◎刘娅姿[1]
现代人力资源管理包括人才规划、组织设计、工作分析、人员招聘、培训开发、薪酬激励、绩效考评、员工管理、文化运营、职业生涯管理等多方面内容。在集团化管理模式中，人力资源管理必须明确分级管理体系，将各项具体职能进行权限划分，明确相关责任及工作要求。
集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，目前较多采用的是战略管理型的模式。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，由总部批准后执行。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部主要在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如平衡各企业间的资源需求、推行企业文化、高级管理人员的培养、整体品牌管理等，目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，尤其是在集团化的管理模式中，建立责权清晰、分级管理的人力资源管理体系，对开发人力资本、实现发展目标具有重大的战略意义。本文将从宁波日报报业集团(以下简称宁报集团)人事管理模式的现状出发，探索报业集团建立集团化人力资源管理体系的可行途径。
一、宁报集团现有人事管理模式
宁报集团目前通过内部独立核算单位实行二级管理模式，各报、网、出版社、新华书店等为集团内部的独立核算单位。集团赋予各独立核算单位经营权、用人权、分配权(在预算范围内，自主决定人员工资、奖金的分配形式)以及经费使用权。集团组织架构分为决策、管理、运营三个层面，首先是强化集团决策中心地位，其次是建立集团综合管理部门，第三是建立包括日报在内的各独立核算经济运营体，全面实行“成本核算、预算管理、基数承包、超额分成”的经济责任制，并在经济责任制的基础上，进行了《东南商报》采编经营两分开和印务中心经营性单位的改革试点。
依照管理架构，集团组织人事工作也实行分级管理，由相应的职能部门负责，集团层面工作由政治处负责，各独立核算单位由办公室或者编委办负责具体工作。员工管理上，编制不同，管理部门也不同。薪酬考核方面，各单位自行制定考核办法，媒体单位采编系列考核以工作业绩为主，经济实体单位以定量考核为主，综合管理部门和行政人员以岗位工作职责考核为主。人才培养开发方面，目前集团层面的培训较多，各单位以自行组织岗位培训或学习活动为主。
二、宁报集团目前人事管理中存在的问题
由于集团发展的历史原因和特性，各单位性质和管理隶属关系不一，导致人事管理权限的划分也较为复杂，管理难度较大。下属单位有些是独立法人单位，有些是非独立法人单位，有些是集团全资企业，还有些是集团控股企业，人事管理权限难以统一划分。具体而言，宁报集团的人事管理主要存在以下几个方面的问题:
各层次各单位的人事权限没有明确划分，尚未形成管理权责明确、规范统一的组织人事工作体系。在人事管理的具体操作上，基本由各单位自行管理，流程由各单位自行制定，不尽统一，在招聘把关、劳动合同签订、离职手续办理等环节上存在不完善之处。
集团层面对各单位人事管理总体控制力度不够。目前对独立核算单位主要通过经济指标控制，没有具体核定各单位的人员编制数。同时人事管理的信息系统建设不够完善，集团层面对各下属单位用人情况、人员流动情况无法及时掌握，缺乏相应的制度、规范来管理。如果出现人事管理不规范的情况，将由集团承担管理风险。
集团层面管理的规模效应与各下属单位的灵活效应都未能得到有效的发挥。如在企业文化建设上，集团层面更有组织优势，以文化的力量凝聚广大员工更有影响力。而在人才培养开发方面，由各单位根据岗位特性和人才个性确定培养目标和方式，则更有针对性和实效性，但是目前还没有建立培训的分级组织架构和指导体系，有些单位的培训意识不足，自行组织培训的力度不一，对集团层面存在一定的依赖思想，下属用人单位人力资源自主管理力度不够，创新性、工作积极性不高。
