4．危机公关篇：禁漏术
根据微妙的变化做出反应
〈原 典〉
损兑法灵蓍。损兑者，几危之决也。事有适然，物有成败，几危之动，不可不察。故圣人以无为待有德，言察辞，合于事。兑者，知之也；损者，行之也。损之说之，物有不可者，圣人不为辞也。故智者不以言失人之言，故辞不烦而心不虑，志不乱而意不邪。当其难易，而后为之谋，自然之道以为实。
〈释 义〉
要知道事物的损兑吉凶，可以效法灵蓍变化之法。所谓“损兑”，是一种微妙的判断。有些事在一定的情况下很合乎现实，有些事会有成有败。很微妙的变化不可不细察。所以，圣人以无为之治对待有德之治，他的言语、举动都要合乎事物的发展。所谓“兑”，就是以心、眼观察外物。所谓“损”，就是排除不利而行之。若对其减抑、对其说解，事情仍不顺利发展变化，圣人也不会讲明道理。所以，聪明人不以自己的言论排斥他人的言论，辞应简明，而心中充满自信，意志不乱胸无邪念。遇事依其难易，然后策谋，而顺应客观规律则是其根本。
古为今用
见微知著是领导者防患于未然的重要基本功。所谓见微知著，就是说看到事物的苗头，就能预知事物未来发展的趋势。防患于未然，是指在隐患还没有发生之前就采取防备措施。领导者是否具备见微知著的能力，将直接影响到领导者的吉凶祸福，将直接影响到整个领导工作的成败得失。因此，是否善于见微知著、防患于未然，是领导者才华和水平的重要标志。
要做到见微知著，必须培养以下几种能力：
全局观。见微知著的自觉意识的形成，首要在于综观全局，具有战略眼光。看问题要着眼于大局，眼光不能只停留在局部上。
用联系的观点看待事物。事物之间都是相互联系的，牵一发而动全身，领导者看待问题一定要注意事情之间的关联，由此知彼，不能孤立地看待问题。
要有发展的观点。今天正确的决策等到了明天或许就漏洞百出了，在考虑问题时不能只考虑到目前的情况，必须要考虑到当前的决策对未来的影响，不要静止地看待问题。
要有去伪存真的本领。在这样一个信息满天飞的时代，种种信息鱼龙混杂，对待信息首先要进行筛选识别，要透过现象看到本质，保留有用的信息。
要有敏锐的洞察力。敏锐的洞察力也是见微知著、防患于未然的要点之一。
对周围发生的事，必须能够见微知著，一叶知秋，善于在复杂的环境中把握住事物的本质特征。这样才能争取主动，提高效率。
商学案例
见微知著，可以小中见大，可以近中望远。小至周遭个人，大到企业经营，无不如此。只有处处见微知著，才能事事无微不至。
李维斯所在的公司扩大了与日本一家生产高档轿车公司的合作，公司派他前去与日方谈判，如果谈判成功，公司将获得巨大的经济效益。
李维斯只有40多岁，却已是知名的汽车专家，日方显得很慎重，派出副总裁兼技术部课长高野前来迎接。豪华气派的迎宾车就停在机场的到达厅外。李维斯办完通关手续，走出大厅，来到举着欢迎他的小牌子人面前，与高野一行见面。宾主寒暄几句后，高野亲自为李维斯打开车门，示意请他入座。
李维斯刚一落座，便随手“砰”地关上车门，声音极响，高野甚至看见整个车身都微微颤了一下。高野不禁愣了一下：“是旅途的劳累使高先生情绪不佳，还是繁复的通关手续让他心烦？他可是株式会社的贵客，得更加小心周到地接待才行。”
一路上，高野一行显得十分热情友好，甚至到了殷勤的程度。迎宾车停在株式会社大厦前的停车坪里，高野快速下车，小跑着绕过车后，要为李维斯开车门。但李维斯已打开车门下车，又随手“砰”地关上车门。这一次比在机场上车时关得还要响，似乎用的力还要重得多。高野又愣了一下。
日方安排的洽谈前的考察十分紧张，株式会社董事长兼总裁铃木先生还亲自接见，令李维斯感到非常满意。会谈安排在第三天。在接下来的两天里，高野极尽地主之谊，全程陪同李维斯游览东京的名胜古迹和繁华街景，参观公司的生产基地。李维斯显得兴致很高，可回到下榻酒店时，他关上车门时又是重重地“砰”的一下。
高野不禁皱了一下眉。沉吟了片刻，他小心地问道：“李先生，敝社的安排没什么不妥吧？敝人的接待没什么不周吧？如果有，还望先生海涵。”李维斯显然没什么不满意的：“高野先生把什么都考虑得非常周到细致，谢谢。”说这话时，李维斯是满脸的真诚。高野却显得若有所思……
第三天到了，接李维斯的车停在株式会社大楼前，他下车后，又是一个重重的“砰”。高野暗暗地咬了咬牙，暗中向手下的人吩咐几句后，丢下李维斯，径直向董事长办公室走去。李维斯正感到有些莫名其妙，高野的手下客气地将他让到了休息室，说：“高野课长说是有紧急事要与董事长谈，请李先生稍等片刻。”
