下三个角色的转变。
外包后ZM公司人力资源部门角色的转变
一是要成为人力资源财务管理专家。 人力资源部必须在对外包服务管理的过程中估算哪些人力资源管理工作能增加企业的利润，以便为管理者外包决策提供依据；通过对人力资源取得成本、外包成本及离职成本的对比来分析人力资源外包的必要性。
二是要成为人力资源内部公关专家。 人力资源部在外包过程中要成为外包商和内部员工之间及ZM公司与内部员工之间沟通的桥梁，协调处理在人力资源外包过程中出现的冲突和矛盾。
三是要成为人力资源外包控制专家。 在对外包决策管理的过程中，人力资源部要不断对外包服务提供商的服务价格、信誉和质量进行监控，确保外包取得应有的效果。
3．外包收益
（1）有效降低人力资源管理成本。
对于ZM公司来说，将部分人力资源外包出去能够降低企业行政事务性、非经常性方面的开支；同时，外包服务商能够凭借服务多家企业产生规模优势，因此其所提供的外包服务质量也要高于企业自己从事该项工作。
（2）完善企业内部管理制度。
ZM公司是一家典型的家族企业，专业的人力资源外包公司能够帮助ZM公司转变人力资源管理理念，通过专业的规范性操作来避免随意性的薪酬发放及员工管理。规范后的管理流程不仅能够节约时间，最为重要的是能够实现员工管理的公平性和客观性，提高员工满意度。
（资料来源：周童硕士论文《ZM公司人力资源外包策略研究》）
二、薪酬外包
薪酬外包是指企业与其外部服务承办机构建立合作伙伴关系，由外部专家负责该企业薪酬部门的日常管理工作。通常，外包管理的工作类型包括职位评估、市场数据管理（进行调查、市场定价工作）、协助进行工资规划（结构调整及奖励预算提案）以及进行汇报。薪酬外包的出现是基于这样的情况：随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的管理系统日趋强大和烦琐，其维护成本也日趋昂贵。 因此，一些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，寻求薪酬外包管理。
案例：A化学工程公司薪酬管理外包方案设计
1．案例背景
A公司成立于1966年，是国家大型综合性化工施工企业，具有化工、石油工程施工一级资质，工程总承包和境外工程承包资质，境外劳务合作的经营权，是中国最大经营规模建筑业企业之一。40年来，A公司市场渗入国内30多个省、市、自治区及巴基斯坦、马来西亚、突尼斯、哈萨克斯坦等国家。 公司现有职工总数4856人，其中专业技术管理人员1462人，在专业技术管理人员中高中级管理人员805人，专业技术管理人员的年龄结构、学历结构、专业结构、职称结构较为合理；公司各类技术工人2712人，其中工人技师100人，技术工人种类齐全、结构较为合理。 A公司各工种配套齐全、装配精良、技术精湛。目前，公司的组织结构是直线职能制结构，由总经理、副总经理、经理助理、12个机关部室、15个分公司和13个直属单位组成。
目前，A公司根据集团总公司薪酬管理制度制定了自己的比较完善的薪酬管理制度，然而其薪酬管理的效果总是不尽如人意，暴露出了如下一些问题。
（1）由于公司人力资源系统的员工绝大部分都是半路出家，其中大部分人又是从工人中选调的，他们缺乏薪酬管理的专业特长，认识不到薪酬体系应该与公司的战略、人力资源战略相结合，基本上是照搬集团总公司的薪酬体系，未进行过科学的职位价值评价，员工工资是身份工资而非职位工资，薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一，薪酬管理制度常常流于形式。
（2）工资分配没有与劳动力市场接轨，易造成人才流失。
（3）岗位工资标准过低，级差小，技能工资未能与职工实际技术等级挂钩，工资导向作用难以体现。
（4）保险福利计划缺乏灵活性和针对性，难以满足员工多样化的要求，达不到设置保险福利的目的。
（5）员工薪资晋升渠道单一，工资增长机制存在问题，工资调整随意性很大。
