危机公关处理的基本原则

第四节　危机公关处理的基本原则

一、预防原则

防患于未然永远是危机管理和危机公关最基本和最重要的要求。危机管理和危机公关的重点应放在危机发生前的预防，预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。以企业为例，危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、组织高层管理人员大量流失、组织负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等。因此，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展。

范例:

海尔集团总裁张瑞敏当众砸毁冰箱

1985年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。

二、制度化原则

群体危机事件发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对组织会产生恶劣影响。因此，组织内部应该有制度化、系统化的有关危机管理、危机公关和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时只起预防作用，备而不用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，保证组织形象的完美，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。因此，组织应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反应能力，当然这些制度当中必然会有危机事件处理时公共关系制度的配备。在这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，表明组织没有明确的危机反应和决策机制，导致机构混乱忙碌，效率低下。

三、维护诚信形象原则

诚信和守信，是任何企事业单位的生命线，没有任何单位、个人会和没有信誉的集体和个人打交道。从某方面来说，组织的信誉和承诺是组织的底线。危机事件对企事业单位的冲击来自两个方面:一是硬实力的损失;二是软实力的损失。在应对危机事件时，我们不能只重视挽救硬实力，而忽略挽救软实力，不能有任何偏颇。当硬实力损失已经不可避免的时候，我们应当尽力去保证软实力不能再受到损失。任何企事业单位启动危机公关的目的就是维护组织形象，其中主要的一个方面就是维护组织的诚信和承诺。新近发生的诸多案例表明，危机事件处理得好，尽管企事业组织硬实力有损失，但组织的形象未必受到损失，组织的信誉可以得以保全。组织赖以复兴的软实力仍在，只要措施得当，组织可以在短期内振兴和恢复。

在危机处理的全过程中，我们要努力减少对组织诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于受到牵连而受到了伤害，就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿，并尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。

范例:

两例维护形象的案例

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片而中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，“泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额迅速下降。

事件发生后，在首席执行官吉姆·博克(Jim Burke)的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。

首先在全国范围内立即收回价值近1亿美元的全部“泰诺”止痛胶囊，并投入50万美元在最短时间内向有关医院、诊所、药店、医生和经销商发出警告，要求停止销售。

对此《华尔街日报》报道说:“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。此举赢得了公众和舆论的支持与理解。

其次，进行新闻发布工作，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。其时，美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。

强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，重返市场。

11月11日，强生公司举行大规模的记者招待会。公司董事长伯克亲自主持会议。他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。结果，强生在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司对社会和公众负责的企业形象。

强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生赢来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧及真诚的态度。

相反，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹^[4]。

四、稳定情绪优先原则

群体危机事件的爆发往往是以群体的聚集形式出现的。群体聚集既有示威的意味，也有凝聚意见的意味，群体聚集对组织形象的破坏性作用是极大的。而这种破坏性的影响来自于各类群体的不良情绪，在群体情绪激动时，是无法处理任何问题的。最好的办法就是先安抚情绪，然后再处理事件本身。有时，事情的经过并不复杂，事情的处理也比较简单，就是因为双方情绪的问题，让事情变得复杂起来。到最后变成了情绪的对立，而不是事件本身的处理问题了。安抚群体情绪的最好办法首先是分而治之。七嘴八舌的大群体是无法进行调解问题的，各怀鬼胎也是无法达成一致意见的，把大群体变成小群体，把小群体变成个体，就是为了让群体达成一致的意见和要求，然后再进行对话。如可以选派群体代表进行对话，了解群体的声音，让他们充分表达意见，倾听不同的意见和要求。人们往往有倾诉的愿望，等最充分地表达了自己意见后，情绪往往就会平静下来。只有等到情绪平静下来，才可能去倾听对方的声音，才可能心平气和地考虑对方的诉求。这样才能去解决问题的本身。在危机事件来临时，最忌讳的是情绪对立，对立的情绪往往是矛盾走向激化的开始。发生在2008年的贵州翁安“6.28”事件，云南孟连“7.19”事件让我们最反思的就是，当群众情绪比较激烈时，地方政府不是去安抚群众，化解群众情绪，而是采取极端的措施，激化矛盾，任群众情绪发酵、小道消息满天飞，不明就里的群众情绪越发激烈，最后导致无法控制的局面。因此，危机事件发生后，安抚情绪是第一位的，事件处理是第二位的。