董事长办公室里，高野语气严肃地对董事长说：“董事长先生，我建议取消与这家公司的合作谈判！至少应该推迟。”
董事长不解地问：“为什么？约定的谈判时间就要到了，这样随意取消，没有诚信吧？再说，我们也没有推迟或取消谈判的理由啊。”高野坚决地说：“我对这家公司缺乏信心，看来我们株式会社前不久对该公司的考察走了过场。”董事长一直很赏识高野，听他这么说，便问：“何以见得？”
高野说：“这几天我一直陪着这个李工程师。我发现他多次重重地关上车门，开始我还以为是他在发什么脾气呢，后来才发现，这是他的习惯，这说明他关车门一直如此。他是这家知名汽车公司的高层人员，平时坐的肯定是他们公司生产的好车。他重重关上车门习惯的养成，是因为他们生产的轿车车门用上一段时间后就易出现质量问题，不容易关牢。好车尚且如此，一般的车辆就可想而知了……我们把轿车和附件给他们生产，成本也许会降低很多，但这不等于在砸我们自己的牌子吗？请董事长三思……”
一个关车门的动作可谓微不足道，相信无论是在生活中还是工作中都不会有人注意它，但恰恰是这种别人眼里的微不足道，被高野抓到了，并通过进一步的细致分析，揭出了这一习惯性动作背后可能隐藏的深层问题，从而帮助公司避免了可能遭遇的重大损失。
一个微不足道的动作后面可能隐藏着左右局面的事物，在任何时候都要牢记：只有见微知著，才能防微杜渐；只有见微知著，才能沉着应对、趋利避害；只有见微知著，才能未雨绸缪，防患于未然；只有见微知著，才能由此及彼，由表及里，透过现象看到本质；只有见微知著，才能察于未萌，止于未发。总之，见微知著是件有备无患的东西。
将漏洞消灭在萌芽之中
〈原 典〉
罅者，也，成大隙也。始有，可抵而塞，可抵而却，可抵而息，可抵而匿，可抵而得，此谓抵之理也。
〈释 义〉
所谓“”就是“瑕罅”，而罅就是裂痕，小裂痕会变成大瑕罅。当裂痕刚出现时，常有预兆，就应该设法加以对付堵塞，使其变小，使其不再扩展，使其消失，并从而有所获，这就是抵的原理。
古为今用
在日常的经营运作中，对企业的薄弱环节或潜在问题给予足够重视并对其可能造成的危害形成正确认识是避免出错的主要方法。“船到江心补漏迟”。如果不注意检查那些“暗道”、“小洞”、征兆、苗头、隐患，防患于未然，那么损失是很难避免的。
任何问题的发生都会暴露出蛛丝马迹，只有在其处于萌芽中就将其消灭，才能将损失降到最低点，避免造成更大的损失。这要求决策者们要重视信息的收集，多听取各方的意见，及时做出决策，及时采取行动，将问题扼杀在襁褓中。
商学案例
1996年春节前夕，滇成国际技术贸易公司收到一份来自美国永世公司的特快专递，邀请该公司派人前往关岛考察并洽谈合作项目。合同标的是20套公寓，投资回收率高达200%以上。
滇成公司自然不会错过这个大好的赚钱机会，他们立即派出海外事业部的三名专员持旅游签证飞往关岛。
关岛位于太平洋中部，是座风景美丽的小岛。派出的专员很快就回复公司，称美国永世公司是一家由美籍华人创办的公司，在关岛的建房用地为自有。外方的条件是要求我公司负责全部投资。从投资风险角度看，这种合作方式并不理想。但从项目的前景分析，回报率的确很高，因此，三名专员一致的结论是项目可行。
身为滇成副总经理的方为天性谨慎，他看完回复专员的意见就起了很大的作用。董事会上谁也没有表示坚决反对，合作一事原则上就定了。在可行性报告中说明，滇成与永世合资经营关岛景天公寓。外方投资建房用地，中方投资全部现金和劳务人员、双方各占一半股份。总投入大约300万美元，如果按当时的市价计算，24套公寓全部售出总价值可达600万美元。
等到关岛工程开工，作为中方代表的方为才知道永世的吴老板并非专门的地产商，而是建材商。按约永世公司将提供工程的全部建材，而吴老板的报价虽说不上高，但已经含有利润了。也就是说房子刚开始建，吴老板已经开始赚钱了。
接下来是劳务输出问题，申请名额十分困难，吴老板利用关系一下子搞到20个名额。滇成公司内部沸腾了。出国对很多人来说是充满诱惑的，为了达到出国的目的，滇成公司上演了一出闹剧。做政工工作的人一转身成了有证书的管道技工，办公室内勤则成了泥瓦匠……总之，大家都动用各种关系，使用各种手段挤进20个人的出国队伍。结果一支“残兵败将”组成的劳务队开到了关岛，其施工效果可想而知。