（6）在年薪制中，考核指标设置不够科学合理，风险与收益不对称，激励与约束不统一，兑现时间偏长，激励不足。
（7）承包经营提成奖金数额设置偏低并且缺乏弹性。
（8）对专业技术人员、管理人员缺乏相对独立的薪酬政策，技术人员和一线工人的工资偏低，特别是非正式员工的工资更低，造成同工不同酬等。
作为大型国有化工施工企业，A公司拥有大量烦琐的与市场数据息息相关的薪酬福利管理活动，期望能节省出一部分薪酬管理工作所耗费的时间，以便投入更多的人力、时间来进行与人力资源有关的经营问题，并且已经尝试和体验过招聘外包等人力资源工作，所以，A公司期望将薪酬管理部分进行外包。
2．外包方案及外包过程中的关键点
A公司薪酬管理外包的主要步骤如下：
A公司薪酬管理外包的步骤
（1）根据薪酬管理成本效益分析，做出薪酬管理外包决定。
首先，成立一个由来自A公司内部不同职能部门（如人力资源部、财务部、技术部）的5～7人组成的由主管人力资源工作的高级经理担任该委员会主席的薪酬管理外包委员会，全面负责薪酬管理外包工作中的薪酬管理外包决定、确定薪酬管理外包内容、选择外包服务商、签订外包合同、外包沟通及激励监控外包商、评估薪酬管理外包等管理工作，并明确由人力资源部负责薪酬管理外包工作的日常管理。 然后，在薪酬管理外包委员会的组织下，进行公司薪酬管理成本效益分析，决定是否将薪酬管理外包。
（2）确定薪酬管理外包的内容。
A公司根据持续快速发展的需要，结合公司作为大型国有化工施工企业的特点，依据公司人力资源战略规划，在对公司所处发展阶段、组织结构、薪酬管理的独特性、薪酬管理外包成本效益分析和对企业自己拥有的薪酬管理队伍盘点的基础上，决定将下面四个方面的薪酬管理工作外包给服务商。
薪酬管理外包的内容
第一，薪资发放。 首先由专业人力资源机构配合进行符合企业发展的薪酬方案设计和员工绩效考核，在此基础上制订具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案，然后根据员工绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。 A公司作为劳动密集型企业，有15个分公司和13个直属单位分布在全国各地，施工项目多达20余个，施工战线遍布国内外16个城镇乡村，各地的薪资标准和劳动力市场价格不一样，如果由专业机构代为跟踪操作薪资发放，一方面可以减少管理时间、降低管理成本，另一方面可以确保员工的薪酬与市场接轨，使之时刻处于公平状态，有利于吸引和留住人才。
第二，福利管理。 企业的福利体现了企业对员工的关心，最易使员工感到个人与企业利益的相关性，从而形成对企业的归属感和认同感。 企业中的福利五花八门，名目繁多。 有国家法定的福利，还有企业自己提供的有利于企业和员工发展的福利项目。 一般来说，国家法定的福利政策性强，企业自己的福利繁杂又缺乏灵活性和针对性，福利管理费时又费力。 如果不是由专业人员来设计操作，恐怕难以达到设置福利政策的目的。 所以，A公司把福利业务交给外包服务商代为管理，可以获得专业而优质的服务，同时还可以降低企业的经营风险。
第三，高级管理人员薪酬。 A公司作为国家大型综合性化工施工企业，公司的经济效益与分公司经理、直属施工队队长、项目经理等高级管理人员的管理息息相关。 所以，如何设计上述这些高级管理人员的薪酬，发挥薪酬的导向、激励作用，对于调动他们的积极性，促进公司的发展具有十分重要的作用。 它需要按照岗位种类、公司规模、管理职责范围进行薪资水准的地区性和全国性调查，需要采用比较灵活的、个性化的方式。 因此，对A公司上述这些高级管理人员薪酬的管理适宜于外包给专业中介机构，以获得优质的专业化、个性化服务，从而有效发挥薪酬的导向激励作用。
第四，职位评价和薪资调查。 职位评价是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价具有重要的战略意义。 薪资调查是薪酬管理最基本的工作，它是通过一定的调查手段，获取企业内部和外部信息，使企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间薪酬水平更趋合理，使企业薪酬具有竞争力。 内部调查主要是工作量盘点和岗位评估。 外部调查主要是对同行业、同区域企业的薪酬水平进行调查。 从专业、成本的角度，薪资调查也宜委托给专业机构进行。
