有所不为才能有所为

有所不为才能有所为_鬼谷子商学院：历史上最伟大的公关口才讲义

6．战略决策篇：决断术

联合还是对抗？

〈原　典〉

凡趋合倍反，计有适合。化转环属，各有形势，反覆相求，因事为制。

〈释　义〉

大凡联合与对抗的行动，都有相应合宜的计策。变化和转移就像铁环一样连锁而无中断。然而，变幻着的事物各有具体情况，彼此间互相依赖，要根据实际情况处理。

古为今用

企业所能获得的资源是有限的，包括客户资源、生产要素资源以及其他的资源，都是有限的。在这种情况下，企业为了获取最大的利益，就必须去争夺有限的资源，因此，在企业的整个生存过程中，竞争几乎无处不在，无时不在。在竞争中，有些企业发展壮大了，有些企业却破产了。竞争到底是什么？为什么有的企业会在竞争中壮大，而有些企业却只能黯然出局？如何处理竞争成为企业家需要解决的一个重要的问题。

中国有句古话：“同行是冤家”，还有一句话：“商场如战场”。这些话都反映了竞争的残酷。有一些人认为竞争就是“你死我活”，只可进不可退。但是正如坚硬的枯枝容易折断，柔韧的新枝更富有弹性，只懂进不懂退的企业家不是真正的企业家，最终难免失败。

随着科学技术的迅猛发展和经济全球化进程的加快，企业的经营环境日趋复杂，竞争日趋激烈。西方一些企业迫于强大的竞争压力，开始对企业的竞争关系进行战略性调整，将过去你死我活的竞争改变为合作竞争。竞争的目的主要是发展和提升自己，不再是一味地消灭对手。

合作竞争是指企业之间通过相互合作的方式参与竞争，使企业走出孤立交易的小圈子，进入相互影响、相互作用的“联合王国”，获得单个企业难以拥有的竞争优势，以便更好地满足市场需求，降低经营风险，合理使用资源，发挥企业潜能。

这种合作竞争最典型的就是跨国公司之间的合作。例如，美国通用电气公司与德国西门子、美国福特公司与日本马自达、美国IBM与日本的东芝等，以前都是你死我活的竞争对手，现在却成了在某些方面相互依赖的伙伴。当然，这些对手之间的合作并没有取代竞争，开展合作的公司仍然拥有独立的地位。为了保证各自的利益，这些公司之间不可避免地依然存在着一定程度的竞争，但竞争并没有妨碍它们之间的合作。这种竞争与合作的统一不是个别公司的经营战术，而是为适应复杂多变的环境做出的反应。它顺应了时代的要求，正在成为企业一种新的生存方式，成为提高竞争力的重要来源。互联网技术的发展为合作竞争提供了强有力的支持手段。

合作竞争是一场针对传统竞争理念和竞争模式的革命。从传统的观点来看，竞争就意味着有你无我，这是一种排他性的竞争，企业只考虑自身利益，只依赖自身资源，结果往往造成过度竞争和大量资源的浪费。如今，这种排他性的竞争正在被合作性竞争所取代。这是竞争关系的一种进化，有利于减少不必要的摩擦与矛盾。它突破了企业独立运作的局限，将自身优势与其他企业的优势相结合，通过建立互利互惠的合作关系，实现“双赢”或“多赢”。

合作，对我们来说并不陌生，竞争也是如此，而将合作与竞争两者合二为一则是一个崭新的课题。其实，合作与竞争本来就是一个问题的两个方面，它们的关系不可分割：竞争之中有合作，合作之中有竞争。

商学案例

在中国市场上，自从1987年北京前门的肯德基作为中国美式快餐第一家开业以来，麦当劳就与之形影相随地展开了竞争。双方都找到了一个适合的对手，从此，一提到美式快餐，便使人想到麦当劳与肯德基，而其他的快餐就会被人忘却或是遗弃。

“有肯德基的地方就有麦当劳”。是的，如果您在中国某个城市的街头看见了“肯爷爷”的微笑，那就意味着在不远处“麦叔叔”正向您招手，被勾起食欲的消费者肯定会在麦当劳或肯德基的门口徘徊，最终走进其中一家。