人事干部队伍的人力资源管理专业背景不强，多为采编岗位或者其他行政岗位转岗而来或兼职工作，集中处理常规事务性工作，在开拓性工作如人力规划、薪酬改革、人才培养上难有成果，在人力资源管理的操作模式、管理技巧上有待加强。
三、完善体制，建立集团化人力资源管理体系
现代人力资源管理包括人才规划、组织设计、工作分析、人员招聘、培训开发、薪酬激励、绩效考评、员工管理、文化运营、职业生涯管理等多方面内容。在集团化管理模式中，人力资源管理必须明确分级管理体系，将各项具体职能进行权限划分，明确相关责任及工作要求，重点做好以下几方面工作。
1．科学规划各级组织人力资源管理工作的管理权限
杭州日报报业集团目前采用建立“一媒体一公司”体制的方式进行管理，各媒体均建立自己的公司，拥有人事自主权，所有公司独立核算，集团对其通过工资总额与利润指标的方式进行控制管理。宁报集团也可借鉴此种方式，完善现有管控模式，建立明确的人事管理的总格局，进一步理顺集团与各下属单位的管理关系，确定明晰的人事管理权限。集团层面人事管理由现有的具体事务操作向以宏观人力资源管理为主，制定管理政策，对具体工作进行指导、检查和监督转型。在具体的人事管理事务上，通过放权、授权的方式，实现下属公司的人事管理权独立运作，建立起集团层面宏观管理与下属单位层面微观操作相结合的管理体系。
集团层面的职能主要集中在战略管理、运营监管、职能支持三个方面。战略管理主要是解决集团整体人才发展规划、人力资源管理和核心竞争力培育问题;运营监管主要解决各下属单位人力资源管理的规范化问题，同时进行一定的协调和协助，通过集团管理母合优势，来实现人力资本的价值最大化;职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，包括人力资源、信息系统等。
2．科学划分人力资源管理事务
在人力资源管理体系中，岗位设置及其职责描述是最基础的工作，在此基础上搭建起薪酬、绩效、招聘、培训等一系列的管理体系。岗位设置必须尊重各岗位的差异性，因此必须以各单位各业务部门为主，集团层面共同参与，以防止出现因人设岗、以人定岗的情况。
人员招聘、录用及管理。统一确立人事管理体系标准流程，明确人事工作如人员招聘、试用、转正、异动、离职的程序，提高工作的规范性，减少劳务纠纷的发生，集团层面加强对下属单位相应工作的检查和监督。
人员培养开发。建立健全培训分级体制，增强用人单位的人才培训意识，加大人才个性化培养的力度。集团层面以重点人才、紧缺人才、青年人才培养开发为主。各单位以岗位培训、技能培训为主。
薪酬福利及激励机制建设。完善薪资分配制度，严格绩效考核，建立多样化的激励制度，以各单位自行确定为主，集团层面进行整体协调。并在集团层面大力开展企业文化建设，增强凝聚力，建立表彰机制，提高激励效应。
3．加强人力资源管理专业化、信息化、制度化建设
一是提高“软件”素质，强化专业技能。加强人力资源管理人员培训，提高专业化管理素质，培养人力资源管理的系统思维，掌握人事管理的专业技巧，提高员工关系管理、解决人事劳务纠纷等工作的有效性，提高工作的主动性和前瞻性，实现从传统的人事行政管理向人力资源管理转变。
二是应用“硬件”手段，提升管理能力。采用现代管理工具，建立人力资源电子化管理平台。加强人事工作系统信息化建设，建立人才信息网络和数据库，实行信息动态管理，人员变动信息及时更新，集团层面实时监管。提高对人员情况数据的深度分析，为人才规划、人才测评提供有效数据参考。
三是加强制度建设，完善管理方式。集团层面确定人力资源管理制度体系，各单位根据自身实际完善内部管理制度建设，制定员工手册、规章制度，做到管理有章可循，处理有法可依，提高人力资源管理的规范化、标准化和科学化。
【注释】
[1]作者简介:刘娅姿，复旦大学政治学理论专业毕业，研究生学历，现任集团政治处党务秘书。参与党建、招聘及培训、干部管理等工作，完成多项党建及人力资源管理课题研究。获得企业培训师、人力资源主管等资格认证。
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