这样的结果是使工程一拖再拖，错过了一轮很好的房地产行情。身为副总的方为对手下这帮“废人”十分气愤，每天都不停地苛责他们。这帮人坐惯了办公室，自然也不是好惹的，他们便多次联合向公司汇报方为办事不力，最终方为被调换回国，胡主任被任命为接替方为的负责人。
吴老板见剩下的这些人都不是干事的，感到风向不好，他想就算工程很快完工了，现在要想把房子卖个好价钱也不容易，于是吴老板动起了别的心思。他先是与胡主任勾结起来，把工程预算提高到400多万美元，理由是填补方为造成的损失。方为一走，滇成的工人在胡主任的“管理”下过着十分悠闲的日子。后来胡主任干脆安排他们去别的公司上班，多挣一份外快，胡主任和吴老板从中抽成。
此外，胡主任还不断要求公司追加投资。这种情形一直持续到一位翻译回国治病，滇成的高层才知道内幕，滇成当即通知永世要抽回股份，永世严词拒绝，滇成只好着手聘请美国律师通过法律途径解决。
胡主任知道自己难辞其咎，于是躲到美国本土去了。吴老板也感到心虚，想用300万美元了结此事。没想到胡主任却打来电话向他面授机宜……
当滇成派方为抵达关岛起诉吴老板后，吴太太却出人意料地提出反诉，将滇成送上了被告席。反诉的内容是：吴老板和滇成在未征得土地所有人吴太太同意的情况下，擅自将土地拿出作为投资，这种行为损害了她的合法权益。
合作中的任何一点疏漏都将成为对手攻击的致命弱点。如果不及时堵上，等到漏洞由小变大，变得无可收拾时，一切就已经晚了。
心境需要平静，思虑需要高远
〈原 典〉
实意法螣蛇。实意者，气之虑也。心欲安静，虑欲深远。心安静，则神明荣；虑深远，则计谋成。神明荣，则志不乱；计谋成，则功不可间。意虑定，则心遂安；则其所行不错，神者得则凝。识气寄，奸邪得而倚之，诈谋得而惑之，言无由心矣。
〈释 义〉
坚定意志之法要效法螣蛇。坚定意志就要会养气。心情安详是思虑之本。心境需要平静，思虑需要高远。心境平静则精神愉快，思虑深远则计谋有成。心情愉快，思虑就不乱；计谋成功则事业就不可破坏。意志、思虑稳定，则心境安详，心境安详则所做所行就不会有多大差错。精神愉快就容易使神思集中。如果人的胆识、心气只是暂时寄住在哪里，则奸邪就可能乘机而入，诈谋也可以乘机而行，所说的话也不会是用心思考的。
古为今用
所谓“决策失误”，一般是指事先没有经过严格的科学论证，经过客观事实证明是一种错误的结果。而之所以会有“决策失误”，重要的一点就是决策者缺乏科学精神，办事凭“想当然”。出台事关企业命运的重大决策时，不是广泛地听取下属的意见，并把民意作为一种重要考量；不是广泛地听取专家的意见，而是当成“耳旁风”。头脑发热，盲目决策，不尊重客观规律，一意孤行，我行我素，如此“决断”，造成“决策失误”当然不足为奇。
一般企业在原始积累过程中，钱总是不够用的。但在筹资能力增强后，习惯了没钱的日子，却不习惯手中有钱，有了钱再加上头脑发热，十有八九就会形成错误的决策和选择。资金不多时，滚动发展，以战养战，尚能走一步看五步、十步，而有钱时，却是走一步看一步。开始以为钱不是问题，但最后往往是钱出了问题。不是对市场预测不足，便是东投三千万，西投五千万，撒了胡椒粉。
其实大势来时，头脑发热是人的正常反应，否则倒可能是冷血动物。一般人头脑发热是正常的，但最怕当时有钱在手。手中有钱加头脑发热后的决策往往是灾难性的。
在做出决策时，心情一定要冷静，冷静决策是最简单的领导智慧。如果任由头脑发热，怒火中烧，便会失去理智，意气用事，这是领导者做决策时的大忌。每临大事有静气是决策者必须具备的素质。在遇到一时难以想通的事情时，不妨进行慢处理，比如先让自己在心里默数1到100，完毕后再做决策。这样冷静后所做出的决策，其结果可能会与遇事当即所出的决策截然不同。
商学案例
1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人集团（以下简称“巨人”）的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。该年下半年，一位中央领导来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一盼顾，便兴致十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。
这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。
