卢维斯定理

美国心理学家卢维斯提出。谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。因此，卢维斯定理有针对性的单刀直入，首先对这种虚伪的“谦虚”作了解剖和否定，果决的指出“谦虚不是把自己想得很糟”。按中国孔子的话说，就是要“知之为知之，不知为不知”。知道就是知道，不知道就是不知道嘛。为什么知道也要装作不知道呢？装傻和装蒜其实都不好，都缺乏“实事求是”的精神。但更有危害的是装蒜。

领导干部在开会研究工作时，会经常遇到不太清楚、明白的问题，这时一般会出现三种情形：一是不懂装懂。听一位同事跟我讲了一件令人啼笑皆非的事，一位县领导到外地参观，东道主请他们吃饭的时候，桌面上每人面前都摆着一个透明的玻璃器皿，器皿里装着水。这位领导不知道这是洗手水，以为是汤，就端起来说：“饭前一口汤，一生把福享。”说完一口而尽，桌上人一看都笑了起来。这位领导喝后知道是水了，但不知是用来洗手的水，便调侃地说道，这是最纯粹的清汤啊。他这话一出口，大家笑得更厉害了。后来还是坐在中间的那位主人反应快，他也端起了这碗水，一边说“我也要享福”，一边把他的那份洗手水喝了下去。这是生活中的不懂装懂，没有太大心机，也只是引人一笑而已。但工作中，个别领导干部不懂装懂却十分让人反感。开会，大家在一起商量讨论问题，就是要交流看法，把你认为正确的认识讲出来，把你还弄不太懂的地方也讲出来。但有的领导不是这样，明白的地方他肯定要讲，而且一、二、三、四、五、六地讲个不停，这下英雄可有了用武之地了，这时他不讲透是不会走下“擂台”的。对于不懂或似懂非懂的地方，有的领导同样也能表现出极大的自信，也会斩钉截铁、气宇轩昂地谈出自己的看法。我就犯过这样的错误。有一次省里征求工作意见，当时我讲了一番话，我说，我们省在装备制造业方面有巨大优势，却连大型飞机的发动机都制造不出来，这说不过去。我们导弹、卫星都那么厉害，怎么先进的发动机就是造不出来呢？我们应该好好抓抓。当时我讲得振振有词。但后来才知道我太缺乏常识了，我几乎是演了一个喜剧小品。当时我多多少少知道一些缘由，比如我知道一些我们在材料、工艺上存在的差距，但这都是隐隐约约地知道的，就这么一点点信息量，只鳞片爪的，便敢来讲那样的话，这不是典型的不懂装懂是什么？如果负责决策的领导要是像我那样不懂装懂，就不是演喜剧小品了，很可能演的是一出哈姆雷特式的悲剧。

二是不懂不让你看出不懂。这样的领导知道“闻道有先后，术业有专攻”的道理，他不做不懂装懂的事，但是，他对不懂或不太懂的问题，采取三不主义：不咨询、不发言、不表态，“沉默是金”是他们这个时候的坚定信仰。不表态是对的，表态了就是瞎指挥、乱决策。但是为什么不咨询一下？为什么不问问这到底是怎么一回事？有些领导这么做自有这么做的道理，他们认为，不懂最好不要让人家看出来，特别是常识性的问题，对不懂做这样的暴露容易降低威信。而遇到一些不懂的问题你不说不问，三缄其口，别人就不一定知道你不懂。可问题不弄懂总是不行的，那么怎么办呢？他们有个办法，叫笨鸟“偷”飞。散会之后，没人的时候抓紧做功课。当下次再开会或再来讨论研究这个问题时，他便侃侃而谈。应该说这样做没什么大的不对，或者说总体是对的，但它有一个“行政美”的问题。这样做即便可以说对，但绝不能说美。美有一个很重要的元素，就是真，假牙镶得多好都没有一副好真牙好。你这么做，还是有“装”的成分在里面，你在尽量装明白，这就让人很不舒服。为什么不坦坦荡荡？为什么不懂就学就问呢？那样做真的会丢失什么吗？这样做的领导常常有两类人，一类是把自己看得过重的人，他们自尊心太强，但自信心不足；另一种是“空壳官”，肚里真的没什么东西，他不懂的问题常常应是由儿科负责的，他怎么好意思问呢？对这样的领导，就不要强求了，组织上应尽早帮着找好“出路”。

三是不懂时既倾吐直问又请教。我遇到的干部大多数是这样，他们从不对“不懂”做任何掩饰，而且想弄懂的急切心情常常跃然纸上。当再三“请教”还是弄不太明白的时候，他们会抱歉地说，还是没弄太懂，回去我再研究一下，我们下次再议。没有人不喜欢这样的领导，因为这样领导用“谦虚”“真诚”“负责”熨烫了我们的心灵。