1958―1977年的吉化――徐宝华同志的回忆

1958—1977年的吉化——徐宝华同志的回忆

徐宝华(原名徐葆华)，男，汉族，1919年11月6日出生，浙江省杭州市人。1949年5月参加工作并加入中国共产党，大学文化，高级工程师。享受国务院特殊津贴。1953年3月至1960年4月，任吉林工程公司经理、吉林化工区筹备处副主任、吉化工程公司经理等职； 1964年9月至1984年11月，任吉化公司基建指挥部副指挥、总工程师等职；1984年12月离休(享受正局级干部退休待遇)。

1954年，组织上派我到鞍钢参加基本建设干部学习班。这之后，吉化的大规模基本建设施工开始了。我一直在电气安装、机电安装、建筑安装等工程公司工作，直至1960年下半年，我被调到吉林化学工业公司任副总工程师，协助经理主管基本建设工作，具体负责基建、设计、设备制造和现场施工与生产单位之间的协调等项工作任务。

1963年，国家基建项目大增，在化肥厂与电石厂的新建扩建工程的高峰期，又开始了试剂厂与水泥厂的新建工程前期准备。工作忙得不可开交，往往是早晨六点半在化肥厂开完基建调度会，就马不停蹄地赶往电石厂，常常是忙得顾了西头顾不了东头。

为改善这种忙乱状态，我下决心改变目前的管理方式，建立新的管理机制。于是，我对过去10年来所经历过的各种基建管理体制和工作中遇到的问题进行了缜密的思索和分析。经过总结，初步认清了基建工作的规律和特点。一般情况下，每个基本建设项目都要经历规划立项、可行性研究、初步设计、最终设计、设备订货、土建安装施工、竣工试车、化工投料运行、考核验收等九个阶段，具有时间长、环节多、协调关系复杂等特点。可是，在现行的基建管理体制中，尚没有一个部门能从头到尾把一个项目统管起来，也没有一个部门能把各方面的日常工作协调起来。当施工开始后，现场有成千上万人在作业，而且众多的单位工种间，既有区别又有联系。搞不好，就会造成相互推诿扯皮。要改变这种被动局面，迫切需要建立一种新的基建管理体制和机制，用机制统一各施工队伍的思想和行动，用机制强化基建工程统一指挥、统一安排、统一步调。这样，有利于协调各种关系，解决各种矛盾，克服各种困难，推进工程有序进展。为此，我在全公司基建系统大胆推行了“项目经理负责制”。就是按工程项目需要任命总负责人，项目负责人要驻扎在项目施工现场，从设计审查开始，直至竣工投产为止，施行全方位、全过程的基建项目管理。

我对项目负责人的要求是“小而全、精而深”。也就是说，一个项目负责人只负责 管理一个项目，而不是一大堆项目，要对这个项目负全责。职责明确了，就要求项目负责人能更自觉地深入到工作中去，深入到有关单位中去，积极主动地开展工作。(www.guayunfan.com)为推行项目经理负责制，我首先选拔了一批项目负责人，授予他们责权。但是，一定要选贤任能，不能搞任人唯亲，封官许愿。实践证明，新选拔上来的项目负责人都不负众望，他们都是作风正派、工作勤奋、熟悉业务、有组织能力、善于团结同志的好负责人。这批人中的绝大多数同志后来都已陆续成为吉化公司基建战线上的骨干。

在项目经理负责制开始实施后，我每天与几个科长巡视各个工号，参加项目负责人召开的现场调度会，帮助他们解决工作中的难题，为他们树立必要的权威，以利于项目经理负责制的实施。

在项目经理负责制实施不到两年的时间里，全面实现了“项目进展顺利”、“项目质量优良”、“项目工期提前”、“项目按时投产”的预期目标。

其中，比较重要的项目有国防尖端的重水工程与火箭推进剂、偏二甲肼工程，引进技术的丁辛醇工程，国内开发的醋酸酐、丙烯腈、干法水泥等工程。可惜，正当基建工作蓬勃开展之际，还没有来得及总结经验，“文革”开始了，我所推行的项目经理负责制被摧毁无遗。在十年动乱中，吉化公司在基建方面无所建树，直到“四人帮”覆灭、“文革”结束的1976年末，公司新的石油化工项目建设才得以相继开工，这项投资15亿元的工程，经过上万人8年的努力，于1982年建成投产，为吉化公司带来了发展后劲，为国民经济提供了大量化工原料及经济效益。