管理学经典导读

管理学经典导读

斯蒂芬·P．罗宾斯（Stephen P.Robbins）博士，生于1946年，曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后任教于布拉斯加大学、康克迪亚大学、巴尔的莫大学、南伊力诺伊大学以及圣迭戈州立大学。罗宾斯博士长期从事于管理学研究，兴趣集中于组织中的冲突、权力和政治及开发有效的人际关系能力方面。他在许多杂志上发表了许多论文，还出版了多本管理学的教材。教学之余，他还积极参加世界教师田径比赛，并取得很好的成绩。

他的这本《管理学》为美国的800多所大学和世界许多国家的大学及工商管理学院所采用。本书以大量的材料和案例客观地展现各派的观点以及各种实践的探索。本书视野开阔、材料丰富、点评精辟，主要以管理过程为主线，将管理的职能分为计划、组织、领导和控制四个方面，对管理学设计的各个领域进行了全面而生动的分析。本书有六部分：导论，定义管理者的领域，计划，组织，领导，控制，共21章。

作者开篇就谈管理者与管理。管理者是组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔；操作者不是管理人员，直接从事某项活动或任务。管理是指同他人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。管理有四种职能：计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。明茨伯格认为管理者扮演着10种不同的角色，可以分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。成功的管理者强调网络关系活动；有效的管理者则强调沟通。社会和政治技巧对于在组织中晋升是非常重要的。所有的管理者都履行四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随着在等级结构中的位置而变化。在大多数的情况下，管理者的工作是相同的，这是管理的一般性。社会各界人士都逐渐认识到良好的管理在我们的社会中起着重要的作用。

作者认为研究管理的历史可以帮助你理解今天的管理理论和实践，以及是怎么一步步演变而来的。当今的管理概念是不断发展、检验、修正、再检验的结果。谈了历史背景、多样化的时期、近年来的一体化趋势、当前的形势和问题。

与别的理论家不同的是，罗宾斯认为管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。管理者受到组织内部的组织文化和外部组织环境的约束。组织文化是指一套共有的价值体系，共有十个特征：（1）成员的同一性；（2）团体的重要性；（3）对人的关心程度；（4）单位的一体化；（5）控制；（6）风险承受度；（7）报酬标准；（8）冲突的宽容度；（9）手段——结果倾向性；（10）系统的开放性。一个组织的文化是两方面相互作用的结果：创始人的倾向性和假设；第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构和力量，分为一般环境和具体环境、动态环境和静态环境等。具体环境涉及供应商、顾客、竞争者、政府与公司集团等；一般环境涉及经济条件、政治条件、社会条件与技术条件等。环境的不确定性取决于环境的变化和复杂程度，环境的高度不确定性限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由。

经济全球化使企业从多国公司发展到跨国公司；区域性贸易联盟大量出现。组织要走向国际化，需要走三步：第一个阶段，最初形式为出口产品；第二阶段，通过中间商、代理商和合同主动到国际市场销售产品或在国外工厂制造产品；第三阶段，形式多样化，积极寻求国际市场。

管理者还必须注意社会责任和管理道德。社会责任是指一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不仅仅局限于法律和经济所要求的义务。大量研究表明，在公司的社会参与和经济效益之间存在着一种正相关系。道德是指规定的是非行为的惯例或原则，道德标准有三种：功利观、权利观、公正观。一个管理者行为道德与否，是管理者道德发展阶段与个性特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强调之间复杂的相互作用的结果。

决策是管理者工作的实质，决策制定过程有八个步骤：（1）识别问题；（2）确定决策标准；（3）给每个决策标准分配权责；（4）拟订方案；（5）分析方案；（6）选择方案；（7）实施方案；（8）评价决策效果。决策渗透于管理的所有四个职能中，因此决策具有普遍性。决策有程序化决策和非程序化决策两种。群体决策有优点，也有缺点，改善群体决策的四种方法是头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法以及电子会议。

计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程，分为战略计划与作业计划、短期计划与长期计划、具体计划与指导性的计划。影响计划有效性的权变因素有：组织的层次、组织的生命周期、环境的不确定性程度、未来许诺的期限。目标是指期望的成果，其是计划的基础，目标为所有管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。所有组织的目标都多重性的。目标管理是指由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并定期检查完成目标任务的发展情况，而奖励是根据目标的完成情况来确定。

在动态的和不确定的环境下，战略计划变得日益重要。因为战略计划使管理者以系统的和综合的方式来分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。战略管理可分为三个层次：公司层战略、事业层战略和职能层战略。战略管理过程是一个战略计划实施和评估的过程，有九个步骤：（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略；（2）分析环境；（3）发现机会和威胁；（4）分析组织的资源；（5）识别优势和劣势；（6）重新评价组织的宗旨和目标；（7）制定战略；（8）实施战略；（9）评价结果。

考察了战略过程后，作者又考察了几种能够帮助管理者应付评价组织的环境要求的技术。环境分析利用结构化技术，如环境扫描、预测和基准化可以显著地提高一个管理者准确分析环境的能力。预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划，预算是一种广泛应用的计划手段。预算方法有增量预算和零量预算两种。作业计划工具有进度计划、盈亏平衡分析、线形规划、排队论、概率论、边际分析和模拟。

选择合适的结构在组织演进过程中起着重要的作用。组织结构描述的框架体系可被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。组织设计应遵循以下原则：劳动分工、指挥统一、职权与职责、管理跨度和部门化。机械式组织表现为高度的复杂性、正规化和集权化；而有机式组织在这三方面结构因素上表现出很低的程度。“战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略，结构随着当今的形势必须从有机式转为机械式。