到1994年初，又一位中央领导要来视察巨人。不知哪位细心人突然想到，“64”这个数字好像不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港的设计单位咨询，一来一去，索性就定在了70层。
这就是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。在整个国家都处在激进洪流的时候，是没有人会察觉出这一连串的偶然和随意中所蕴涵的风险和不妥，没有人看见，危机的导火线从此时开始已经在“咝咝”冒烟了。
在当时，盖一座38层的大厦大概需要资金2亿元，工期为两年，这对巨人集团来说并非不能承受之重，可是盖70层的大厦，预算就陡增到了12亿元，工期延长到6年。不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，便也充满了各种变数。
可是，史玉柱却信心十足。当时巨人的6403汉卡在市场上卖得十分火暴，1993年的销量便比上年增长了300%，每年回报有3000多万元，如果保持这样的势头，盖楼的资金应该不成问题。史玉柱犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。一开始，一切都显得是那么的顺风顺水。珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼”的标志性建筑大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到700元，最后再降到350元，几乎成了一个“象征价格”。史玉柱原本打算向银行贷一部分款来启动大厦的动工。可是，他的智囊团却想出了一个当时看来比贷款要好得多的融资办法：卖楼花。
此时的巨人集团在公众眼中无疑正带着迷人的光环，企业又在楼花广告中浓墨重彩：国内最知名的高科技企业，亿元资产和38家全资子公司，计划于1995年上市，1996年目标产值50亿元，成为中国最大的计算机企业，将于1996年交付使用的巨人大厦将成为巨人腾飞的象征。更诱人的是，巨人集团还向公众提供了一份“零风险、高回报”的无风险保证：“中国人民保险公司提供本金保险及100%的回报保险，珠海市对外经济律师事务所进行常年法律见证。”
巨人大厦是最早在香港市场上出售楼花的大陆楼盘之一。挟着巨人集团的赫赫名声及强有力的推销攻势，巨人大厦的楼花在香港卖得十分火，1平方米居然卖了1万多港币，加上在大陆的销售，史玉柱一下子圈进了1．2亿元。
谁也没有想到，就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦，最终导致了巨人的突然窒息。
1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。
1997年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机。不久之后只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡。
内部消息、传言、猜疑甚至谣言左右了民众的思维和判断，支配着人们的行为方式。对待客观现实的本质，每个人都需要一个冷静的头脑去把握，去分析认识，做出正确的决策。
“兼听则明，偏听则暗”，决策最忌讳的就是头脑发热，感情用事或简单地根据决策者的好恶感而做出失之偏颇的评判或决策。
未雨绸缪，防患于未然
〈原 典〉
事之危也，圣人知之，独保其用，因化说事，通达计谋，以识细微。经起秋毫之末，挥之于泰山之本。其施外，兆萌芽蘖之谋，皆由抵，抵隙为道术。天下分错，上无明主，公侯无道德，则小人谗贼，贤人不用，圣人窜匿，贪利诈伪者作。君臣相惑，土崩瓦解，而相伐射，父子离散，乖乱反目，是谓萌芽罅。
〈释 义〉
当事情发生危机时，圣人是知道的，而且能独自维护其功用。利用事物变化的原理说明事情的原委，并且能通过各种谋略，以观察敌手的一举一动。万物都是从秋毫之末开始的，但是成功之后的根基却能如泰山，宏伟壮观。当这种圣人的德政推行外方后，那么奸邪小人的一切阴谋诡计都被排斥，乃至于消灭。可见抵敌人就是一种道术。
古为今用
企业的危机好比“飞来之祸”，随时随地都可能出现。但危机的出现大多都是有预兆的。一些企业是等到危机无法收拾的时候才出面调停，但往往大势已去，难以扭转乾坤，那么怎样来避免危机呢？“小洞不补，大洞吃苦”，这句话用于说明在萌芽阶段就消除隐患的重要性是再恰当不过了。任何问题出现前都会有一丝预兆的，只要善于发现这些苗头，及时处理，就可以避免酿成大的灾难，如何发现这些苗头呢？