（3）起草项目计划书要求。
在决定了将有些薪酬管理活动外包之后，A公司起草了一份项目计划书要求寄给外包服务商。 项目计划书要求根据A公司要实施的外包项目，集中说明了薪资发放、福利管理、高级管理人员薪酬、职位评价和薪资调查等外包薪酬服务信息。 同时向外包服务商提出了一些有关技术方面的问题。 同时请服务商提供自己的背景信息、主营业务范围、采用什么方法进行职位评价和薪资调查、描述工资发放和福利计划管理过程、有关高级管理人员薪酬数据及曾服务过的客户、服务质量、服务收费等信息。
（4）挑选服务商并寄送项目计划书。
有许多富有经验的公司可以提供A公司所需要的任何薪酬管理服务，有些公司只提供某一专业领域的薪酬管理服务，有的公司则具有5～6个核心薪酬管理的专业能力。 根据项目计划书的要求，依据服务商对A公司的了解程度，A公司挑选了三个服务商，并将项目计划书寄送给他们。
（5）选定薪酬管理外包服务商。
A公司薪酬管理外包委员会从薪酬管理外包商的品牌、主营业务范围、曾服务过的客户、服务质量、收费高低、合作沟通能力等几个方面综合评价项目计划书要求的回复。 A公司选择外包服务商主要参考了三个维度：成本维度（价格、交易成本）、质量维度（外包商专业水平、经验、运营状况）和合作维度（亲密、共同愿景和沟通）。 其次，确定选择外包商的方法，即利用协商选择法来选择外包服务商。 A公司先通过同提供项目计划书要求的回复的三家外包服务商分别进行协商，经过综合评价后再确定适当的合作伙伴。
（6）审查、谈判和签订合同。
A公司选派了由精干的律师、财务人员和谈判高手等专业人员组成的审查谈判团队，对外包服务商提供项目计划书要求的回复文件进行审查，与外包服务商就外包合同进行充分的协商、谈判。
3．外包收益
A公司通过科学的薪酬管理外包方案设计，使公司人力资源部门从烦琐的薪酬管理事务中解放出来，使得他们有时间充分利用有限的资源，专攻自己的专长，聚焦人力资源管理战略核心业务。 通过薪酬管理外包，一方面节约了人力资源管理时间，降低了人力资源管理成本，提高了A公司人力资源管理的效率；另一方面也使A公司人力资源部门自己的能力得到发展，有利于它们建立学习型组织部门，分散公司的管理风险，推动A公司的持续快速发展。
（资料来源：戴孝悌《A化学工程公司薪酬管理外包方案设计》）
三、福利外包
福利是指员工因为保持与企业之间的雇佣关系而获得的各种间接经济性或非经济性的报酬，是每位员工的薪酬收入中一个非常重要的组成部分。 福利一般包括法定福利、带薪休假薪资、储蓄计划以及企业补充保险等。
当前员工福利已不再是内容和形式上的简单的事务性工作，而是多层次、全方位的员工福利保障体系。 随着信息化和经济的全球化，企业面临着日益复杂、竞争激烈的外部环境，正在进行一系列的管理变革，相应地，人力资源管理的职能也需要做出变化。 员工福利在这种大的趋势中也出现了新的管理模式，即企业把福利外包给外部福利服务商，由其提供多样化的福利项目，“一站式”为企业员工提供法定福利、健康管理、金融保险、员工生活、购物、娱乐、学习、交际等福利服务。 这种福利外包模式有利于降低企业在福利方面的各项成本，有利于企业把有限的资源集中在发展自身核心竞争力上。
案例：MPGZ公司弹性福利优化设计
1．案例背景
MPGZ公司由中日两家大型制药集团公司共同投资成立，在中国国内首批整体通过GMP认证。 公司现有员工600余名，从MPGZ公司人力资源总量与结构上来看，公司人数和学历、职称结构较合理，中青年、大专及以上学历为主体的员工占公司员工总人数的一半以上，体现了一个稳步发展的公司对员工的基本要求；而从员工年龄结构上看，25岁及以下员工仅占20％，年轻人占比略显不足。
公司现有的福利项目类别
