一、金融服务外包案例
金融服务外包是指金融机构将其部分事务委托给外部机构或者个人处理。 金融服务外包包括金融信息技术外包和金融业务流程外包。 金融信息技术外包是指金融企业以长期合同的方式委托信息技术服务商提供部分或全部的信息技术服务，主要包括应用软件开发与服务、嵌入式软件开发与服务，以及其他相关的信息技术服务等。 金融业务流程外包是指金融企业将非核心业务流程和部分核心业务流程委托给专业服务提供商来完成，主要包括呼叫中心、财务技术支持、消费者支持服务、运营流程外包等。
案例一：XY保险公司营运业务流程外包
1．案例背景
XY保险控股有限公司及其附属公司，是全球最大的泛亚地区独立上市人寿保险集团，主要经营人寿险、人身意外险和医疗险产品。 目前，XY保险公司在中国大陆的业务范围已经扩展到北京、深圳、广东省和江苏省，迄今已先后设立了上海、广州（含佛山支公司）、深圳、北京、江苏（含苏州支公司）和江门等七家分公司和支公司，保费收入和公司规模在外资保险公司中居于前列。
2．外包方案
XY保险公司业务流程外包类别
XY保险公司业务流程外包最早始于2006年，第一个全国性的外包项目为新单及各类保险信函的打印业务。 在当时，合同及信函打印任务由各个分公司区域内自行承担，因此上海、北京、广州三个分公司都拥有一整套合同制作团队及高端打印机，除合同内容纸质打印之外，还有专人每天负责整理、校验、装订等合同制作所必需的各个工序，后勤总务还必须配合采购和提供合同打印专用纸张、胶印条等耗材。 而公司自行采购的高端信函打印机由于受型号与使用年限的限制，其打印质量与功能已无法满足多色套印、防伪印记等一些监管机构对于保险合同的要求。 有鉴于此，也得益于市场中专业打印公司的服务品质、价格及灵活的服务模式等特点，公司最后选择了一家全国性的打印公司，以驻场外包的模式，在全国建立了三个区域性的打印外包中心，全权负责整个集团新单及信函打印业务。 合作至今非常顺利，未发生过任何重大的责任问题。
XY保险公司的第二个业务流程外包为2010年3月开始实施的后援服务共享中心（SSO）项目。 当时国内各大寿险公司已竞相调整运营模式，向合并、集中和系统化转型，实施前后端分离的专业化管理，建立起集中和跨区域后端支持功能，并取得了良好的效果。 而XY保险公司分散化的营运模式日显其落后的一面。 为此，2009年XY保险公司中国管理层决定调整运营模式，建立统一的、集中式的业务处理平台，使公司已建成的信息技术平台、客户服务平台、风险管控平台能与之实现对接、相互支持，建立专业、高效的运营模式，实现运营成本有效控制、运营效率和服务质量进一步提高的终极目标。 项目立项后，通过一系列缜密的可行性研究、科学论证和财务模型比较，权衡各类营运集中模式间的利弊，管理层最后决定采用自建（内保）模式对现行的新单数据录入、简单契约变更等非核心业务进行集中外包，由集团附属机构XY资讯科技有限公司数据资料处理部门承接该项业务。 整个项目实施分新单录入与契约服务两个子项目，依次在全国各个分公司推行，前后历时一年并最终于2010年4月全部顺利上线。
XY保险公司的第三个外包项目为集团扫描业务外包。 在当时，XY保险公司共建有上海、北京、苏州、广州、深圳和佛山六个扫描中心，全部配备高速扫描仪并拥有20人左右的全职扫描员工。6个扫描中心承担了全国年度1200万页扫描量中65％左右的业务，其余35％的扫描量主要为新单扫描，由全国137个营销服务部在各自区域完成。 XY保险公司拥有高低不等各类扫描仪104台，而其中60％以上的设备已超龄服役。 由于高昂的扫描设备更新与维护费用，加上不断增长的人力成本，同时为了解决扫描业务操作中存在的非标准化、质量与时效不稳定问题，XY保险公司最后经研究决定采用驻场外包的形式，由服务供应商提供设备及操作人员负责6个扫描中心的日常扫描业务。 同时，为了保证新单业务的及时受理，仍保留各营销服务部的扫描功能。 该项目于2011年4月才正式启动，并与当年9月完成个险扫描外包，团险外包部分的外包于2012年5月完成。
目前还在实施过程中的是理赔数据录入外包项目。 该项目于2011年9月启动，目前已经完成了系统需求分析、功能设定、供应商选择及外包模式等工作，整个理赔数据录入外包也将采取驻场外包的合作形式，并入目前实施中的SSO项目。
其他的一些外包项目为各分公司层面的业务流程外包，包括信函装订及邮递，理赔调查、医学体检、营销服务部收发件的人力外包等。 这些活动都由各机构按照自己的需求独自实施和管理。
3．外包收益
这些年来，XY保险公司通过一系列营运业务流程外包的实施，确实取得了一定的效果，在降低运营成本、提升营运核心竞争力和管理效率方面都颇有收获。 而外包给企业带来的效益可分为经济效益、服务品质提升效益和管理效能优化效益三大部分。
（1）经济效益。
降低成本、增加收益是XY保险公司进行外包的初衷。 而实际效果也的确帮助公司实现了运营费用的下降。 而且通过对自建与外包单价的比较，可以发现自建费用往往比外包费用高，换而言之外包解决方案帮助企业节约了费用，而这也是外包战略带来的最直接、最明显的效益。
外包效益分析表
（2）服务品质提升效益。
通过外包的实施，各个外包业务流程都获得了一定程度的服务品质提升。 主要包括保险营运操作的两个关键指标：操作准确率和操作周期，表中除了新单录入的时效达成率服务质量不太令人满意之外，其余各外包业务的质量都比外包前有明显的提高。
外包业务质量分析表
数据来源：XY中国区SSO分析、扫描分析等报告汇总。
此外，XY保险公司通过外包活动还解决了一直存在的操作流程非标准化问题，这是营运部在过去十几年在做又一直无法解决的难题，因为各地监管要求不同，员工对于操作流程的理解存在差异，加上各地操作习惯不同，日积月累而形成了标准书面操作流程下的非标准操作方法。 而外包的一个重要前提就是要把现行业务流程的差异化部分进行统一，否则集中化外包的模式就不可能实施。 经统计，新单录入中有50个核保的规则在实施过程中统一了操作标准；契约录入外包中，有共计40个契约变更的操作得到了规范。 另有5个操作流程因外包而被进一步优化；扫描业务外包中也有若干流程形成了全国统一的操作方法；而合同打印方面，因为外包，所以全国各地的合同式样、颜色、格式都完全保持一致。
（3）管理效能优化效益。
外包服务商在专业领域的经验和品质管理手段也为XY保险公司完善质量监控手段提供了可能：XY保险公司营运部原来的一些业务流程或是没有管理关键指标设定，或是管理指标的设定不具备可控性。 以扫描业务为例，原来对于实效性的要求只是简单制定一些模糊的标准，“及时完成”“当日完成”，缺乏可监控的量化指标以体现服务水平，而扫描准确率也只是简单的差错率一个指标。 采用外包后，操作周期指标细化到小时，并按照业务的不同优先级别进行分类和设定；在准确率方面，外包供应商主动提出的考核指标则多达五个，包括重新扫描率、影像扫描差错率、表单分类差错率、关键信息录入差错率、资料归档装箱准确率。 这些指标的设定使得对业务时效和质量的有效管理成为可能。
实践证明，借助外包服务供应商专业化管理能够提高和完善企业管理的效能，同时也让发包企业能够有更多的时间专注于自身的核心业务，从而打造核心竞争力，在管理效率与效果的综合能力方面再上一个台阶。
（资料来源：顾洪华《XY保险公司营运业务流程外包策略研究》）
案例二：建设银行黑龙江省分行营运业务流程外包
1．银行基本情况
建设银行黑龙江省分行营运管理部主要负责黑龙江分行前台业务的集中上收和集中运行。 随着营运集中的业务日益增加，业务量逐级上升，在有限的条件下，如何在风险可控的前提下承担并做好这些工作，并继续承接新的工作，为全行提供强有力的后台支持和保障，成为营运管理工作的难题。
2．会计档案加工处理业务流程外包