组织结构有机械式和有机式两种。机械式组织设计包括两种：（1）职能型结构的侧重点主要是，通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率；（2）分布型结构则是创造出自我包容的自治单位，按机械式进行组织。有机式的组织结构设计有简单结构、矩阵结构和网络结构，有机的附加结构设计有任务小组、委员会结构等。

任何管理者在组织工作职能中的任务之一就是选配人员，也就是将合适的人配备到合适的岗位上。人力资源管理努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平，其过程有九个步骤：（1）人力资源规划（管理当局为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员）；（2）招聘与解聘；（3）筛选；（4）确定和选聘有能力的员工；（5）定向（是指将某项职务的候选人安排到工作岗位和组织中，使之适应环境）；（6）培训；（7）绩效考评（对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人员决策过程）；（8）职业发展（是一个人在其一生中所承担职务的相继历程并将非熟练工人变为熟练工人）；（9）劳资关系（处理好工会与组织的管理当局之间正式的相互关系）。人力资源管理当前面临着以下问题：劳动力队伍多样化、双职业夫妇和性骚扰。

变革来源于环境的不确定性。变革的阻力有：不确定性、关心个人得失、认为变革不符合组织的目标和最佳利益。降低阻力的策略有：对员工进行教育和沟通、吸引员工参与、提供支持性措施、谈判、操纵于合作、强制等。管理变革的方法有组织结构变革、技术变革、人的变革、组织文化变革等。管理变革中在一些领域也会遇到新问题：组织文化变革、推行全面质量管理、处理员工压力。作者认为要保持竞争力必须激发创新。可以通过三种因素来激发组织的创新力，即组织结构因素、文化因素与人力资源因素。

组织行为学更关注人在工作中的活动。组织行为主要关注两个领域：（1）研究个体的行为。（2）关心群体行为，包括规范、角色、团队建设和冲突，主要是社会学家和社会心理学家的贡献。组织行为学的目的在于解释和预测行为。态度是关于物体、事件的评价性陈述，包括三种成分：认知成分、情感成分与行为。个性是指一个人心理特质的综合。知觉是个体为了对他们所在的环境进行评价并赋予意义而组织和解释感觉印象的过程。学习是指由于在工作生活中获得经验而发生了时间相对长久的行为改变。

群体中所有个体的行为并不等同于单个个体的简单累加，所以要想对组织的行为有更全面的了解，就需要研究群体。群体是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。工作团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。采取团队形式的优点：有助于创造团队精神、使管理层有时间进行战略上的思考、提高决策速度、促进员工队伍多元化和提高绩效。高效团队有自己的特征：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、很高的谈判技能与恰当的领导。

动机是通过高水平的努力实现目标的愿望，而这种努力又能满足个体的需要。罗宾斯还简要介绍了早期的激励理论和当代的激励理论。领导者与管理者是不同的。领导者是指那些能够影响他人并拥有管理权力的人，领导者可以被任命，也可以从一个群体中产生，领导者可以不运用权力来影响他人的活动。管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职务所赋予的正式权力。作者从特质理论、行为理论、权变理论等方面来分析说明了领导者，还提出了领导的一些最新的观点和性别与领导方式的关联。

对管理者来说，有效沟通是不容忽视。沟通是意义的传递与理解。有效沟通的障碍有：过滤、选择性知觉、情绪、语言和非言语性提示。可以用下列手段克服沟通的障碍：运用反馈、简化语言、积极倾听、抑制情绪、注意非言语性提示等。每一位管理者都应该提高以下关键的人际交往技能：积极的倾听技能、反馈技能、授权技能、训导技能、冲突管理技能、谈判技能。

控制是指监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程，它是管理者的一项重要任务。控制过程有：（1）衡量实际绩效；（2）将实际绩效与标准进行比较；（3）采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。控制的类型有：前馈控制、同期控制、反馈控制。控制的焦点在于人员、财务、作业、信息和组织绩效五个方面。一个有效的控制系统应该是准确的、及时的、经济的、灵活的和通俗的，它采用合理的标准，具有战略性的高度，强调例外的存在，并且能指明纠正问题的方向，当控制使人们的行为偏离组织的方向时会产生技能障碍。

管理信息系统是能够经常地为管理者提供所需信息的系统，这种系统是基于手工的也可以是基于计算机的。管理信息系统有集中数据处理阶段、面向管理的数据处理、分布式终端用户计算、交互网络四个阶段和正向专家系统与蜂窝通讯发展。设计管理信息系统需要注意四个关键因素：决策系统分析、信息需求分析、决策集成分析和信息处理设计。实施管理信息系统应特别注意以下问题：系统安装前的调试、用户准备与培训、对抵制情绪做好准备、用户参与、安全性检查、建立定期评审制。管理信息系统将会为管理者的工作带来以下的变化：直接参与、决策能力、权力。

罗宾斯认为，作业管理是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业、控制。作业计划的四项关键因素是：能力、位置、过程和布局，它们决定了计划作业的长期战略方向，此外还有三项短期因素：进度、物料、需求。作业控制则包括成本控制、采购控制、维护控制和质量控制四方面的内容。作者还论述了当前作业管理中的难题：技术与产品开发、成功地实施TQM、降低库存、柔性竞争优势、进度竞争优势。