MPGZ公司提供的福利支出从总额上来看，与同期同规模企业相比处于中位略高的水平。 MPGZ公司现在采用传统式福利，所有员工享有同样的福利内容。 公司现有的福利项目主要包括保险与住房公积金类、假期类、职业发展类以及其他福利等四大类别。
早些年间，MPGZ公司凭借工资高、福利好、管理制度完善等条件，吸引了大量的人才，为公司的快速建设、不断发展提供了充足的人力资源。 然而20多年来公司一直沿用建厂初期的福利，对福利支付形式、福利项目内容、管理制度等均未做出改变，虽然公司福利支出总额不低，但在现代化企业激烈竞争的环境中，公司现在的福利制度已经明显不能适应外部环境变化的要求。
（1）现有福利对新生代员工吸引力不足。
26～35岁是充满热情、活力的年纪，这个年龄段的员工精力旺盛、创造力较强，而且已经拥有一定工作经验，他们是企业稳步发展不可缺少的人员。 MPGZ公司近10年来26～35岁年龄段的员工人数占比迅速降低，一定程度上制约了企业稳步发展。
2014年上半年，MPGZ公司招聘新员工153人次，共有29人录用后未入职而选择了其他公司。 向这些通过面试而未入职的应聘者了解详细情况，70％的应聘者提到，新公司支付的工资待遇与MPGZ所提供的待遇相当，但提供了他们认为更好的福利项目，如住房补贴、培训补贴等。
（2）员工健康福利未能提升生产力。
MPGZ公司目前是为了发福利而做福利工作，有关员工健康的福利未能改善员工健康隐患，也因此未能使部分员工工作效率达到应有水准，不利于公司的可持续发展。 公司提供员工体检福利，出于关心员工健康，希望员工注意自己身体出现的不良征兆，预防疾病发生与发展，及早发现、治疗相关疾病，提高员工身体素质。 当员工更健康了，就可以更好地全身心投入工作，为企业生产经营贡献力量。 目前公司采取的措施仅仅提供了体检，未对体检结果进行跟踪，未对存在高危风险的员工有针对性地进行健康管理，不能促进员工行动起来改变身心不良状态，也不能为降低该部分生产力的损失做出贡献。
这一点与公司员工因病缺勤的情况是相吻合的，2013年员工病假发生人数占比为12．7％，休病假的员工年人均病假时间为16．5天，相当于这些员工平均0．758个月的时间在休病假。 将公司全员病假时间合计与应出勤天数相比发现全公司员工因病缺勤率为0．88％。
（3）福利未与员工绩效相联系。
MPGZ公司目前向员工提供了位于竞争市场中位水平的员工福利，福利的多寡与员工的工龄、岗位等级、年龄等因素相关，但员工个人所能享有的福利总额与该员工的绩效表现完全脱节，也就是说无论该员工在工作中表现如何，对于该员工个人可以享有的福利额度都是一样的。 这样的福利制度下，员工会形成错觉，认为福利就是公司应该给员工的，只要在公司工作就应该享有福利。 这样形成的企业文化不利于公司快速发展。
2．外包方案及外包过程中的关键点
弹性福利方案总体设计思路
为了较为准确地把握公司员工对弹性福利的需求情况，公司进行了弹性福利需求问卷，发现不同年龄段的员工对现金补贴型福利、实物型福利和生活服务型福利的选择均有不同的偏好。
现金补贴福利的选择
实物型福利的选择
生活服务型福利的选择
MPGZ公司设计了福利点数来计量员工可享有的福利标准。 福利点数来源主要有：
①公司按员工岗位等级、公司工龄等因素，确定年度标准福利点数。
②员工放弃部分现有福利，折算而得到的福利点数，如放弃公司福利年假1天，则增加可使用的福利点数。
福利点数计算方式
③向有贡献的员工、团队成员发放奖励福利点数。 如：奖励优秀建言献策提案者1000分；奖励年终评价优异（SS级）的员工额外10％的福利点数；奖励年销售额排名前三名的销售团队成员2000 分／人；奖励当年满10 年以上工龄的员工1000分。
④员工自付费购买的福利点数，用于享有高于个人标准的福利或者家属福利。
⑤上一年度剩余福利点数结转。
弹性福利的菜单选项分为核心部分、可选部分两大部分。 核心部分包括法律法规要求的公司必须设立的福利。 可选部分主要包括日常补贴类、补充商业保险、假期、职业发展类、关怀类服务等五大类别。