2007年建设银行黑龙江省分行实现全辖所有前台业务的集中稽核。 集中稽核是后台业务集中的一项重要工作，有效规范核算，防范风险。 集中稽核借助会计档案管理及会计稽核系统来完成。2007年总行推进前后台业务分离、对公网点转型，要求各行同城票据提入业务实行集中处理。 总行开发了票据交换集中提入子系统，与会计档案管理及会计稽核系统有相似的影像扫描、识别、电子数据导入、补录等工作，同样需大量工作人员。 建行黑龙江省分行认为影像扫描、数据补录属简单性劳动，对操作技能和业务水平要求都不高，且有后期风险防控，完全可以通过外包的方式将这一任务分解出去。
中国建设银行黑龙江省分行后台集中事项解析表
于是建行黑龙江省分行在2008年与北京京北方信息技术有限公司签署了会计档案扫描加工（包含会计资料凭证塑封、装箱）和会计档案数据补录外包服务合同，将扫描、补录业务实行了外包。 之后全国票据影像交换处理系统、对账扫描验印子系统陆续推广上线，扫描、补录增加了其中的内容。 会计资料的运送在推行集中稽核的初期，实行了外包。
会计档案加工处理业务流程外包是指将会计资料的运送、扫描、信息录入、塑封、装箱等业务流程外包给专门服务供应商。 主要包括会计资料运送外包、会计资料扫描外包、会计资料信息录入外包、会计资料档案整理外包四个方面。
3．批量代收代付业务流程外包
批量代收代付业务是指企业通过电子邮箱向委托银行发送加密数据邮件，银行收到企业发送的邮件后与企业核对，核对无误后，导入批量代收代付子系统，根据系统设置的跑批时间，完成代发（如代发工资、奖金）或代扣业务处理。 双方需签订委托协议。 批量代收代付业务完成需要多个环节，每个环节的业务量和耗资不同，如果每一个环节都由银行人员来完成，会增加后台集中作业成本，浪费资源。 若将工作量大、系统操作权限低、风险可控的数据传送、数据检核、打印导出等工作环节外包出去，则可大大提高工作效率，且可提高客户满意度。
以后台集中处理点为例，原作业人员5人，外包后节省了3．05人。 批量代收代付业务实行外包，有效地促进了业务的拓展。 随着银行批量业务的发展，业务量越来越大，实行外包后，外包公司会随业务量情况增加相应的人员，但要银行增加人员就较困难。 外包后银行人员需求减少54％，工作环节不存在“一手清”，有助于相互制约。
4．金库集中上门收款业务流程外包
上门收款业务是建行黑龙江省分行服务客户、吸纳企业存款的一项重要措施，指银行和企业签订《会计业务上门服务协议书》，由银行到企业指定的地点进行上门收款的服务。 由于上门收款业务大都实行封包式，操作简便，风险可控，于是建行黑龙江省分行将金库集中上门封包式收款业务实施外包。
金库集中上门收款业务流程外包是指将金库集中上门收款业务中实物款箱的交接、运送等工作外包给承接行内现金押运的服务供应商完成。 外包服务供应商为承担建行黑龙江省分行现金押运业务的押运公司。 押运公司应具有合法资质和相应的专业能力。 承接集中上门收款外包的外包服务供应商，应定期对上门服务人员进行岗位轮换，同时保持人员的相对稳定，原则上一组上门服务人员连续对同一客户提供上门收款服务的时间不得超过六个月；服务人员要统一佩戴建行黑龙江省分行提供的上门服务证，使用时向建行黑龙江省分行专门负责的人员领用，业务完成后要将上门服务证交回；封包交接及押运环节不得接触封箱（包）内实物，同时将交接情况登记在相关的登记簿上；在视频监控画面覆盖的范围内，与建行黑龙江省分行人员交接，确保资金安全；在与客户签订的上门服务合同中写入上门收款解款外包条款，或与客户签订补充协议，明确相关事项和责任。 因外包服务人员原因导致钞包丢失、破损、被抢、被盗，造成的损失由外包服务供应商承担。 外包公司应向建行黑龙江省分行提供信用保证，增加购买的保险额度或向建行黑龙江省分行预存保证金。
金库集中上门收款业务流程外包节约释放了银行人员，转嫁了风险，同时由于有专业的外包服务供应商服务，可以加大建行黑龙江省分行上门收款的范围，以巩固扩大优质客户群体。
5．银企对账业务流程外包
银企对账业务流程外包是指将对公客户的对账单制作、封装、发送和回收、回执登记、整理等工作外包给服务供应商完成。 可采取驻场外包或离场外包方式。 外包合作范围：在建行黑龙江省分行开户的银企对账信息的传输或交接；银企对账单制作、打印、封装，包括对账单专用信封及内件设计、印刷及封装；银企对账单邮递采取单程挂号方式；银企对账单地址数据标准化，包括邮编信息、地址信息整理、匹配及校对；其他增值服务。
银企对账业务流程外包后，提高了建行黑龙江省分行的对账率，极大加强了对账的时效性；有效地保证了资金安全，使银行和企业及时了解账户的对账情况，确保资金安全和账户核算的准确，如果账户有异常情况，可及时发现，避免资金隐患，同时防止银行内外部人员挪用盗窃资金；降低营运成本。
（资料来源：郗中华《中国建设银行黑龙江省分行营运业务流程外包研究》）
案例三：中国工商银行陕西分行业务流程外包案例
1．案例背景
银行长期以来由于缺乏有效的市场调查，往往某些新产品刚出来不久，就被淘汰了。 这样大大降低了银行的效率，增加了银行的成本。 但是，如果将此项业务外包给专门的调查公司，就可以对其科学地预测，而且使银行的决策也更有准确性。
2007年初起，陕西省工行开展“企业客户满意度”调查，工行陕西分行高新支行被确认为重点调查行，承担着客户调查试点推广工作。 由于工作量大，人员紧张，支行将调查流程外包给了西安一家专门调查公司，由其负责完成。
2．外包收益
一年多来，从实际运作的效果看，取得了不错的成果。
（1）银行成本有效节约。
业务流程外包的具体内容是每个月的同一时间，对高新区内100多家工行企业客户完成关于金融服务满意度的现场调研。 如果此项调查流程不外包，由本行职工承担，由于现有员工的工作内容已经非常饱和，势必需要招进正式员工。 每位员工正常的工资待遇，即基本工资、各类保险、公积金、各式补贴等加起来全年至少需3万元，如果再加上办公费，可能就更高了。 此项工作起码需要2～3人，成本不得而知。但是将其外包，情况就大变了：外包公司与支行签订合同，全年调查问卷1200份，每份2元，正常总的费用是2400元，如果需要增加，不管数量多少，每增加一次，需支付调查费用300元，成本明显降低。
（2）调查质量明显提升。
调查流程看似一项简单的工作，其实它是一项专业性强，需要很多技巧和方法的工作。 高新支行没有这方面专业人才，而且从事过现场调查的人员也很少，要想通过短时间培训就做好此项工作不大可能。 将其外包给西安专门的调查服务公司后，利用该公司专业、专注、专心的优势，工作效率明显得到保证。
工行陕西分行高新支行委派外包服务公司开展企业客户满意度调查以来，收集到了许多企业用户的信息反馈，不仅服务质量得到提升，而且全面的管理水平也得到了显著提高。
（资料来源：郗中华《中国建设银行黑龙江省分行营运业务流程外包研究》）
二、商超服务外包
案例一：某超市外包案例
1．案例背景
某外资综合百货购物中心，世界500强企业之一，现已在珠三角地区共有7家店铺。 它率先引进了国外先进的GMS——综合百货超市零售经营模式。 员工数量大，高素质的服务赢得了良好的口碑。
为了扩大市场占有率，该超市拟在珠三角再开设新的分店，需要在很短的时间内招聘大批员工。 尽管该超市具有较强的品牌效应，但在短期内想要完成这项招聘工作，而且由于是新进驻点，对当地的风土人情、相关政策也不是很了解，对该超市的人力资源部门有很大的难度。
2．关键点分析
超市问题关键点及解决措施
（1）该分店是新进驻点，超市人力资源部对当地的风土人情、相关政策不是很了解，容易遇到各种突发问题，短时期内招聘大批量员工，对于该超市来说比较困难。
（2）新分店需要大批量基层员工，这类员工文化层次普遍不高，沟通和管理需要经验和技巧。
（3）劳动力密集，用工风险集中。
（4）入职、离职、工伤、计酬、奖惩及解除劳动合同等HR日常行政工作烦琐复杂，需要大量HR专业人士处理才能确保工作不出差错。 如果在分店建立一个新的专业HR团队，成本较高。
3．解决措施
（1）超市借助人力资源外包商的帮助，享受专业的人力资源外包服务，避免了在新店自建HR团队的巨大成本。
（2）由外包商负责该超市的招聘工作。 人力资源外包商在全国多个城市都有分点，在超市新驻点也有，对当地劳动政策和文化相当了解，拥有海量的服务行业人才信息库，熟知服务行业招聘信息、渠道、流程。 该超市只需告知需求，其余的工作均由外包商处理。