肯德基和麦当劳，谁是“中国的老大”？2000年11月28日，在肯德基中国第400家餐厅——恒基中心店的开业仪式上，肯德基的隶属集团——百胜餐饮国际集团大中国区总裁苏敬轼先生表示：“我们要让中国消费者真正觉得，或许麦当劳在其他国家是第一，但是在中国的第一却是大家喜爱的‘肯德基’。”这是肯德基首次公开宣称自己是“中国第一”，并与竞争对手麦当劳直接对比。

麦当劳也不示弱，其北京总裁赖林胜讲道：“麦当劳会永恒。从创立至今，仅一个汉堡包，麦当劳就已经卖了50年了。”

而它们的竞争除了我们所熟知的肉搏战、冰凉战、广告战、玩具战和文化战等系列热闹非凡的“战争”之外，更多的则是你中有我、我中有你的竞合理念。

2001年8月，肯德基、麦当劳实行优惠券“互换”使用。在武汉，消费者拿上麦当劳的优惠券到肯德基去消费，只要肯德基有同类的产品，肯德基也予以优惠，而随后麦当劳宣称：“对于同行业内的餐厅优惠券，如果肯德基有同类的产品，则都可在麦当劳餐厅使用。”据了解，目前麦当劳和肯德基基本相同的产品主要包括饮料、薯条、汉堡、鸡块、甜筒冰淇淋等。

肯德基武汉分公司行政管理部负责人赵先生说：“接收麦当劳的优惠券，是为了不让消费者失望，更主要的是想给消费者一个惊喜，所以，只要优惠品种能和肯德基对上号，都予以接受。”而麦当劳武汉分公司市场部金经理的回答和赵先生如出一辙：“这么做只是为了让消费者100%满意。”双方都坚决否认这是针对对手的竞争手段。

事实上，与对手的合作目的是为了促进自己的发展，从而使自己更加兴旺。

在市场竞争中，合作的成分越来越重，于是我们在享受合作愉快的同时，也同样在享受着与对手争战的快感。

决策要名实相符

〈原　典〉

循名而为实，安而完；名实相生，反相为情。故曰：名当则生于实，实生于理，理生于名实之德，德生于和，和生于当。以自决也。

〈释　义〉

按照名分去做事，按着事实来决断。名实相互助长，相反相依。适当的名称产生于客观事物，而客观事物产生于有关道理，道理产生于决定事物的法则，法则产生于大地之间的智慧，智慧产生于万物之协调。

古为今用

企业形象是企业自身在消费者心目中的地位和价值的体现。良好的企业形象是企业的一项重要无形资产，也是企业在市场竞争中取胜的有力武器。名牌战略与企业形象息息相关，知名品牌往往就是企业形象良好的具体证明。

企业要创名牌，实施名牌战略，必须开发设计出具有名牌特质的产品。这种开发设计与名牌产品必须具备两大特点：卓越的质量和完美的设计。产品质量是名牌的生命源泉，在创名牌过程中发挥着巨大的作用。优制产品能够给顾客带来更大的利益和满足，能够减少顾客的购买风险和代价。

因此，人们通常倾向于购买优质产品，使用之后感到满意，还会不断重复购买，并向亲朋好友推荐。相反，如果产品质量很差，消费者不但不会再购买，而且会劝阻周围的人购买。因此，卓越的产品质量是敲开市场大门，顺利进入市场并不断扩大和维护市场占有率的最根本的手段。

随着科学技术和经济的发展，一方面，产品同质化的趋势越来越明显，企业单靠提高产品质量难以获得明显的竞争优势。另一方面，消费者收入水平不断提高，消费观念由产品的经济实用转向产品的美观大方和新颖别致。