可选福利项目
MPGZ公司弹性福利可选菜单设计尝试使用部分弹性福利项目外包的形式，一方面可以发挥外包公司在特定项目的规模效应，降低公司成本；另一方面，利用咨询公司成熟的弹性福利选择平台，减轻企业新开发平台的工作压力。 例如，将补充商业保险、牙科及眼科保健等项目外包给较为成熟的福利外包公司。
3．外包收益
新设计的弹性福利方案在强调福利保障功能的同时，考虑了员工绩效、计时工作制员工的出勤率等因素，一定程度上发挥了福利激励员工的功能，提高了公司福利效用。 通过设计福利点数，将福利点数赋予价格，提高了员工对福利价值的感知度。
（资料来源：王旭红《MPGZ公司弹性福利优化设计》）
四、培训外包
培训外包是指将制订培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。 它能使培训与开发活动以更低的费用、更好的管理、更佳的成本效益进行，并且责任更清晰。
培训外包可分为以下两类：
（1）主题式培训外包。
主题式培训按照企业需求，围绕培训目的（主题），紧密结合企业的实际情况，为企业量身定制个性化的培训解决方案。
培训外包供应商通过系统的企业需求研究，从专业的角度为企业制订针对性的课题规划并协助推动实施，指导企业化解矛盾、规避风险、提升绩效、解决问题。 主题可根据企业实际情况确定，如基础管理年、成本管理月、质量管理月、文化管理年；也可根据企业存在的主要瓶颈问题进行专题设计突破，如现场管理改善、服务水平提升、领导团队建设、销售能力提升、员工满意度提升、执行力塑造提升、主管技能提升等。
（2）年度式培训外包。
年度式培训是根据企业培训需求分析，结合企业战略目标及人力资源战略，拟定培训战略，并拟订经济有效的年度培训计划。 培训外包供应商利用自己的专业知识和集中采购的优势，协助企业以低成本组织实施其内部师资无法完成的培训课程，保证培训计划的达成。
案例一：普赛达培训外包案例
1．案例背景
东莞普赛达密封胶有限公司是一家专业生产聚氨酯密封粘胶的制造企业。 作为一家快速成长型企业，普赛达非常重视员工的成长。 目前普赛达拥有近200名员工，其中多为知识型和专业型人才。 企业的快速发展意味着很多员工的角色将可能发生变化，都有可能走上管理岗位，而不同层级的经理则将担负起更高的职责。 如果不快速提升人员能力，就无法支撑企业的迅速扩展。
但是，如何实现人才梯队的快速建设和管理人员储备，在短期内让全员都能获得高质量的培训，快速提升素质技能？ 尽管公司已经为员工提供了颇为丰富的面授培训选择，但受训人数以及学习频率都有所限制。 通过EDM推介，普赛达的任总了解到中欧商业在线的网络商学院项目，感觉该项目与普赛达面临的人才培养问题有契合点。
普赛达公司此前没有接触过e-learning培训，在初期的沟通中，尽管认同中欧商业在线的管理课程质量以及团队服务能力，但对e-learning的培训效果仍然存在一些疑惑。通过对同在东莞地区的宏川集团运用中欧商业在线e-learning学习平台的实际效果的了解，加上与中欧商业在线咨询顾问的深入沟通和对企业人才发展需求的进一步分析考虑，普赛达公司很快确定了与中欧商业在线的网络商学院项目的合作。
2．外包方案
如何在短期内让全员都能获得高质量的培训
普赛达公司以全员发展为目标，建立健全的学习培训体系，做好充分的人才储备和梯队建设，以期让人才发展适应公司业务发展和扩张的需求。
以与中欧商业在线的合作项目为基础建立“普赛达网络商学院”，具体包含100门优质管理类课程，内容涉及领导力、战略、人力资源管理、营销、运营管理、财务、自我管理、创新八个主要管理领域。 丰富的课程选择可以满足不同层级、不同岗位的人员进行相关学习。
普赛达公司运用网络商学院展开全员学习，上至管理层，下至一线工人都成为普赛达网络商学院的学员。 普赛达第一次将优质的学习资源同时开放给公司全体员工。 同时普赛达根据自身的人才发展需求，为不同层级的员工设计不同的具有针对性的培训计划。 由于网络商学院采用的是账号式购买，因此企业可以根据学习人员数量情况进行相应采购，最大限度地帮助企业节省了培训支出。