（3）人力资源外包商派专人到该超市新店驻点进行员工管理和关系维护。 由人力资源外包商工作人员为新店驻点的员工代办社保和公积金、发放薪酬、进行补充福利。
（4）人力资源外包商对该超市员工的安全负责。
4．外包收益
人力资源外包商为该大型超市在约定时间内招聘到所需员工百余人，并在新员工入职、签订劳动合同、在职员工名册管理、入职培训、合同到期提醒、安全预防、社保理赔、离职手续等方面做了大量的繁杂工作，解除了超市在人力资源方面的后顾之忧，帮助该大型超市顺利实现快速发展。
（资料来源：泛亚人力资源公司官网）
案例二：某大型超市IT运维外包服务案例
某大型超市将桌面IT运维支持外包给中国惠普，经过将近3年的运维后，IT服务基本稳定，所支持的门店数量从3年前的20多家增至60多家，业务急剧增长后带来的就是IT部门的支持压力，无论是服务级别还是服务内容都与3年前有了极大的差别。 面临的两个最大的压力分别是：
（1）服务成本急剧上升，但服务质量没有本质改变。 随着超市业务的急剧增长，需要将更多的资源（包括人财物）投向业务而非IT等传统“花钱”部门。
（2）服务内容极其复杂，桌面系统、POS系统都更新换代，后台的部分应用系统上线时没有足够的测试时间就仓促上马，导致无论是用户还是服务工程师的知识更新换代都跟不上业务需求。
2007年底，中国惠普签署了另外两年的外包服务合同。 此时的服务范围已经包括60家门店在内的近5000台桌面终端、门店内的100多台Windows服务器及200多台网络设备、数据机房内十几台UNIX服务器以及近10台Windows服务器。 总服务人员将近100人，而服务价格比前一份合同降低大约1／3。 经过了2年运维之后，不但解决了上述所有的问题，而且满意度迅速提升。 在价格下降三分之一的情况下，惠普是如何做到的呢？
运维团队组织结构的调整
1．改变传统的组织结构
之前传统的组织结构是运维经理下设各职能主管，比如呼叫中心主管、现场服务主管、服务器运维主管、SAP业务应用主管等。 要想在服务范围增加、运维成本剧烈下降的情况下仍做到客户满意度提高，一线解决率是个很大的关键。 客户的问题在第一次电话就能在线解决，不但可以省下现场服务资源，还能大大提高客户满意度。
之前的服务热线存在两个问题：
一是知识水平不够，无法解决太多的问题（一线解决率稳定在50％～60％）。
二是客户在现场有人的情况下不愿意拨打呼叫中心，宁愿等一下让现场工程师来解决问题。
传统超市的每家门店的IT支持人数大概在2～4人不等，惠普在此客户的第一个3年合同中，就成功地将人数降到了每家门店平均1．2～1．5人。
具体措施：
首先将呼叫中心的电话菜单修改，从以前的简单的语言提示增加一层为技术相关，比如Windows问题请按1，业务系统问题请按2，账号及密码问题请按3等。
以前则是不分资深、新人，一律接听客户的所谓的简单或者复杂的问题，队伍考核也无法真正有效地进行。 而这时候各小组的人各有侧重，并且在小组内成立了虚拟的呼叫中心1．5线团队，他们每天都要拿出2～3小时负责去检阅其他人没有解决的问题（因为成本问题，无法成立专职的资深二线团队，因此他们也要一天花上大半的时间进行一线支持），只有实在确认无法解决才能派至现场服务团队。
经过此变革以及之后的知识管理后，服务中心的一线解决率从50％～60％提高到80％左右，也就是派往现场团队的事件减少了50％左右。 此时，就已经具备了将现场团队减员50％的先决条件。 在1个月内减掉大约50％的现场服务人员时，不但现场服务人员没有任何情绪，而且超市的业务丝毫不受影响。 在现场人员减少后，用户需要更多拨打热线电话，但是用户发现服务并没有降级，问题第一线就被解决，比原来有现场人员速度还快，一线解决率持续提高到85％左右。 这时候平均每家门店大概只有0．8人左右。 这是独创的业内的N2N模式（Npeoplesupport Nstores，每家门店都无专人驻场，所谓的现场服务人员可能在家里，可能在路上，可能在另一家门店），大大地提高了支持效率和降低了支持成本。
2．知识管理
近几年该超市新上了很多业务系统，知识更新换代很快。 为此，惠普公司开发形成了超市自己的专属知识管理系统。 该系统是B／S结构，只要在该客户的内网，均可以访问。 某些项目或者某些公司的知识管理系统上线时轰轰烈烈，但是蜜月期后，好奇心不再，慢慢就“蒙上灰了”，所谓搭建容易使用难。
超市使用了以下对策来解决这一问题：
公司任命了一名知识主管（某资深工程师兼职），负责对知识进行定期更新、整理（来源有客户内部培训、惠普内部培训、事件处理系统以及内部定期会议总结等），而且对各工程师浏览知识库的频率做了统计。
对所有工程师还有两项政策：
一是定期会对该工程师所响应的事件进行审查，看是否有他没解决但是在知识库里面有的知识条目。
二是定期对所有工程师进行知识考核，如果成绩差而且浏览知识库的频率过低，都会要求他们定期浏览知识库。 某位工程师如果贡献了知识库的条目（自己的心得），得到知识主管的确认并且录入知识库系统后（不仅是技术问题，还包括客户的流程问题或者沟通问题等），该工程师该月的平衡计分卡也会得到相应的加分。
知识管理系统的上线和应用，大大完善了工程师的考核和培训体系，是一件性价比极高的工具。
同时采取其他各种优化措施提高工程师的效率，比如晨检人工检测改为自动化检测，将桌面、主机、网络以及应用各职能工程师之间沟通渠道打通等。 在整体的运维过程中，充分运用了ITIL／ITSM的各项精髓但又不是一味地搬书，在事件管理、问题管理特别是变更管理、配置管理等各项流程中全面平衡客户的实际情况，做到既灵活又不违反原则。这样的流程很快地得到了客户的认可，并且也得到了惠普管理层的认可。
（资料来源：中国惠普IT管理学院官方微博）
三、物流速递外包
随着市场竞争的不断激烈和信息技术的快速发展，企业为了取得竞争上的优势，正在利用第三方物流服务供应商所能提供的所有服务。 因此，第三方物流业悄然兴起，并在物流业中占据越来越重要的作用。
物流已经成为新经济时代企业模型的一个不可缺少的部分。 然而，市场对物流系统的要求超越了目前许多公司物流机构的分配资源的功能和能力。 因此，外包——由外部公司提供所需要的功能和服务，作为物流系统的一个可行选择已经得到广泛应用。
案例一：古今节日大促销解决方案
1．案例背景
上海古今内衣有限公司是国内女性内衣行业唯一被国家商务部授予“中华老字号”的知名企业，在今天已经成为女性内衣的代名词，拥有极高的市场占有率。
每年“三八”妇女节时古今内衣都会进行大型促销活动，需要大量的临时人力、物力进行配套，古今内衣决定将促销时的仓储物流进行外包。
商品特点：SKU多，物件轻巧。
SKU＝Stock Keeping Unit（库存量单位），即库存进出计量的基本单元，可以以件、盒、托盘等为单位。 现在已经被引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号。 对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。 SKU是大型连锁超市DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法。
2．外包方案及外包过程中的关键点
促销前期准备：
商家提前两个月安排所有的商品、包装材料入仓。
仓库安排30位员工，利用一个月的时间完成50万件商品预包装。
提前两周进行纸箱的预封。
提前一周进行库存的全盘。
后勤安排保证食宿到位，确保活动期间的体力补充。
活动期间：
安排2个班次，每班有1个分拣小组、3条流水线（包含复核、包装、称重）、1条团购线，总共70人，从零点开始操作发货。
客服调度组24小时不间断地进行订单调度，有序地安排快递公司到仓库取货，跟踪组在货物发出后进行跟踪查询。
技术对接人员关注系统接口和订单情况，保证系统正常稳定的运行。