关键在于敏感、迅速和平时的资源积累，要做出敏感反应。对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感，麻痹是危机管理的大敌。保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络和迅速行动。一旦发现苗头，马上采取措施，尽可能把火苗消灭在基层、消灭在萌芽。避免火势蔓延，减少损失和处理成本。平时要注意积累资源。平时付出一滴水，危难时就会有大海。
如果你将一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出来；但如果你将青蛙放进凉水中，然后慢慢加温，青蛙会显得若无其事，直到被煮熟。在其名著《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉用这则寓言来说明：导致许多企业失败的原因就在于人们对缓缓而来的致命威胁习而不察。
事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。有时看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。
危机管理可以分为危机预防与危机处理两个阶段。“防火”胜于“救火”，当“火灾”发生以后，再去补救，造成的损失已经既成事实。对于企业而言，明智之举是不使这种“火灾”发生，及早发现危机的某些早期征兆，将危机消除在萌芽状态。
中国有句俗话：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”。这句话辩证地阐述了危机的二重性。汉字的“危机”一词，可以用危害加机会来表达。危机的爆发往往使企业成为公众注目的焦点，如果企业的危机处理措施得当，不但可以化险为夷，转危为安，而且可以坏事变好事，提升企业形象，形成新的发展机遇。
商学案例
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”
泰诺案例成功的关键是因为强生公司之前制定的一个叫“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4．5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的“银钻”奖。
原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生事先制定的危机管理方案。
周密制定应急方案
〈原 典〉
圣人见萌牙罅，则抵之以法。世可以治，则抵而塞之；不可治，则抵而得之。或抵如此，或抵如彼；或抵反之，或抵覆之。五帝之政，抵而塞之；三王之事，抵而得之。诸侯相抵，不可胜数，当此之时，能抵为右。自天地之合离终始，必有隙，不可不察也。察之以捭阖，能用此道，圣人也。圣人者，天地之使也。世无可抵，则深隐而待时。时有可抵，则为之谋。可以上合，可以检下，能因能循，为天地守神。
〈释 义〉
当圣人看见这种裂痕之后，就要采取相应的手段去对付这种局面。圣人认为：国家能够治理，就要对反叛者加以抵抗消灭；不可治理就对之彻底改造，使之获得新生。或这样对付，或那样对付；或使反叛者归正，或使反叛者消亡。五帝时代的政治，是对敌手进行抵抗进而消除以维护、巩固政权；三王时代的政治，是对敌手进行抑制、消灭而取得政权。至于诸侯之间的互相征伐，其次数之多已无法统计。当天下混乱时，能抵抗对手的人为尊者能人。自从天地有离合变化以来，就有逆乱事件出现，这是为政者不可不慎察的。要想观察这问题，就要用“捭阖之术”，能用此道的就是圣人。所谓圣人，乃是天地的使者。假如世间没有可“抵”之事时，就隐形匿行等待时机，假如世间有可“抵”之事，就挺身而出，为国家谋策。对上可以跟君主合作，对下可以治理百姓。既有所根据，又有所遵循，就是天地的守护神。
古为今用