作为一家规模较小的研发型企业，普赛达公司目前暂时还没有专门的培训部门，上马网络商学院这样一个涉及众多学习者的e-learning培训项目，对于如何操作，是否复杂，是否需要大量人力和精力的投入等还没有足够的经验。
网络商学院项目既符合普赛达的全员学习要求，操作也很灵活，不同主题和模块的课程可以灵活安排，咨询顾问还可以提供培训计划设计，不需要有专人来进行管理，只需要简单操作。 平台具备学员分组、计划授权、定期跟踪和提醒、自动报表生成等自动化功能，促进学员自主学习，实现学习过程自动化管理。 项目即上即开，相当快速和便捷，所以普赛达这样的中小型快速成长型企业的培训需求不需要花费大量人力和精力即可获得满足。
普赛达的另一个问题是租用学习平台还是购买学习平台。 试用中欧商业在线的学习平台后，发现该平台界面友好、人性化，学习进度、记笔记、导出笔记、提交作业、课程复习、共享文件、讨论交流、查看学习报表、考试系统等各种功能均齐全，操作也很方便，最终决定不花高昂的费用购买平台，直接采用项目包含的免费的Learning Insight Saa S平台与服务。
3．方案实施
项目实施过程中，中欧商业在线为普赛达提供了学习计划设置等方面的专业指导和建议。 由于项目操作和管理都很便捷，普赛达公司的实施非常流畅。 普赛达还将面授培训和e-learning培训结合起来，为员工提供立体式的培训。 为了获得更好的培训效果，普赛达还推出了相应的学习激励措施，将学习结果和员工薪酬、晋升挂钩，突出学习与发展的重要性。 普赛达制定了综合学分排名制度，每季度根据学习情况公布排名情况，对排名前几名的学员给予学习奖励。 并且，年度综合排名与年度晋级、加薪相关联，充分调动学员学习的积极性。 学习优秀者还可与其他员工分享学习方法、经验和学习收获。 此外，普赛达公司还定期举行其他类型的内部学习分享会，促进学员间的分享、交流、讨论。 结合各种学习激励和辅助措施，公司倡导学习“领着跑”，而非“赶着跑”。
各层级员工培训内容
由于学习便捷、内容精悍、每门课程只需要45分钟，项目启动一个季度，一些学员就已经学完了全部的课程，人均每周学习课程两门左右，考试优良率超过85％，学习热情饱满。
4．外包收益
经过一个季度的学习，网络商学院项目的效果已经开始逐步显现。 目前最直观的收益在于，原来员工的知识都是零散的，在线课程帮助学员获得了系统的学习，知识变得系统而全面。 另一个收益在于公司全员学习氛围的塑造，激发了学员的学习积极性。 随着项目的展开，人才梯队建设的效果将会更加显著。
（资料来源：中欧商业在线官网）
案例二：旭阳集团培训外包案例
1．案例背景
作为最基层的生产组织和管理者，化工企业班组长们承担着生产和管理的双重职能。 为解决班组管理的诸多问题，推进五型班组建设，旭阳集团计划引进外部专业机构的力量，通过班组制度建设与班组文化建设，成功建设好学习创新型、自主管理型、专业技能型、安全和谐型、生产文明型的“五型班组”。
经过前期问卷调查、专家与学员的访谈和现场调研后，发现目前班组建设存在的普遍问题是：
（1）班组建设起步较晚，推选现代化的管理理念存在阻力；
（2）高学历员工比重小，员工整体的激情活力、学习和创新意识均偏弱；
（3）班组主要围绕生产、质量、成本、安全、设备五大中心开展工作，员工工种多为操作工，工作要求其必须遵循较严格的操作规范；
（4）工作强度大，易让员工产生疲劳及单调麻木感；
（5）车间大部分区域被设备占据，噪音大，在车间内部不宜开展与生产非直接相关的班组活动，且交流不宜过为复杂。
2．外包方案
诺亚为旭阳集团设计的解决方案思路是，以提升执行力为核心，以一切班组活动为生产服务的基本原则，将班组管理系统性和重点培养班组长相结合，开展全面系统的班组建设培训项目。
具体班组建设内容体系如下：
旭阳集团班组建设内容体系
3．外包收益