在这种情况下，消费者购买商品的惟一选择就是名牌。消费者通常是跟着群众消费惯性和潮流走，说到底是跟着品牌走。而名牌实质上就是一种得到广泛认同的品牌，它是一个全优的综合概念。它要求其产品在质量、款式、价格、服务、信誉和市场占有率方面均有优异的表现。因此，谁拥有了名牌产品，就意味着拥有市场，拥有效益。所以，企业实施名牌战略，是提高竞争力和经济效益的主导环节和手段，对提高企业经济效益和市场竞争力以及塑造品牌形象具有巨大的作用。领先名牌战略而树立良好企业形象的企业数量众多，如生产“可口可乐”的可口可乐公司、生产“春兰”空调的春兰集团。

然而，二者必须做到有名有实，名实相符，才能收到良好的效果，如果名实不符，就像一座高楼没有稳健的根基一样，肯定是要倒塌的。

企业必须明确，名牌产品必须是大众消费者所喜爱的产品。名牌是“民定”的，谁是名牌，谁不是名牌，谁说了算？只有广大消费者说了算。

一句话，名牌是在长期的市场竞争中，由消费者的“金钱选票”选出来的。主管机关、社会机构也会做某种“认定”的工作，但只有在科学地、准确地反映了“民意”并符合国际惯例和市场经济规律的情况下，才是有用和有益的，否则不仅无用，还会起反作用。

从根本上说，名牌不是评出来的，甚至也不是靠宣传“吹”出来的，名牌是创出来的，是企业的广大职工创出来的。凡是立得住脚的名牌，都是经营管理过硬，职工素质过硬的企业创出来的。企图靠表面文章，短期行为创名牌是不能够成功的。即使“名噪一时”，也会轰然倒塌。良好的企业形象建设要靠实实在在的品牌基础，只有名实相符，才能够不断提升自身的形象。

名牌战略有助于企业形象的改善，良好的企业形象也有助于名牌战略的实施，企业形象所涵盖的各个要素都无一例外地包含于名牌战略的实施之中。二者相互促进，相互保障。

商学案例

海尔是我国企业中最重视品牌、实施品牌战略最有成果的企业。海尔实施名牌战略最早，从20世纪80年代中期“砸冰箱”的故事，到最近提出做“世界品牌运营商”的总战略，海尔一步一步发展成为中国乃至世界著名的品牌。

仔细想想，最初的海尔有什么优势呢？亏空147万元，技术设备是街道小厂的水平，员工素质要从不在车间里大小便的教育开始……可以说没有任何优势。那么靠什么才创造出今天的业绩呢？它的超人的地方，就是对品牌的重视，对名牌的打造，对名牌效应的运用。靠名牌去动员和提升员工，靠名牌去综合各种生产要素，靠名牌去打开市场，靠名牌去资本运营，靠名牌形成企业形象。如果说海尔有什么奥秘的话，那么，张瑞敏和海尔人懂得品牌的奥秘就是最大的奥秘。“名牌是市场竞争的法宝”，海尔人深深懂得这个真理。

海尔人认为，名牌并不简单地等同于商标、商号，它是企业有形要素和无形要素的有机结合形成的企业品格和企业综合竞争力。

就企业自身而论，一个名牌至少具备如下条件：①持续而稳定的高质量的产品和高质量的服务；②相当大的经济规模；③现代企业制度和现代企业管理；④先进的科技水平和较强的研发能力；⑤完善的品牌体系和品牌管理；⑥有特色的企业文化。海尔正是按照这样的要求建立自己的企业的。

海尔人懂得，名牌是市场竞争的产物，最核心的是建立和消费者的“三度关系”，即拥有较高的知名度、信任度、美誉度。海尔“真诚到永远”的理念已经家喻户晓，海尔的“星级服务”获得众人的称赞绝不是偶然的。

海尔在大造名牌的过程中，始终抓住了“名实循环”这个核心。善于以实造名，又善于以名促实，贯穿在海尔20年的经营管理之中。众所周知的“砸冰箱”的故事、打入德国市场的故事、洗红薯洗衣机的故事、张瑞敏哈佛讲学的故事，都是实实在在的注脚。