五、吃小亏占大便宜原则

在处理一些危机事件时，有些企事业单位往往因为不太大的问题会就和消费者对簿公堂，闹到让媒体公开报道，任人评说的地步。诸如产品售后服务责任的问题，产品损害后双方承担的损失数额比例，产品零部件更换问题，有些仅仅是几百元、数千元的问题，闹到公堂上，让社会议论纷纷。最终的判决结果无论怎样，企业的损失都必然比消费者的损失大得多。因为消费者面对的只是自己购买的那一件产品，而企业面对的是整个社会对其产品信誉的认可度，在产品出现问题时，社会公众的心理定势都会认为消费者是弱势，其态度肯定是会站在消费者一边的，一般不会认同企业的态度，这对企业来说是十分不利的，对产品的销售的信誉影响很大。当然对簿公堂，并不是说企业全错了，而是说当企业和消费者出现认知对立时，都有一定道理时，企业选择的原则应该是吃小亏占大便宜，是息事宁人。对簿公堂，任社会评说绝不是一个好选择。

所谓“吃小亏占大便宜原则”就是组织在处理一些责任归属时，尤其是涉及赔偿金钱的数额等问题时，在对方说的有一定道理时，尽管不太符合自己的规定，企事业单位要作出一定的让步，满足对方一定的利益，即使自己吃点亏，受到了一点损失，也不要把事情闹大。这一原则对产品销售企业来说尤为重要。在闹到公堂之前，企业要对这一事件进行评估，即这一事件的公开对企业的美誉度、产品的信誉度有无影响，有多大的影响，决不能去做那些赢了官司、失去市场份额的事情。企业要保证，那些拿到公堂对簿的事件，一定是一些消费者无理取闹、刁钻的事件，企业可以利用这件事“杀一儆百”，决不迁就，并趁此宣传企业立场，起到宣传企业和产品的效果。通过这一危机事件弘扬企业正气，也不损伤企业的美誉度。如果消费者也有一定的道理，那产品销售单位就最好不要闹到公堂，更不要媒体去报道炒作这件事，因为每一次的报道，都是对企业和产品美誉度的一次打击。

六、善对媒体原则

新闻就是人们想知道但还没有知道、具有报道价值的、新近发生的事件。危机事件无疑具有很高的新闻价值，所以，记者的重要任务之一就是千方百计的搜取有价值的新闻，然后及时报道。可以说，被报道的新闻越具有轰动效应，记者的任务就完成得越好。这就和危机事件的当事单位形成了反差，因为危机事件的当事单位最怕社会公众和领导知道这件事情。现在社会，信息传播渠道多种多样，信息沟通异常发达，对危机事件是瞒不住的。因此，当事单位最好的办法就是及时和媒体沟通，把最真实、最有说服力的事实公布出来，让社会公众减少疑问，堵住小道消息流传的市场，这样才能取得主动，赢得社会和媒体的同情。

媒体其中一个任务就是监督，监督社会是媒体的一个责任。媒体进行负面报道，就是舆论监督，就是揭露阴暗面。媒体进行跟踪采访、评论、现场报道就是要深挖事件的真相，给社会还原一个最真实的事件，起到弘扬正气、打击歪风的作用。如果当事单位较为配合，媒体就会比较容易地得到事件的第一手真实材料，报道时就不会乱加猜测，就不会主观臆断，就会少一点为什么，增加了报道的可信度，从而就会让当事单位减轻一点舆论和社会压力。如果当事单位不配合媒体，不去及时公布事实真相，那媒体就会通过一些其他渠道打探消息，就会进行现场评说，就会进行深入采访，这样就会让当事单位处于被动之中，社会压力就会骤增，这对事件的处理无疑会增加难度。让媒体封口是不可能的，既然如此，我们莫如配合媒体、善待媒体。

七、沟通原则

沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用。企业必须树立强烈的沟通意识，及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。

案例:

中美史克和三星处理事件的区别

在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结，避免了将外部危机转化为内部危机。相反，三星集团主席李健熙是一个强势的领导者。在1997年决定进入汽车产业的时候，李健熙认为凭借三星当时的实力，做汽车没有问题。实际上，汽车工业早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的40%，世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。由于企业内部领导层缺乏沟通，部门经理不敢提出反对意见。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们^[5]。