项目人员现场进行协调，并和客户进行实时沟通信息报表的反馈。
（资料来源：发网公司官网http：／／www．fineex．com／）
案例二：人力外包成快递“双11”应急用工首选
1．案例背景
据阿里巴巴公布的数据，2015年“双11”当天，天猫全球狂欢节的交易额达到912．17亿元，累计物流单量4．67亿个。 国家邮政局数据也显示，“双11”期间（11月11日—16日）的快件业务量超过7．6亿件，最高日处理量突破1．4亿件。 据菜鸟网络统计，2015年“双11”，国内包括中国邮政、“四通一达”、顺丰、全峰等快递企业，累计投入超过170万人参与物流配送“战役”。
但即便快递企业采取“人海战术”全天发货，“双11”期间，部分快递企业还是出现了爆仓和短期内的“用工荒”。 据此前苏宁易购有关人士透露，为应对2015“双11”，苏宁易购提前在“北上广”等城市招聘千名“兼职快递员”。 面对井喷的订单，快递员“背后是常人想象不到的辛苦”。 而据洛阳圆通速递一名快递员介绍，“双11”前后，他每天要派送100多件快递，数量比平时多出40％，派送压力很大。 可想而知服务质量肯定会有折扣。
2．外包方案及外包过程中的关键点
快递企业已经对外包服务有所倾斜。 越来越多的外包服务商也看到了这片蓝海，加大投入，致力于提升服务。 专业的快递人力外包服务可使快递企业在用人方面节省10％～30％的成本。 这些外包公司一般提前半年开始做预案，从6月份起就开始为快递旺季储备基层管理人员，在合作的所有项目中选拔优秀员工作为班组长储备，优秀班组长作为项目主管储备培养。 同时，从各项目中抽调人员组成机动队，随时接受出差调动，应付突发状况及紧急需求。 此外，后勤物资方面也在7月份就开始着手准备，项目所需要的员工工衣、劳保用品、办公用品等均做了充足的预算，确保后勤供给。
以圆通为例，在高峰期间，在人力招聘、现场管理、工伤责任承担方面，由于采用专业人力资源公司的外包服务，与以往圆通速递自行操作相比，至少节省40％的成本，且不包括高峰期后人员撤走所引起的纠纷、赔偿、形象受损等所产生的额外或无形成本。
同时，人力资源公司一般会在现场安排项目主管职位，若发生工伤事故，会第一时间送员工到医院治疗，办理社保理赔等工作。 若情况严重，人力资源公司也会请临时人员照顾工伤员工，帮其洗衣服、送饭等。
3．外包收益
当前，我国快递尤其是民营快递企业依旧存在“高成本、低利润”的生存困局。公开资料显示，人力成本的不断投入，是造成快递企业高成本的重要原因之一。 节日扎堆的年末岁初，各大电商都在进行大规模促销活动，每到“双11”“双12”，网购订单暴增，物流企业尤其是快递业的用工荒总会骤然出现。 往年业内企业大多选择提前高薪挖墙脚，近几年越来越多的企业选择人力外包。 通过与第三方人力外包服务商合作，采用计时、工序外包、岗位外包、计件等合作方式，既能节省物流快递企业长年的人工成本投入，又解决了临时用工的需求。
（资料来源：1号外包网公司官网）
四、营销外包
营销外包是指企业将营销活动尤其是渠道的开发与管理全权委托给一个拥有专门技能和网络的外部机构，企业只是在战略上进行全程监控和规定收益回报的下限，其他的营销风险全部由外包机构承担。
案例一：万宝盛华终端销售管理外包
万宝盛华有一个服务产品叫终端销售管理外包（MSO，Managed Sales Out-sourcing，MSO）。 MSO是优秀的线下整合营销传播服务供应商，终端销售管理外包领域专家，消费者与品牌之间的桥梁；具有“人力资源管理”和“销售效能管理”双核；凭借覆盖全国的规模化网络、完善的质量体系、庞大的数据库、高效的培训以及先进的云数据处理系统，结合万宝盛华集团在专业人力资源服务和终端营销服务领域的成功经验，成为众多国内外知名企业的战略合作供应商。
万宝盛华终端销售管理外包产品
案例二：OTC销售管理外包
OTC销售管理外包正得到中国药企越来越广泛的认可，广东华南药业集团在这方面的做法有一定代表性。 根据华南药业与上海无忧咨询医药服务有限公司签署的合作协议，华南药业的OTC销售管理业务全部由无忧咨询负责。 无忧咨询负责在2年内为华南药业组建一支专业的OTC队伍，同时帮助华南药业的一些药品品种销量和产品总额增长50％以上。
被市场逼出来的抉择
当初，OTC整体外包甚至是华南药业的“无奈之举”。 华南药业原来是以处方药为主的企业，其OTC产品众生丸、清热袪湿冲剂等在区域市场处于自然销售状态，销售份额相对较小。 华南药业提出全面实施“核心队伍、核心产品、核心治疗领域、核心市场”的营销战略后，成立了OTC事业部，意欲强化稳固广东OTC市场和拓展新的OTC市场。 但数月下来，华南药业做得并不理想。
华南药业原有的OTC网络主要局限在广东市场，销售队伍没有受过专业培训，服务意识薄弱，寄希望于专业公司为其组建和培训一支素质和专业过硬的OTC营销队伍。 为此，华南药业OTC部将当年的工作重心定为，借助专业公司的力量，将众生丸、清热祛湿冲剂等OTC核心产品在全国范围内进行推广和增强终端促销的能力。而无忧咨询为华南药业做过4年销售培训，对华南药业的销售战略、产品结构、市场状况比较熟悉，双方关系融洽。
多次协商之后，华南药业与无忧咨询达成一致，由无忧咨询整体承接华南药业的OTC产品销售管理。 这一合作的具体运作方式是：无忧咨询要在一年时间内为华南药业建立一整套组织结构，进行人员招聘、销售行为和日常工作管理，负责绩效考核、薪酬制定、日常促销活动的开展；在此期间，无忧咨询承诺华南药业的众生丸、银翘解毒液等药品品种销量和总额均增长50％以上；OTC销售队伍的人员工资、市场和日常维护，包括无忧咨询为华南药业进行销售管理的人员的出差费用和工资全部由华南药业支付。 作为报酬，华南药业按照一定比例在销售增长额中给无忧咨询提成。
围绕华南药业OTC的销售工作，无忧咨询对组织结构、人员薪酬、销售人员行为和绩效考评制度都进行了一定的调整。 一番努力后，华南药业主力产品的陈列面、位置、数量明显好过以往，产品铺货率大大提高，尤其在珠三角新推的银翘解毒液，铺货店数增长50％。
请专业的公司做专业的事
随着市场竞争的日益加剧，速度和专业性成为企业生存和发展的关键。 在这种情况下，对自己不熟悉的领域，或做得不够专业的领域，雇请在该领域有丰富经验的公司或人来运作就成为企业的一种明智选择。
管理外包和承包是完全不同的概念。 承包是雇主将企业的经营权卖出去后向承包方收取费用，其他什么都不用管；而管理外包则不同，企业购买的不是销售业绩，而是管理的过程，从广义上讲实际上是外包了人员的管理。 比如，业主盖了一栋楼，但不善于物业管理，就需要找专业的物业公司，但物业公司的费用由雇主来出，物业公司从业绩里提成。
销售管理外包带给公司的收益是显而易见的：能够节省成本，可以更专注于比较重要的战略性工作；委托外包的机构或人对该项特定工作具有专业的知识，擅长实际操作，能够使这些工作完成得更好。 另外，企业需要专业的意见和指导，而外包正是获得这一指导的有效途径之一。
团队的力量
有业内人士认为，尽管销售管理外包好处多多，但其涉及的与产业形态、经营理念、企业文化的融合问题，长远发展策略与承接方追求短期效益的矛盾，往往是企业难以克服和解决的。
对此，华南药业似乎担忧不多。 无忧咨询为华南药业做过四年的销售培训，此番合作是基于双方长期的相互了解与信任。 并且无忧咨询还为华南药业找出了存在的问题，并提出了解决方案。
在合作过程中，所有市场活动都是在华南药业市场部主导下进行的，其中广告投放全部由市场部运作，市场规划、市场运作由华南药业和无忧咨询共同探讨，店员教育由双方共同出方案，只有店面陈列等具体工作才由无忧咨询单独督导销售人员去做。
就OTC管理外包模式本身而言，风险并没有人们想象的那么大。 华南药业外包的只是的OTC管理之中的销售部分，是很基础的工作，而不是核心竞争力的外包；同时华南药业会有监控措施，提出相应的要求，因此无忧咨询必须遵从华南药业的营销战略，必须与华南药业立场一致。