有所不为才能有所为

〈原　典〉

古之善用天下者，必量天下之权，而揣诸侯之情。量权不审，不知强弱轻重之称；揣情不审，不知隐匿变化之动静。何谓量权？曰：度于大小，谋于众寡；称货财之有无，料人民多少、饶乏，有余不足几何？辨地形之险易，孰利孰害？谋虑，孰长孰短？君臣之亲疏，孰贤孰不肖？与宾客之知睿，孰少孰多？观天时之祸福，孰吉孰凶？诸侯之亲，孰用孰不用？百姓之心，去就变化，孰安孰危？孰好孰憎？反侧孰便？能知如此者，是谓权量。

〈释　义〉

古时候，善于治理天下的人，必然会审慎地把握国家的发展趋势，揣度各诸侯国的具体情形。如果不能周密切实地审时度势，权衡利害，就不会知道诸侯国的强弱情况。如果不能周密地揣度形势，便不知道其中隐蔽的情况的发展变化。什么叫权衡得失呢？就是能准确揣测（对方）大与小，明察多与少，衡量财货有与无，预测百姓众与寡，丰足与贫乏，不足与有余各有多少？（在战争中）分辨山川地貌的险要与平易，哪处与己有利，哪处与己有害，（研究计策时）哪个是长策，哪个是权宜之计。在君臣亲疏关系中，要知道哪些人贤德，哪些人不正派；在谋士与宾客中，哪个足智多谋，哪个是平庸之才。考查命运的福祸时，什么是吉利的，什么是凶险的；与诸侯交谊中，谁是可以效力的，谁是不能效力的；在判断老百姓的心理趋向时，哪种是平安的，哪种是具有危险的，什么是老百姓喜好的，什么是老百姓厌恶的；不顺从者，哪些要审察，哪些可相契。以此明察百姓心理变化的趋势。在准确地把握上述事态发展变化之后，才能称为审时度势，权衡利弊得失。

古为今用

鬼谷子认为自理天下的人必须审时度势，权衡利弊得失，他列举了若干个需要了解的信息，告诉国家的决策者从这些方面下手去权衡，从而更好地管理国家。对企业管理来说，为了在残酷的市场竞争中胜出，企业需要及时掌握市场动态、随时了解竞争对手的信息、准确把握行业发展趋势和国家最新政策，这同样需要大量收集相关的竞争情报。

竞争优势取决于决策能力，而决策能力取决于情报资源。任何科学的企业决策都必须依赖于足够、及时、准确的情报信息和规范的情报管理体系。

实施竞争情报收集的第一个步骤就是确定目标。在确定目标时，应该以市场和顾客为导向。首先，应确定市场目前的状况：这个市场是不是一个开放的自由竞争市场；这个市场处于其市场生命周期的哪个阶段。然后再确定市场中的竞争者，包括现有竞争者和潜在竞争者，最后根据市场和竞争者的情况确定实施竞争情报研究的目标。

这时需要针对该竞争情报项目列出尽可能多的影响因素，将其中不可测量的因素转化成可测量的参数，再从中选择对此项目影响最大且最经济有效的几个参数进行测量。在选择参数的时候，一定要注意全面性。不能只是因为数据容易获得而选定一个参数，也不能只是因为一个参数在测量时成本较低而做出选择。

一般来说，应该由企业的竞争情报部门、与此项目相关的职能部门和该产业的专家共同确定需要测量的参数。这些可测量的参数包括：价格、市场规模、市场占有率、市场饱和度、产品更新率、性能—价格比、客户态度调查、市场增长率、潜在市场容量、产品生命周期、销售强度、产品使用量分析、客户统计、公司内部销售分析、市场集中度、客户回忆与认知率、销售渠道和客户不满意度等。

总体来说，确定收集竞争情报的目标最重要的一点，就是确定上述参数中哪些是需要重点监测的。在技术占有重要地位的市场上，如信息产业市场，则应监测竞争对手的研发情况。而如果竞争对手有进行价格竞争的习惯，则应监测其产品的价格走向。