对企业来说，危机不仅仅指企业面向公众或顾客的重大事故处理，而且还包括不论客观还是主观因素，抑或是不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上看，包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机21种危机模式。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机。
人们常常十分关心危机的处理手段，这是“临时抱佛脚、病危之时才寻医”的具体表现。实际上，大家都知道，一个人要想活得长、活得好，仅仅“临病求医”是远远不够的，进行经常性的身体检查预防疾病更加重要，企业也是如此。
危机是可以避免或减轻的，对待危机，或未雨绸缪，或亡羊补牢，结果有着天壤之别。对于一个庞大的企业而言，防患于未然的重要性远远高于病后的治疗。中国有句古话，凡事预则立，不预则废。市场如战场，有备制人，无备则制于人。
企业不能有丝毫鸵鸟心态，认为危机绝不会降临到我们的头上，等到事后发出“假如当年不那样就不会有今天这样”的慨叹，只能伴着千古遗恨写进历史。与其抱着侥幸心理去消极面对危机，还不如制定切实可行的周密的危机管理计划，化被动为主动。周密的危机管理计划是危机管理的指导方针。制定危机管理计划的原则有：
（1）危机管理计划必须是具体的、可操作的，不应该有任何含糊之辞。
（2）危机管理计划必须保持系统性、全面性和连续性，应明确所涉及组织及人员的权利和责任，对人员进行有效配置，做到“事事有人管，人人有事做”，从而使企业全体成员在危机来临时都能够迅速找到自己的位置，发挥主观能动性……如果危机管理计划体系混乱，杂乱无章，相关人员就会反应迟钝、迷茫无助或混乱不堪。
（3）危机管理计划必须保证其灵活性、通用性和前瞻性。由于企业所处的环境瞬息万变，加之危机发生时的情形充满未知，因此，危机管理计划不能过于僵化和教条，不要把重点放在细节上，也不要把精力放在描述特定的危机事件上，从而确保企业在遭遇没有预知的紧急状况时，能够在遵循总体原则的前提下，采取有针对性的策略和方法。
（4）危机管理计划的制定应该是全员参与的，应该是决策者、管理者及执行者精诚合作的结晶。没有决策者的重视或者执行者的积极响应，危机管理计划只会成为漂亮的摆设。因此，应促使危机管理计划的实施者对计划了如指掌，从而在思想上、认识上有机地统一起来，完美地将危机管理计划付诸实施。
（5）危机管理计划的制定应建立在对信息的系统收集和系统传播与共享的基础上。负责制定和实施危机管理的人员应充分了解企业内部及外部的信息，并及时、充分地沟通。同时，应和有相关利害关系（如政府部门、行业协会以及紧急服务部门等）的各方加强联系。企业如果没有系统地收集制定危机管理计划的信息，就会在制定危机管理计划时顾此失彼，漏洞百出。
（6）对细节给予最认真的关注。细节成就完美。任何一个细节的疏忽都可能导致灾难性的后果。任何人都必须从根本上认识到，他的一举一动都事关公司的声誉和未来。
（7）应有标准的报告流程和清晰的业务流程；从而确保信息及时、充分地沟通以及危机反应计划能迅速、有效地实施。
（8）应有轻重缓急、主次优劣的区分。首先对危机管理的目标应有优先序列，同时对系列的危机也应先急后缓，先重后轻。
（9）必须有危机管理的预算。危机管理预算和营销预算同等重要。制定危机管理计划必须以自身的人力、物力、财力资源为基础，而不能以危机事件的种类为依据，否则危机管理计划只会成为水中月、镜中花，没有任何现实意义。
（10）为保证计划的有效性，应定期对计划进行检查及更新。最好的危机管理计划是能够解决问题的计划。制定好危机管理计划后，并不是万事大吉，束之高阁，而是应定期组织外部专家及内部责任人员定期进行核查和更新，否则就可能发生用过时的军用地图去制定作战方案的悲剧。
危机的突发性和不可预料性决定了危机的不可避免性，对企业来说，只有尽早制定周密的应急计划，才能将危机扼杀在襁褓之中，将其所带来的严重后果降到最低。
商学案例
2003年春季，突如其来的非典型性肺炎（以下简称SARS）让众多企业都束手无策，但亚信例外。作为第一家在美国纳斯达克成功上市的中国高科技企业，亚信公司一直专注于信息通信领域，这家曾被“世界经济论坛”评为“全球500家高速成长企业”之一并连续两年入选《福布斯》的企业，在面对突发事件的危机管理中，给国内企业树立了良好的榜样，它所建立起的一整套危机管理机制给国内众多企业提供了很好的借鉴。