（资料来源：http：／／www．chinamsr．com／2012／0714／53488．shtml）
五、后勤服务外包
后勤服务外包是企业将后勤职能（主要包括门卫、车队、食堂、卫生等职能）委托给专业公司，由专业公司提供相应的服务。 后勤服务外包不仅可以获得专业公司提供的更专业和优质的服务，而且可以减少低效资产，提高管理效率，降低运营成本，从而提升企业的竞争力。
以保洁领域为例，今后的保洁领域将会逐渐从一个大的保洁领域里细分出很多专业领域，而对保洁员的要求越来越专业化、职业化。 例如大型商场、房地产物业服务中心、公司企业办公楼等，已经不再采用聘请传统保洁员作为公司员工的形式，而更趋向于将保洁领域外包给专业保洁团队。
约三成公共保洁采取外包形式
保洁员每进入一个新的领域，都要掌握新领域的专业保洁知识，显然现在传统的招聘保洁员的形式已经远远满足不了这些要求了。
以目前常见的办公室、酒店楼宇保洁来说，传统的保洁员只需清洁地面、拖干净地板，以及做好基本的保洁工作即可；但越来越多的办公室和酒店还需要学会掌握地毯清洗、大理石保养等更高层次的保洁工作，以往聘请的保洁员很难胜任。 一些餐饮业也会将较难清洁的大型保洁业务外包。 如一些酒店，其抽油烟机管道长达几十米，需要专业清洁工具和特制的清洁药水，这已经不是普通保洁员能够胜任的工作了。
对南宁部分物业服务中心、大中型企业、商场以及单位做的调查发现，在所调查的10家单位中，有3家的公共保洁领域全部外包给家政保洁公司，1家将部分公共保洁领域进行了外包，其余6家则表示“有一定的局限性”，“还在观望中”，以及“暂时不作考虑”等。 整体来说，目前约有30％的公司采取了签约外包的形式进行。
保洁外包的得与失
中美天津史克制药有限公司南宁代表处，是一家较早将办公领域的保洁业务全部外包的公司。 早在6年前，该公司就把大约300平方米的公共保洁区域外包出去，这其中除了每天日常保洁，如擦桌子、吸尘、清洁玻璃等外，还包括深层保洁，也就是地毯清洁、空调清洁等。 该公司之所以选择这样的方式，是因为专业保洁公司让人放心，在对保洁人员进行不定期专项培训、职业技能提高等方面，专业保洁公司确实做得比较到位。
而大部分选择公共保洁外包的单位则认为保洁外包解决了人员成本支出以及保洁工具消耗等问题。 招聘保洁员一直是许多物业公司头疼的问题，因为临时招聘的保洁员相对素质较低、流动性较大，管理起来也十分麻烦。 在物业公司的人员配置上，保洁员有时甚至占物业从业人员总数的三分之一；而一个普通保洁员的薪酬，包括基本工资、食宿费、社会保险金、基本工伤等名目繁多的费用，按照目前的市场价，多在3000元上下，这对企业来说是一笔不小的开支，而选择外包的话，一般全年总费用在2万元左右，相对节省了不少开支。
对医院来说，后勤部门是单位里较为“臃肿”的一个部门，其中保洁员大多是走关系进来的，人员文化水平偏低，在工作上经常认为他们的付出超过临床一线工作人员，而工资水平却低于临床，因此工作敷衍、不团结现象非常严重，较难管理。 从某种层面看，工伤、死亡、劳动纠纷等随时都可能损害单位利益，而把这些风险转移给专业的第三方公司，不失为明智之举。
选择保洁外包供应商的注意点
公共保洁的外包现象如今越来越多地出现在物业、企业以及商场、超市、餐饮、菜市等场所。 如何才能权衡利弊、安全减轻保洁“包袱”呢？
首先在外包方的选择上，应该多比较、多打听，尽量选择专业性高、业绩优良、价格合理的品牌家政保洁公司。 在签订合同前，要尽量考察好该公司是否具备承担清洁业务的资质，有没有能力履行承包合同，有没有能力承担违约责任，社会信誉度是否良好等；其次，多拿外包方的价格与自己的自营预算做一个对比，选择价格合理的外包方。
在签订合同的时候，要对人员编制、设备配备、保洁用品数量、作业标准等各项细则尽量细化，最好制订一个详细的工作计划和制定服务标准，那么保洁员在派工的时候必须根据量化的服务标准来服务。 明确约定对第三方造成损害时的责任承担也是必不可少的。
雇佣双方如果在公共保洁领域上长期合作，给双方带来的便利及利润是很可观的。 因此，外包方在必要的环节上必须紧扣规范化流程，而雇佣方则应在细节上更多地体现出人性化，这样才能促进双方长久合作。
案例：环卫保洁管理案例
1．案例背景
某环卫保洁职能部门负责91个乡镇的道路环卫保洁工作，怎样避免用工风险，有效控制城市环卫保洁成本和提升清洁业务服务质量，是该环卫保洁职能部门领导一直头疼的难题。 为此，该部门选择了红海人力资源作为外包商协助解决问题。
2．存在问题
（1）保洁人员分散在全市各露天街道，通过传统手段无法规范考勤，脱岗现象无法管制。
（2）保洁区域分布广泛，各区清洁工作质量考核耗时耗力。
（3）恶劣天气、交通事故需及时响应，但事件、地点的不确定性使实施工作严重滞后。
（4）低工资加上员工关爱缺失，导致环卫人员流失严重，招聘难。
（5）公车私用、流量异常等车辆使用情况必须得到严格监管。
3．解决方案
（1）该部门提供设备、流程标准、检验标准。 红海组建团队，用以项目制为经营核算单位、以精益劳动为核心的信息化管理承接了该保洁工段。
（2）红海选择适合的项目负责人，组建高效的项目管理团队，完善项目管理规章制度，强化员工劳动纪律意识，协调与该项目的客户的人员关系，落实保洁工段的现场管理。
（3）制定符合环卫保洁道路管理的精益劳动管理系统，操作方式如下：
■ 采用移动考勤技术规范落实考勤制度，避免执勤空缺。
■ 为管理人员配套手机拍照巡检及质量考核功能，提升考核效率，落实考核标准。
■ 对机械扫路车、高压清洗车、洒水车、电动质检车等环卫车辆进行GPS监控安装，实现路径跟踪、即时定位和油耗统计的全面监控。
■ 为管理员提供远程监控界面，即时获取道路及车辆状况。
（4）通过建立员工关爱制度，稳定维系员工团队凝聚力，确保环卫保洁项目顺利进行。
（5）红海城市道路清洁项目之车辆清洁服务操作模式一览：
红海车辆清洁服务操作模式
■ 通过红海精益管理系统实现“人车合一”管理。
■ 通过红海精益管理系统，跟踪记录行车信息，实现了费用管理（如油耗等）、环卫车辆作业质量管理（如限速行驶作业）、车辆调度管理、车辆安全管理、司机排班、考勤、车辆清扫任务派单及“人车合一”的考核管理等。
（6）城市道路清洁项目之环卫项目员工概述：
红海环卫项目操作模式
4．外包收益
（1）随意缺勤的情况显著减少，员工工作更具主动性和积极性。
（2）工作标准得以落实，质量考核有理有据，考核效率与公信力显著提高。
（3）紧急事故反应速度提高90％，能快速搜寻并调配事故地附近工作人员及时处理。
（4）车辆违规使用情况大幅下降，油耗成本得到有效控制，完善了保洁车辆管理办法。
（资料来源：红海人力资源公司官网）
六、呼叫中心外包
由第三方提供的呼叫中心服务由于资金投入少、管理难度低、实施快以及系统柔性好等优势，正被越来越多的企业采用。
呼叫中心的外包主要分为三种模式：
（1）席位外包：第三方公司提供座席外包服务，由企业自己负责人力和运营。
（2）人力外包：第三方公司提供人力资源，向企业供应人员。
（3）全业务外包：企业将自己的整个呼叫业务外包，根据业绩（销量、销售额）或工作量（人数、时长、KPI指标）等与第三方公司进行结算。
案例一：滴滴出行借力讯鸟云计算呼叫中心打造优质服务
1．案例背景
随着打车软件被越来越多的司机和乘客接受并积极使用，客户服务的质量变得越来越重要。 对于打车软件来说，客户服务的焦点在于处理投诉、使用咨询、电话叫车以及出租车司机的调度和纠纷处理等。 可以说，服务直接关系着老客户的保留率和运营收入。 电话是否占线、是否漏接、投诉处理是否及时、纠纷是否有录音作为凭据等都成为考量打车软件服务商的关键。 滴滴出行选择了讯鸟软件的云计算呼叫中心来提升自己的客服质量。
2．外包方案
云计算呼叫中心让滴滴出行客服的接通率有了实质性的提高；还能根据客户归属地自动分配当地座席，客服的工作效率也提高了不少；而且统一的400号码让司机和乘客都有了更好的体验。