情报收集只是第一步，第二步是决策人员必须对情报进行分析，审时度势，权衡利弊，做出正确的决策。这要求决策人员学会选择懂得放弃，有所为有所不为。

在衡量问题的轻重时，80／20法则是决策人员必须掌握的原则。1897年，意大利经济学家帕累托偶然注意到英国人的财富和收益模式的不平衡性。他在研究中发现，大部分的财富流向了小部分的人一边，被小部分的人占有。财富分配具有不平衡性，这种不平衡的模式会重复出现，具有可预测性。如果20%的人占有80%的社会财富，由此可以预测，10%的人所拥有的财富为65%，5%的人所享有的财富为50%。于是帕累托提出了“重要的少数与琐碎的多数”原理，大意是：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此，只要控制重要的少数，即能控制全局，这就是80／20法则。80／20法则有助于企业管理者发现哪些是给企业带来大部分利益的重要因子，哪些是次要的因子。

同时，在做出决策时，要考虑到行动的计划性，一件一件要逐渐升级，如登台阶，低的台阶是高的台阶的必要铺垫。所谓“螳螂捕蝉，黄雀在后”，办事沉稳的人最忌好高骛远，心浮意躁。强行实现过高的目的是不可能的，所期望的局面不会由于草率的行动马上就来临，“心想事成”只是神话。

企业经营一定要审时度势，权衡得失，考证行动的现实可操作性，有所为有所不为。在一个阶段不能干的事就应该不干。

商学案例

1977年4月，李嘉诚投资2．3亿港元，以每股12．45港元的价格收购了美国财团控制的香港永高公司的股票1048万股，成为其全资公司。

收购美资永高公司之后，李嘉诚把目光和精力投注在雄霸香港的英资财团身上。他把第一个目标对准了香港地王——置地。

当时九龙仓是香港最大的货运港，是香港四大洋行之首的怡和控股的一家上市公司，与置地公司并称为怡和的“两翼”。

九龙货仓有限公司拥有众多产业，历史悠久，资产雄厚，先后建有海港城、海洋中心大厦等著名建筑。

李嘉诚经过一番细心研究，惊喜地发现九龙仓在经营方式上存在着巨大的缺陷，于是决定收购九龙仓。

当时，李嘉诚了解到，一贯被称为怡和“两翼”的九龙仓和置地，在控股结构上并非平等关系。怡和控置地，置地控九龙仓，置地拥有九龙仓近20%的股权。

于是，李嘉诚不显山不露水地采取分散户头暗购的方式，悄悄地从散户持有的九龙仓股中买下了2000万股，约占九龙仓总股数的20%。这意味着，目前九龙仓的最大股东将不是怡和的凯瑟克家族，而是李嘉诚。

20%的控股，无论对李嘉诚还是对怡和，都是一个敏感而关键的界线。鹿死谁手，全在此一“线”之间。九龙仓股成交额与日俱升，自然引起证券分析员的关注。嗅觉敏锐的职业炒家感到其中有戏，立即介入，九龙仓股随即被炒高。甚至各大华资财团、英资财团和一些外资财团也纷纷加入，来分一杯羹。九龙仓股水涨船高，只升不降。1978年3月，九龙仓股迅速升到每股46港元的历史最高水平。这已和九龙仓股每股实际估计值相当接近了。

这时李嘉诚已经成功地控有了九龙仓近20%的股票。为了避免损失和引起庄家反击，李嘉诚十分明智地暂缓再吸纳。此时，九龙仓集团也已察觉是李嘉诚挑起的战火。

九龙仓的老板马上布置反收购，到市面上高价收购散户所持的九龙仓股，以增强对九龙仓的控股能力。但是怡和现金储备也不足以增购到绝对安全的水平。最后怡和走投无路，为保江山，只好打出最后一张王牌，求助于英资财团的大靠山——汇丰银行大班沈弼。

李嘉诚审时度势，认为不宜同时树怡和、汇丰两个强敌。日后自己的发展还期望获得汇丰的支持。不谈长远，就说眼前，如果拂了汇丰的面子，汇丰必然贷款支持怡和，汇丰与怡和联盟，李嘉诚收购九龙仓肯定落空。倒不如卖一个人情给汇丰。李嘉诚遂答应沈弼，鸣金收兵，不再收购。