处乱不惊，因变而变，危机预警机制的启动是亚信沉着应对突发事件的第一步，而审时度势、深刻精准的形势判断是其重要前提。“SARS可能会影响公司的业务运营，公司所有高层必须密切关注疫情的发展，保持清醒头脑，并24小时开机。”这是亚信面对SARS危机时的预警。
随着疫情发展，亚信又很快判断出事态的严重性，危机管理机制正式启动：建立SARS危机领导小组；软件开发异地备份；发放药品和防护用品；加强公司内部通讯建设，实行远程办公；对客户进行信心承诺，保证非常状态下的完全正常服务。
这种被亚信形容为“希腊模式”的危机管理机制，不仅是亚信应对SARS危机的机制，而且是应对所有危机的通用规则。
“希腊模式”是指该机制的整体结构类似于希腊建筑：上层的三角形屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些“柱子”坐落在一个强大的统一管理的平台之上。管理团队和层次设置的具体方案要根据危机的类型——也就是屋顶下的“柱子”而定。
在此模型下，亚信把危机分成三类：一类是战争、地震、疫病之类的灾难危机，由行政部门指挥处理；二类是业务危机，比如产品质量问题和流程出错等，由业务部门进行协调；三类是公共关系危机，由市场部门主导解决。
一般情况下，危机会牵扯到企业的方方面面，为确保危机机制的有效性，所有问题的解决都应建立在一个统一管理的平台之上，这个平台就是“希腊式”建筑的底座，是各个部门与危机之间的对应与协调；统一管理又要求建立起“一把手工程”，明确处于“屋顶”上的“一把手”的责任与权力，以保证整个机制灵活高效运行，因此，亚信一旦启动应急方案，一个对高层管理人员形成约束的文件也会自动生效。例如，几个高层管理人员不能同时出差、24小时开机、建立规定工作序列，等等。
危机管理机制中的应急方案并不是启动之后便完事大吉，整个危机管理的流程必须形成一个闭环系统，这就是启动、执行和监督。
方案的启动完全取决于决策层对形势的判断，判断的正确可能减少企业损失，判断失误又可能带来灾难。而方案的执行则与方案设计的周详程度有很大关系，这就要求对危机的判断与考虑要建立在树型思考模式之上，不应该局限在单点之上，一些细节都要连带考虑。对于很多问题的考虑要有连带性，如同树枝生长一样。例如，对于SARS问题的考虑：一旦员工出现感染病例，公司就可能需要第二办公地点，亚信将会选择离公司最近的友谊宾馆；一些关键业务点无法完全实现远程办公，例如亚信的服务支持人员，如果疫情严重，就要考虑租用交通工具接送员工上班，而班车的路线、租赁与考察也必须包括在方案里。
总之，对企业来说，应急方案越周详越好，并且在执行中要不断地根据情况做出修正，而且一切都要尽量透明，要保证信息通畅，如果在某些环节上不透明，隐藏的信息无法得到处理，一旦问题爆发，足以让整个组织陷于被动。
有备而去，从容应战
〈原 典〉
为人凡谋有道，必得其所因，以求其情。审得其情，乃立三仪，三仪者曰上、曰中、曰下。参以立焉，以生奇。奇不知其所拥，始于古之所从。
故郑人之取玉也，载司南之车，为其不惑也。夫度材、量能、揣情者，亦事之司南也。
〈释 义〉
凡是遵循一定的法则去筹划计策，必须查明事情的原委，以探得实情。要想得到对方实情，就需确立“三仪”。所谓“三仪”就是上智、中才、下愚。此三者互相参验，就能定出奇谋。这样产生的奇谋拥有无所不到的威力，然而，这也不过是遵循古代的哲理而形成的。
据说，郑国人入山采玉时，都要开着指南车去，为的是不迷失方向。在考量才干能力，揣情度理方面也如同做事时要使用指南车一样。
古为今用
鬼谷子认为做任何事情都要事先做好准备，一般要准备三套方案，就能产生奇谋。这也说明了那句古话，凡事预则立。同理，一次谈判大致划分为三个阶段：计划与准备阶段、面谈阶段、后续收尾阶段。虽然讲到谈判，大多数人总联想到面谈，但计划与准备阶段是这三个阶段中最关键的，至少一个典型的谈判结果如何，有50%就在你和客户见面之前就已经决定了。
计划与准备阶段如此之重要，而大多谈判人员进行谈判时仍是仓促上阵，未能做充分的准备，使得谈判结果不能尽如人意。因此，在每一次谈判之前做好充分的计划与准备，是我们取得良好谈判结果的基石。谈判的计划与准备阶段涉及以下几项内容：