培训中所讲的五型班组建设的内容、工具和方法可以在接下来的工作中及时应用，有效地支撑了生产园区班组长的实际工作；通过培训改善了班组管理通常出现的“讲在会上、写在纸上、挂在墙上，就是落实不到行动上”的尴尬局面，初步推进了企业管理的标准化、规范化、精细化，为达到创建五型班组、打造生产现场六个阶梯的目标向前跨进了一步。
（资料来源：诺亚人力资源官网）
五、人力资源咨询外包
人力资源咨询是指专业咨询机构基于企业在人力资源领域的特殊需求，为其提供的适合目标企业特点的人力资源解决方案，使企业的人力资源体系同企业战略相适应并为其提供支持作用的服务。 人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。
案例一：东阿阿胶高潜人才遴选项目
1．案例背景
东阿阿胶作为国内传统的药品和保健品制造企业，近几年面临着巨大的商业和人才挑战。 东阿集团总经理秦玉峰也意识到：为了打开产品销售的多元化渠道，企业需要提高关键岗位在任者的能力以及选拔一些高潜人才担任关键岗位。 培养未来接班人成为东阿阿胶高层高度重视的紧迫任务之一。
近年来，东阿阿胶一直在寻找各种方法和工具来提高中高层岗位的素质和领导力，但是以往的方案未能奏效。 与DDI接触后，东阿阿胶决定接受建议：对现有的能力模型进行完善和升级，并对现有人才进行评鉴和盘点，从而建立高潜人才库。
2．外包方案
东阿阿胶项目的操作步骤
DDI顾问团队在与东阿阿胶进行了全面具体的沟通后，为东阿阿胶总结出了一套科学、可行的解决方案。 整个执行过程仅用了不到半年的时间，其结果在企业内受到高层和参加人员的广泛好评。
DDI在东阿阿胶的第一项任务即为落实根本的“关键岗位能力模型”。 企业里的关键岗位为什么这么重要？ 因为这些关键岗位决定了企业在迈向未来愿景时，“谁”以及什么样的“班子”在为企业打天下。 DDI为东阿阿胶已有的能力模型进行完善和升级，实现真正与企业战略紧密结合的关键岗位能力模型。
接着对现有人才库进行评估和盘点：为8位高管安排DDI《领导力加速发展中心》的评鉴与性格测试，并对其进行反馈，协助他们了解自己的优势与能力。 接着共有127位中层主管参加了DDI《经理人成熟度评鉴》及领导力素质模型的测试，并透过一对一的反馈帮助他们了解自己的发展重点。 最后，DDI还分别向以秦总为核心的管理团队和各部门负责人提供了组织人才战略分析。
高潜人才的选拔仅仅是人才管理工程的第一步。 DDI呈现的高层战略人才盘点与中层团队反馈（九宫格）也赢得了东阿阿胶高管们的一致认可。 东阿阿胶根据DDI报告所提供的结论和信息进行人员部署——从参加评鉴的候选人中挑选了30多人并任命为中层管理者的副职岗位。
（资料来源：DDI公司官网）
案例二：完美（中国）集团管控项目
1．案例背景
完美（中国）日用品有限公司是在中国大陆经营的第二大直销公司，利用直销模式经营保健品、化妆品、保洁用品三大类产品。 公司从广东中山起家，到目前为止在全国32个省市拥有分公司，在中山与扬州设立了生产工厂与研发中心。 完美在中国拥有上千个加盟专卖店，为此公司在全国设立了多个中转仓，负责全国供货。 在快速发展过程中，公司内部管理已经跟不上业务发展的步伐，突出表现为以下几点：
完美面临的问题
（1）公司治理结构不完善。 完美公司三个创业老板在公司中所占股份相差不多，形成了实际的相互制约关系。 部分创业者担任总裁职务，负责公司的实际运营，其他创业者不负责公司具体运营，因此产生了委托代理关系。 委托人由于信息的不对称，经常会插手公司具体事务，造成总裁的权威性下降，也给公司管理造成一定程度的混乱。 因此，如何解决好公司的委托代理关系，明确股东会、董事会、管理层的关系与相互职责，是完美公司集团管控面临的首要问题。
（2）扬州生产基地定位不清。 扬州生产基地远离中山总部而又缺乏一个当地最高管理者，致使内部管理不畅，内部权限不清晰，一些基本小事都要中山总部决策，而一些关键决策却又难以控制。