云计算呼叫中心的核心价值在于提高人均生产力，通过跨地域的资源高效协同、海量数据的多点采集和分析，可以全面掌握客户信息，灵活地调配全国的座席资源，从而提高每位座席的工作效率，节约和降低人力成本，随时随地掌控客服／电销中心的运营情况，随时调整市场及企业经营战略。
云计算呼叫中心给客服质量带来了实质性提高
3．外包收益
据统计，在使用了讯鸟云计算呼叫中心后，客户满意度平均提升12％，接通率提高17％，人均有效通话时长提高20％，老客户保留率提高5％，一次问题解决率更是高达95．6％。
（资料来源：飞象网http：／／www．cctime．com／html／2013－10－16／20131016952581799．htm）
案例二：风语者与美莱联手让你的美丽更出色
1．案例背景
徐州美莱美容医院是一家专门从事整形、美容行业的正规民营医院。 它是中国首家会员制医院，现有会员已达2万人，设有美容外科、美容皮肤科、美容中医科、美容牙科以及注射美容中心、亚健康管理中心、疤痕中心。
随着医疗事业的发展和科技的不断进步，人们对于医院的诉求也越来越多。 留住现有客户，挖掘更多潜在客户，并使得患者在医院拥有良好的就医体验，提升患者的满意度和医院的信誉度显得尤为重要。
2．美莱医院现存的问题
美莱医院现存问题
（1）医院患者流失问题。
美莱医院每个月要接听3000人次的患者咨询电话，但到医院就诊的不到1000人。 其中的2000人都是怎么流失的，这些流失的客户都是哪些人，何时何种情况，流去哪里，如何寻回这些流失的患者……这一系列问题都影响到美莱医院的客户量。我们都知道，20％的客户创造80％的利润。 而这20％的客户在哪里，如何获得和保留是美莱医院当前面临的重要问题。
（2）患者的信任／满意／忠诚度问题。
舆论逆向，如何建立患者信任度？ 如何提高满意度与忠诚度？ 两年前，初诊量一天30人，两年后还是30人，两年来积累的老客户都到哪里去了？ 如何使得用户拥有更满意的就诊体验和对美莱的信任，不受外界的干扰，真正的认可美莱，成为美莱的忠实用户？ 有计划地系统展开售后服务也是提升用户满意度的一个有效措施。
（3）广告和市场效果评估问题。
美莱美容医院经常要通过广告和一些市场活动来宣传，提升企业品牌和竞争力以及大众认知度。 而收益则需要借助市场的响应来考察测评。 通过手工收集的患者信息不但不及时，不具有代表性，还不能准确地评估效果，直接影响了美莱的市场决断力，使得市场投入与回报失衡，举办大型活动也总是显得力不从心。 只有合理地统计广告效应，才能真正了解市场需求，并按需加大相应的广告力度，做到有的放矢。
（4）医院病源业务稳定问题。
通过广告促销吸引一批患者不难，但如何使新增加的客户不流失，并使业务总量在新水平上稳定下来？ 广告的投放固然是企业宣传的一种手段，然而过分地依赖广告也势必不会取得更有效的收益。 有时广告做得好，但预约的人少，来咨询的人多，来就诊的人少，就诊的还来复诊的人就更少了。 如何吸引并保持病源，使新增加的患者不流失，并稳定在一定水平上，这也是困扰美莱美容医院经营者的难题之一。
3．外包方案及外包过程中的关键点
针对徐州美莱美容医院面临的一系列问题，风语者呼叫中心和客户关系管理（CRM）系统进行了有针对性的解决，使得美莱美容医院在管理上和服务上都取得了质的突破。
风语者客户关系管理系统解决方案
（1）智能来电弹屏。
客户来电，将自动弹出患者的基本资料，同时显示业务交往记录，如以往的门诊消费记录、住院消费记录，手术消费记录等记录信息，使话务员一目了然；对于无历史记录的号码，弹出新窗口方便记录。
风语者呼叫中心这一功能可以很好地提高咨询人员的工作效率，使得客服人员在第一时间就能够对来电信息进行判断并予以相应的解答。 对于初次来电用户，客服人员能够及时地进行记录，便于统一管理；对于一些老客户，客服人员省去了逐次询问的不必要麻烦，大大缩减了咨询时间。 贴心的服务使得用户拥有一个良好的心理感受，为日后的再次光顾打下了坚实的基础。
（2）通话录音监听。
风语者呼叫中心系统能实时监听通话、查询录音等，对话务员的咨询解答工作能力、售后服务人员服务质量能够做到有效的监控管理，方便针对客户需求做出满意的服务。 咨询师可以经常回放与客户的对话，减少与客户的沟通障碍，从而避免客户的流失。 在普通座席人员通话过程中，管理员也可以强行对某个座席进行通话监听。同时，通过收听服务内容，也便于管理人员了解咨询人员的工作状态和服务态度等工作情况，为绩效考核提供量化依据。
（3）患者信息分类管理。
运用风语者CRM系统可以将患者信息进行分类管理：
将通过电话、网络、现场到医院等方式咨询的患者信息统计起来，归档为咨询患者信息。 能收集到咨询患者电话（通过来电显示）、接触点（门诊、电话、网络、回访）、客户来源（某种广告宣传、口碑等）、营销类型（广告、市场活动等）、科室咨询的疾病项目、初诊方式、咨询人、咨询结果（流失、预约、就诊）等信息。 同时，为了数据的安全性和便于业务管理，可以设置每个咨询只能看到自己的咨询的患者信息，以及能看到的患者信息的天数。
将通过导医挂号、病案室操作、来医院就诊的患者信息统一归类，归档为就诊患者信息。 提供360度全方位的客户信息管理，能收集到患者更详细的资料，包括姓名、会员类别、收费类型、电话、住址、E-mail、出生日期、家庭状况、学历、身份证、职业、行业、工作单位、初诊方式、客户来源、营销类型、疾病状况、体检信息。
这样，不但便于区分咨询和就诊的患者，统计每天或一段时间内咨询及就诊人数，还可以通过清晰的数据进行统计分析，向咨询过但未来就诊的人群进行回访，了解其中的深层原因，争取挖掘更多的潜在客户，提高医院效益。
另外，对于来医院就诊过的患者，可以将其每一次治疗的具体信息录入系统，为以后复诊或回访提供依据。
（4）客户价值模型管理。
风语者CRM系统内含多个科学的数学模型（客户价值模型），用来计算客户的各种价值。 医院也可根据自身需求对客户价值模型进行任意配置或管理，从而达到客户分类／分层（终生价值，品牌忠诚度，利润贡献率，客户消费行为：促销敏感度、疾病类型、经济实力……）精细化营销的目的，如：客户价值模型——通过关键绩效指标来衡量客户价值、满意度和忠诚度，高级数据挖掘功能可以为客户行为建模，管理客户流失，分析交叉销售能力，通过对客户终生价值的分析来提高长期获利性。
风语者CRM系统认为合作伙伴也是医院的客户，应该将合作伙伴间发生的所有接触信息和活动信息记录下来，并对合作伙伴进行关系维护，如回访、关怀等。
（5）预约挂号和复查管理及分析。
当患者通过咨询电话或者网络等渠道选择了预约挂号或复查，导医接待人员便可以掌握每日预约挂号或复查的情况，管理人员也能查到每个预约挂号或复查患者的处理情况，并且可按预约专家、预约科室、疾病名称、预约日期等条件进行分析。 传统的模式是通过纸质记录来进行统计，这不但容易丢失，不便流转，也给管理者带来了很多麻烦。 将这些信息录入CRM系统中，不但清晰明确，便于管理，也大大提高了流转效率，优化了工作流程。
（6）医院营销活动管理。
徐州美莱美容医院每个月要花费很多广告营销费用，在很多媒体做广告、参与很多市场活动，并不定时地举办一些酒会、慈善晚宴等公益性的活动来回馈新老客户，以此来提升医院的品牌影响力和信誉度。 而哪个媒体效果更好，哪个市场活动对医院有作用，医院不能准确地评估，对于一些大型活动也总是显得力不从心。 究其根源，就是没有能够对媒体效应做合理准确的结果分析。 不了解患者的心理，看不到市场的真正影响力，势必会盲人摸象，在市场的大潮中迷失方向，浪费不必要的资源不说，取得的回报也不会尽如人意，甚至事倍功半，逐渐失去自己在市场中的地位和影响力。
因此，准确了解客户心理，明确媒体价值，了解市场走向，是美莱医院打开市场大门、吸引更多客户的不二法宝。 CRM系统提供报表功能，所有的营销活动在这里都可以管理起来，并通过咨询的询问情况来调查效果。 可以通过统计来电咨询客户的了解渠道和信息来源间接了解媒体的不同价值，通过反馈结果知晓哪个媒体对大众的影响力最大，在以后的宣传中加大此种媒体的宣传力度，依据市场导向来进行广告投放或举办活动，从而更契合大众心理，取得事半功倍的效果。