首先，要确定谈判目标，知道自己需要什么。如果没有事先考虑好自己应该从谈判中得到什么就开始进行谈判，那么谈判结束后，你将会发现自己得到的和自己想要的相差很远，因此，谈判开始前，对自己需要得到什么应该有一个明确的设想。同时要明白自己首要考虑的事，可以将自己在谈判当中想要得到的全部目标分解成若干组成部分，考虑一下，哪一部分首先考虑，哪一部分居其次，哪一部分最后才考虑。并且一定要明确自己不能接受的是什么结果，在谈判中，也许有些条件是自己无论如何也不能接受的。如果谈判将迫使你要超越出这些原则性的限度，也许你就不值得再花时间和精力继续谈下去了。
在谈判中，你能做的最有价值的事情之一就是弄清自己在谈判中的界限。这样你就可以知道，谈到什么时候你应终止谈判；什么时候可以说“是”，什么时候可以说“不”；什么时候态度必须强硬；什么时候可以离开谈判桌结束谈判。也就是说，如果到了这个界限，你可以考虑自己应该去做什么了。谈判就是讨价还价、妥协、让步，为了得到自己所想要的结果，就要做出一些让步。所以，应考虑你准备做出什么让步来实现自己所希望的谈判结果。
其次，认真考虑对方的需要。谈判的准备工作不能仅仅考虑自己的要求和需要，同时也要考虑谈判的对方可能需要什么。这时需要你做一个换位思考，站在对方的位置上来考虑问题。如果你是对方，在谈判中你需要什么；你为什么需要它；你需要得到这个结果背后的原因可能是什么；什么问题对你来说最重要；你首要考虑的是什么；什么问题你不能做出丝毫让步；对你来说最糟糕的结果可能是什么；你的顶线、现实、底线目标是什么；你准备拿来交换的是什么；你可能会失去什么；你为了支持你的立场可能会提出哪些问题；你是否有足够的事实数据或信息来支持你的立场与观点。虽然你不能准确地回答上述问题，但经过仔细考虑和推测这些问题，你就能更好地把握谈判的进程与方向。
最后，制定谈判策略。制定好你的全部战略是谈判准备工作的重要组成部分，其重点如下：第一次会面时，我们应当提哪些问题？对方可能会提哪些问题？我们应如何回答这些问题？我们是否有足够的事实数据和信息来支持我方的立场？如果没有，应增加哪些信息？我们应当采取什么样的谈判风格？选择谈判地点、时间，决定如何开局？以前的谈判可能对这次谈判产生怎样的影响？谈判所在地的习惯、风俗可能和怎样影响彼此？
另外，如果是组团谈判，还应确定由谁来主谈、由谁来确认理解程度、由谁来提问、提什么样的问题、由谁来回答对方的问题、由谁来缓和紧张气氛等问题。
在做准备工作时，还有一点需要注意的是，商业谈判情势瞬息万变，一定要准备多套互利解决方案。在谈判中，人们往往容易坚持自己的立场，双方如果设计多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。按照鬼谷子的观点，最好是同时应该拟出上、中、下三策，就是一个主要方案、两个准备方案。这样，在谈判中当情势出现变化之时，可以灵活应对，不至于手忙脚乱，给对手以可乘之机。
总之，谈判准备工作充分，谈判中就能处于主动，谈判就能顺利，效果亦好。否则，仓促上阵往往使自己陷于被动，难以取得谈判效果。
商学案例
一次，我国南方某机械制造厂的李厂长带着产品图样赶赴大洋彼岸的美国，直接同美商在谈判桌上商讨机械出口事宜。
谈判正式开始，在美国公司会议室内，双方进行了一次科研成果和策略的较量。双方因讨价还价、互不相让而致谈判陷入僵局。这时对方总裁提议休息一下。对此，李厂长没有异议。第二天，依然如此。第三天、第四天，还没有动静。
连续几天，美国公司没有任何答复，也没有磋商意图。这时，中方有人担心这样拖下去不仅会使谈判告吹，而且时间也将白费。面对如此局面的李厂长依然十分冷静，一副沉得住气的模样。
为什么李厂长如此坦然呢？这是因为在他到美国之前曾做过大量的调查研究，通过各种信息渠道了解到美国对外贸易政策的调整和机械制造行业的行情变化，对谈判全然成竹在胸。原来，美国为了保护本国的对外贸易，对韩国等国家或地区实行高关税政策。由于税率高及其他原因，韩国迟迟不发货，而美国公司已同客户签订了合同，急需投入生产。
正好他们所需要的产品型号与中方公司生产的产品的规格基本一致，这就为中方公司讨价还价提供了保证。李厂长亲自送货上门，等于解决了美方燃眉之急，他们又哪里会拒绝呢？
正是在这样充分调查的基础之上，李厂长才稳坐泰山，后来美方公司终于沉不住气，决定重开谈判，经过认真商谈，最后达成了协议。
这场谈判的关键是李厂长事先做了准备，做到了未雨绸缪。在做好准备之后，又做出了正确的判断，终使谈判成功，未在对方控制的谈判节奏中失利。
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