（3）分公司定位不清。 目前完美公司在全国32个省市设立了分公司，管理当地业务。 但是由于直销产业的特殊性，分公司得到的资源较少，无法对当地业务实行有效管理。 分公司逐渐失去了作用，无法承担起一般集团公司分公司的利润中心的职能。 因此，如何定位分公司、如何在总部与分公司之间分配资源、如何对分公司工作进行考核是完美公司面临的难题。
（4）对专卖店与直销员的管理问题。 专卖店和直销员是完美公司唯一的销售渠道与销售网络终端。 随着公司业务发展，直销员与专卖店的数量急剧增长，并且分布在全国各地，造成了管理上的难题。 然而由于直销业务的特殊性，总部部分部门与领导认为相关信息与资源必须掌握在总部少数人手中，不适宜下放给分公司使用，以降低管理风险。 而这些信息与资源正是分公司发挥自己在当地的管理职能，减轻总部管理压力必需的手段。 因此，如何判断哪些资源与权限可以下放，哪些资源与权限必须集中，对于下放的资源与权限如何进行有效管理，以降低管理风险，是完美公司面临的难题。
（5）集团总部部门职能设置问题。 完美从单体公司上升到集团公司以后，总部机关部门设置与职能划分都还继续保持原来的模样，没能有效发挥集团管控职能。在集团总部成立后，总部部门设置应该进行调整，相关职能下沉，从而带动业务流程、管理流程、岗位职责、部门岗位设置的改变。 这也是完美公司目前迫切需要解决的难题。
2．外包方案
金蝶项目组进驻完美公司后，经过大量的调研访谈，决定从三个层面解决完美公司目前面临的管控难题，即：建立完善的公司治理结构；设计完美公司管控模式与管控方式；重新调整集团总部、扬州生产基地、分公司的组织结构并重置职能。 金蝶项目组力图通过职能界定、权限划分、流程重组等几个方面为完美公司建立起一套完善、适宜的管控模式。
在将近4个月的项目过程中，金蝶项目组经过调研访谈发现，完美公司主要业务模式为直销模式，并且今后的战略方向不会偏离于此，生产过程也比较简单，在之前的多年运作中，完美公司对直销经营模式运作已经积累了大量的管理经验，因此做出运营式管控的判断。 经过与客户高层的大量沟通与相互论证后，客户高层与双方项目组达成了共识。 在此基础上，项目组先后提交了三个项目成果：
（1）《公司治理结构方案》，主要为完美公司建立了完善的公司治理结构。 通过董事会治理，规定了董事会完善的议事程序与议事规则，明确了董事会与管理层之间的委托代理关系以及监督激励机制。 为解决扬州生产基地远离公司总部，管理难度大的问题，建议扬州生产基地以建立子公司的形式成为独立的法人实体。 完美总部对扬州生产基地通过母子公司治理的模式在法律层面予以管理，通过公司管控模式在运营层面予以管理。
（2）《公司管控模式方案》，主要明确了完美公司总部、子公司、分公司三个层面的职能定位。 然后分别从战略管控、资源管控、业务管控、文化管控几个方面对总部对分子公司的管控方法进行了确定。 并通过《完美公司权限分配表》和《完美公司管控流程》进行明晰与固化。
（3）《公司组织结构报告》，主要根据总部职能定位与分、子公司职能定位，确定总部需要发挥的职能，将职能在各部门与业务层面进行重新划分。 在这一过程中，项目组帮助客户新设了企业管理部，完善集团总部的战略与计划管理职能，对市场销售部门的职能进行了重新配置，以更利于推进公司业务发展与相互监督。 同时，项目组还分别为扬州子公司与分公司进行了部门设置与岗位设置，明确了各自与总部不同部门的汇报与指挥关系。
3．外包效果
通过集团管控方案的设计，完美公司总部职能得以提升，从一个单纯的单体公司上升为集团公司，各个部门的职能比较清晰与规范，总部与分、子公司之间的权力与责任更加明朗化，分、子公司在业务运营中可以得到必需的权力与资源，而不像以前所有责任全部上移到总部的模式，集团的业务发展更像一个舰队而非一艘单体大船。
另一方面，管控模式与组织结构的清晰，为完美公司后期的人力资源项目与供应链项目的实施铺平了道路，从而实现了管理咨询方案的落地。
（资料来源：中天华溥公司官网）
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