（7）接触点二次营销。
接触点：为实现4C——Customer（客户至上）、Cost（成本压缩）、Convenience （客户享受服务的便利性）、Communication（客户沟通的重要性），医院要做的第一件事便是建立畅通的沟通渠道，让客户在第一时间根据自身需求采用不同的渠道来获得服务，这个渠道称为“接触点”。 每一个接触点都是营销工具，“被动需求”的传统思想应转变为“主动营销”的创新理念。 风语者CRM系统提供了短信平台、网站平台、邮件服务器、POS自助平台等，方便医院实现自动化的接触点管理。
（8）售前营销。
医院最好的营销方式是形象型广告＋客户服务。 风语者CRM专家团队经过深入研究，通过实施CRM提高医院的服务能力来提高医院的知名度和美誉度，帮助美莱美容医院提高售前营销的整体能力。 无论如何精妙的策划，没有精准的实施都是枉然。 大型活动的管理已成为市场经理和公关经理越来越头疼的问题。 运用风语者CRM系统后，强大的市场分析让美莱美容医院告别了盲目的投入。
（9）业务管理及分析（员工绩效管理、科室业绩管理）。
业务分为售中营销和现场营销。 其中，现场营销（业务管理）可根据不同科室的业务特色自定义检查、治疗、药品、手术的收费内容，结合HIS系统数据进行全面的数据分析。
（10）客户投诉管理及分析。
投诉是每个医院都不愿面临的问题。 但是，随着人们对于整形、美容行业的了解和对自身要求的不断提高，对于一些不尽如人意或者不够完美的结果，或者就诊中出现的一些问题，会选择投诉的手段来维护自己的合法权益。
每个投诉的投诉人，投诉部门及个人，投诉时间、投诉内容、投诉处理过程都能在系统中记录，有效提高医院处理投诉的效率和规范化管理水平。
（11）患者回访平台。
回访平台支持全方位的客户关怀、回访需求，通过智能化操作，每个病种都可设置一个模板回访。 只要设置回访以后，系统将按照设置的指令在相对应的时间自动发送短信息；遇到特殊情况的回访，也可进行临时回访设置。 可根据不同客户类别和层次制定不同的回访策略，提高客户满意度。
对来医院进行过整形、美容的客户进行必要的回访，了解客户的最新进展，可以从生理上给客户提供最专业的意见，帮助客户早日康复，并达到更完美的效果；同时，更可从精神上给予客户安慰，让客户拥有一个良好、舒心的就医体验，提高客户的认知和满意度，也因此树立了品牌威信和市场竞争力。
（12）强大的报表分析功能。
CRM系统的报表功能清晰直观，易于分析。 高级分析方法提供统计、数学函数和多维分析方法，通过客户划分、深度数据分析以及更多方法分析出隐藏的洞察力，为医院广告投放、医院管理提供决策支持，如咨询患者信息分析、预约挂号分析、就诊患者信息分析、预约复查分析、业务分析、患者流失分析、患者投诉分析等。
（13）短信平台。
CRM系统还提供短信提醒平台，定期对客户进行必要的关怀和相应注意事项提醒，可以增强客户对美莱医院的好感和忠诚度，提升客户满意度和医院在行业内的价值。
4．外包收益
通过实施风语者呼叫中心和CRM系统，徐州美莱美容医院解决了很多问题。无论在市场营销，还是员工的管理，以及客户的评价及数量方面，都有了明显的改善。具体来说体现在：把客户当成资产，与能带来利润的客户建立持久的合作关系；巩固保有现有客户，挖掘潜在客户，增进客户利润贡献度；通过不断的沟通，以了解并影响客户行为的方法；通过智能分析进行市场细分，从而达到有针对性的客户营销；全方位评估医院的广告投放和市场营销活动；缩减营销周期和营销成本，增加收入，寻找扩展业务所需的新的市场和渠道；回访关怀提高客户的满意度和忠诚度。
（资料来源：风语者公司官网）
七、政府政务外包
政府政务外包指将适合市场化方式提供的公共服务事项交由具备条件、信誉良好的社会组织、机构和企业等承担。 当前我国的政府政务外包的主要形式有：
（1）政府信息化外包：主要有IT资源整体外包、单项IT技术外包等，涵盖了电子政务项目从规划到建设实施，以及运行维护等整个过程。
（2）政府业务流程外包：指政府将自身的某些业务环节委托给其他机构，如后勤管理、人力资源外包、呼叫中心服务等。
（3）政府知识流程外包：指政府与承包机构签订外包协议，承包机构通过多种途径获取信息，并进行及时的综合的分析研究，为政府决策提供参考借鉴。
（4）政府职能外包：政府将自身的部分职能外包给社会其他组织或个人，如警务外包、公共安全外包等。
案例一：苏州工业园区管委会网站内容建设采购案例
1．案例背景
作为园区对外宣传的窗口，苏州工业园区管委会的网站一直以来由一家单位负责，经过多年的积累，管委会网站访问量居全国开发区网站之首。 随着时间的推移，长期依赖一家供应商服务的弊端逐步凸显，原有的服务模式及管理方式已难以满足园区网站的建设和维护要求。 在此情况下，2013年3月，苏州工业园区管委会决定将该项目纳入政府购买公共服务范围进行公开招标。
然而，在招标信息发出后，有效投标及做出实质性响应的供应商不足3家，几经周折，项目最终采取竞争性谈判方式公开择定中标单位。 最终，共5家供应商参与报名，其中4家参与了现场谈判。 谈判采用符合性评审的方法，以符合采购需求、质量和服务相等且报价最低为原则确定了成交供应商。 成交价格为749万元（3年），节约财政资金195万元。
2．外包方案及外包过程中的关键点
（1）科学编制招标文件。
在接到采购人申请后，监管部门、代理机构极为重视，多次与采购人召开协调会，以确保招标文件设置的科学及合理性。
在设置资质条件上，由于当地能提供此类技术服务的供应商并不多，采购人和代理机构专门走访了地方媒体，咨询了解新闻制作、发布等相关规定，最终未对投标供应商的资格提出特殊要求，仅针对不同的语言版本将项目分成3个标段（中文、英文、日文），并分别提出了不同的工作内容及人员要求。
在确定评分细则上，虽然根据园区管委会历年的工作重点及发展规划，大致确定了工作需求的内容框架，但新的问题摆在面前：该项目服务期限为3年，如何在3年内对供应商实施有效监管，大家心里都没底。 为此，采购人通过多方咨询，查找相关法律法规，借鉴以往成功经验，最终确定采取对日后中标单位的工作量、工作内容进行评级和对日常工作进行绩效考核两种考核方式相结合的管理模式。 同时，在招标文件中要求各投标单位投标时提供合理的团队绩效考核方案，并将此列为关键性评分点之一。
（2）信息服务采购的反思。
2013年，园区管委会网站内容建设团队自采稿件1202条，拍摄图片6107张，制作专题104个。 专业的服务团队提供了更为方便、优质、高效的公共服务，园区管委会网站内容建设能力大幅提升。 但回顾此次招投标过程发现，可以提升的空间还有很多。
第一，制定招标文件时，需加大同各方的沟通协调工作。 由于服务招标的需求阐述较为复杂，难免有漏项甚至错项。 后期的跟踪、考核制度考虑不周，也会为今后的资金支付周期及支付比例带来麻烦，造成采供双方的矛盾，不利于项目的正常开展。所以类似头脑风暴的协调会、向有关行业主管部门的咨询以及学习和借鉴成功案例等是非常必要的。
第二，日常宣传亟待加强。2013年3月，招标信息发出，由于前期宣传力度不够及供应商认知不足，3个标段仅有2家供应商报名；2013年4月，再次发布信息后，报名供应商有所增加，但做出实质性响应的依然不足3家，招标活动宣布失败。 最终经专家论证、市财政局审批同意后，2013年6月，该项目采取竞争性谈判方式实施了采购。
竞争性谈判是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。 竞争性谈判采购方式的特点是：一是可以缩短准备期，能使采购项目更快地发挥作用。 二是减少工作量，省去了大量的开标、投标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本。 三是供求双方能够进行更为灵活的谈判。 四是有利于对民族工业进行保护。 五是能够激励供应商自觉将高科技应用到采购产品中，同时又能降低采购风险。
根据财政部规定，投标截止时间结束后参加投标的供应商不足三家的或在评标期间出现符合专业条件的供应商或者对招标文件做出实质响应的供应商不足三家的情形，经报政府采购监督管理部门批准，可以采用竞争性谈判方式。
符合下列情形之一的货物或者服务可以采用竞争性谈判的方式：
■ 招标后没有供应商投标、没有合格标或者重新招标未能成立的；
■ 技术复杂或性质特殊，不能规定详细规格或者具体要求的；
■ 采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；
■ 不能事先计算出价格总额的。
第三，应着力打通与高校合作的现实渠道。 参与此次评审的两大院校的教授对评审工作表露出强烈的兴趣，他们有先进的设施、专业的技术人员，并需要这样的实操机会来培养高素质人才。 假如其参与投标并成功得标，学校课题有了、经费有了，政府还能更好地节约资金、培养人才，实现双赢。 遗憾的是，在此次招标中，受限于内部结构、财务会计、资产管理制度等因素，学校最终无缘参与投标。
因此，对类似的技术先进型服务行业，政府要加大政策宣传力度，积极推进向社会力量购买服务；相关企业要加强转型升级调整，抢抓机遇，抢占市场，这样才能在新的形势下立于不败之地，做大做强企业规模。
（3）加强社会中介机构培育力度。
从苏州工业园区管委会网站内容建设采购案例来看，这是一个典型的信息服务采购项目。 从项目招标的过程看，两次发布公开招标信息都没有成功，进而改为竞争性谈判方式，它向我们揭示的是，能够承接网站建设管理的社会组织发育还不够充分，在加大宣传力度的同时，迫切需要加强对各类社会中介机构的培育力度，使之适应政府购买公共服务的需要。
3．外包收益
苏州工业园区管委会网站内容建设监管是通过竞争性谈判来完成的。 从运行的结果来看，它是成功的。 从该案例中我们还可以看出信息技术以及专业型人才的重要性。 对于中标单位来说，最重要的是把压力变为动力，要加强单位内部人才的培养力度，提高人才专业素质，定期邀请专家学者进行知识讲座，通过引进有丰富实践经验的专业人士来充实团队。
与此同时，加强管委会网站建设，在政府网站上公开政府各种政务信息，让政府在阳光下运行，使政府政务透明化、公开化，便于人民群众、社会团体的监督检查，转变政府的工作方式，防止政府部分工作人员的腐败。
（资料来源：《政府购买服务案例精选》）
案例二：深圳市政府购买社工服务
1．案例背景
深圳市政府购买社工服务从2007年起试点，全市各部门及区县在两年内先后开发了近700个社工服务岗位，用于服务购买。2009年11月，深圳市正式启动福彩公益金种子基金，率先在国内采用了招投标方式进行社工服务购买。
深圳市政府向社会组织购买社工服务以政府公共服务职能社会化为导向，充分引入市场机制，实现政府职能转变的同时，也培育了一大批“草根”社会组织，并通过政府购买服务力度的持续增加，推动了这些民办社工组织的快速发展。 截至2011年底，全市社工服务机构达到58家，专职从业社工达到1800余人，共有社工服务项目160多个，社工服务遍及全市各区，涉及老年人、残疾人、儿童、妇女、家庭、外来务工人员、社区矫正、信访、人民调解等十几个领域。
本案例中服务的购买者为深圳市、区两级政府。 市级购买主体主要为各政府职能部门，包括市民政局、市残联、市司法局、市教育局、市卫生局、市计生局及团市委等。 区级购买主体主要为区政府，主要执行部门为民政局。 区民政局通过对下属街道、社区的考察确定全区的社工服务需求，再上报市采购服务中心，以开展招投标购买服务。
服务的直接生产者是各类民间的社工机构。 目前，深圳市内的58家社工机构全都是民资创办，相对于政府拥有人、财、物配置的独立性。 这些社工机构都负责招聘、培训、派出以及管理社工，然后通过参加竞标，承接市、区政府购买的社工服务。 以深圳市最大的社工机构“鹏星社会服务工作社”为例，其成立于2007年，现已拥有社工岗位150个，参与运营4个社区服务中心和1个福彩公益金资助项目，独立运营鹏星家庭暴力防护中心和“爱心图书室”自筹项目。
2．外包方案及外包过程中的关键点
（1）资金来源与购买方式。
2009年起，深圳市首期开启大规模的社工服务竞争性购买。 市民政局设立福彩公益金种子基金，划入3500万元用于社工服务招投标项目。 项目运营至今共分三批对15个申请项目进行了资助，累计资助金额3616万元。 社工服务的项目资助采用市、区两级政府配套资金供给模式。 当中标社会组织与区县民政局签订合同后，合同费用的50％由区县民政局的预算内支出承担，另外50％的费用从市民政局配套的公益金中支出。
深圳市政府购买社工服务是全国范围内为数不多的采用竞争性购买模式的案例。 深圳市各区县政府为本案例中的招标方，负责收集和确定区内社工服务的招标需求，制订财政拨付方案，并将总体需求方案上报市采购服务中心；深圳市采购服务中心为发标方，发布招标需求，组织开展公开招投标工作；各类民办社工机构为竞标方，通过撰写标书、参与竞标实现社工服务的成功承接。
社工服务的购买方式主要为社工岗位购买，即在政府按需制订岗位购买计划的基础上，通过公开招投标方式，寻找合适的社工机构派驻社工到社区、学校、医院、公益服务类事业单位等平台，为特定群体提供服务，并以岗位固定工资结算购买服务的资金。 目前，社工岗位的购买服务标准工资为7万元／年，这一购买费用不列入采购谈判的内容。
（2）服务对象和内容。
政府购买社工服务的服务对象多元，包括社区、组织以及家庭／个人。 以社区居民为服务对象的社工服务主要通过社区服务中心平台实现。 社区服务中心建立了以社工为骨干、多种专业人才并存的社区服务队伍，以一站式服务满足社区居民需求，推进基本公共服务均等化和社区公共服务模式创新。 以组织为服务对象的社工服务主要由工会、团委、妇联、残联、信访局、街道办等部门购买，然后分配给辖区内各公共部门使用。 例如，市教育局就通过政府购买服务，将社工分配到市级中小学提供服务（目前多数是1校1社工）。 以家庭／个人为服务对象的社工服务多以项目制运行，如“单亲妈妈新生活项目”“流动儿童公益学习中心”等就是政府购买的针对特定人群的公共服务。
（3）服务的监督和管理。
深圳市政府购买社工服务的监管主要通过督导方式实现。 深圳市政府在政策制定初期充分认识到社工服务监督和指导的重要性，经与中联办、香港相关管理部门及社工机构的反复协调，最终决定按照约1∶10的督导与社工比例，从香港购买专业督导服务。 为了培养本土社工督导，提高督导效率，深圳还在优秀社工中选拔了一批专职督导助理和初级督导，努力打造“一线社工—督导助理—初级督导”的三级人才体系，为社工创造职业晋升空间。
（4）服务的信息反馈与评估激励。
深圳市政府购买社工服务拥有一套相对完善的服务绩效评估体系。 首先，深圳市民政局设立社工服务机构绩效评估委员会，负责对评估工作的管理、监督。 评估委员会主任由市民政局社工处处长担任，委员由市民政局社工处、市民间组织管理局管理服务处、社工协会、社工专家组成。
绩效评估委员会构成
第三方评估机制的建立是深圳政府购买社工服务的关键制度环节。 市民政局委托深圳市现代公益组织评估与研究中心作为独立的第三方评估机构对服务实施过程、服务效果等进行检查评价。 评估以拥有岗位的社工机构、服务于岗位的初级督导或督导助理、岗位所在的用人单位作为评价主体。 各方权重分别为：在社工岗位服务绩效评价方面，社工机构及督导占70％，用人单位占30％；在岗位社工水平评价方面，社工机构及督导占60％，用人单位占40％。 社工服务的评估指标体系包括8项一级指标，46项二级指标，满分共计1000分。
社工岗位服务绩效评价各方权重
岗位社工水平评价各方权重
深圳市政府购买服务的激励机制主要体现为合作关系的延续。 对社会组织的首次评估成绩占下一次竞标评估总分的60％～70％，能够直接影响竞标成功与否，因此各社工组织对第三方评估都不敢怠慢。
（资料来源：伍姚梦《公共服务外包中的政府与社会组织关系》）
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