虽然李嘉诚答应不再收购，但是他也不会将到嘴的肥肉白白吐出。当时，李嘉诚知道正欲“弃船登陆”的船王包玉刚也在收购九龙仓股票，并且志在必得。李嘉诚权衡得失，决定把球传给包玉刚，让包玉刚射门——直捣九龙仓。这样做既避免了与关系密切的汇丰银行的正面冲突，又使包玉刚领导的华资财团能够顺利取得九龙仓的控制权。

于是，李嘉诚又再卖一个人情给包玉刚。他约见包玉刚开门见山地表达了想把手中拥有的九龙仓1000万股股票转让给包玉刚的意思。包玉刚求之不得，自然喜出望外。

这两位华人商界泰斗经过一番秘密协商，达成以下共识：李嘉诚把手中的1000万股九龙仓股票以3亿多港元的价钱，转让给包玉刚。包玉刚协助李嘉诚从汇丰银行承接和记黄埔的9000万股股票。李嘉诚又把手头剩余的九龙仓股全部转让给包玉刚。包玉刚因此得到了吞噬九龙仓的绝对优势。而李嘉诚在这一进一出间，获纯利5900多万港元。从一定意义上讲，商业中的交往实质是一种利益的互换，只有付出，才会得到，这是生意场上千古不变的规律。

领导者的素质

〈原　典〉

安、徐、正、静，其被节无不肉。善与而不静，虚心平意，以待倾损。有主位。目贵明，耳贵听，心贵智，以天下之目视者，则无不见；以天下之耳听者，则无不闻；以天下之心虑者，则无不知。辐溱并进，则明不可塞。

〈释　义〉

身居君位的人，如果能做到安详、从容、必志、沉稳，既会怀柔又能节制，愿意给予并与世无争，这样就可以心平气和地面对天下纷争。

古为今用

所谓领导，其本质是一种影响力，也就是说，领导者是靠影响别人来获得真正的成功的。一个领导的影响力来自于他的人格魅力，要想真正成为一名出类拔萃的领导者，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。从某种意义上说，领导者必须成为所有员工的理想楷模。这不仅是指通常所理解的“德”，而且也是指同样重要的“智”。领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质，正所谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。

一个优秀的领导者应该聪明、有智慧、有魄力、有能力，这是领导者之所以优秀的基础，是领导者个人权威的本质体现。首先，一个优秀的领导者必须有“才”，是“人才”。是其所在行业、所在领域、所在层次的优秀人物，是具有在自己所在领域中做出超乎一般人贡献之能力的人。

同时，一个优秀的领导者要善于包容，这主要表现在两个方面：

（1）对下属的“过失”善于包容。求全责备是一般领导者的积弊，他们最敏感、记忆最深的是下属曾犯过什么错误，受过什么处分，有什么缺点，至于此人有什么特长，有什么“绝活”，则不清楚。人才也是人，缺点、错误委实难免，一个优秀的领导者会“用人所长，容人所短”，使这些人才发出其应有的光芒。

（2）对下属的“不敬”善于包容。有些下属喜欢锋芒毕露，存在不敬的“苗头”，领导者对此也要善于包容。

“是金子总要发光的”，真正的人才是掩不住其光芒的，一个优秀的领导者不会因为嫉贤妒能，而使真正的人才陷于“永无出头之日”。不怕下属“功高震主”，为有才能的下属提供力所能及的发展条件和发展空间，这才是一个优秀的领导者所应持有的原则和态度。

最后，领导者要善于“亲和”，平易近人，要使下属觉得自己易于接近，敢于接近，心理上永远存有一种“暖”的感觉。同时，亲和力也有利于领导者与下属的沟通，使领导者及时调整自己的管理策略，从而达到真正的成功。

商学案例

领导者的人格魅力实际上是领导者的一种吸引力和凝聚力，领导者的人格魅力是通过领导者的美德表现出来的，领导者的人格魅力是非权力影响力，高尚的品格是领导者人格魅力的核心。领导者有比较强的人格魅力，就会赢得组织成员的敬重和信任，从而增强团队的凝聚力和战斗力，同心同德为实现组织目标而努力奋斗。

日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。

1950年的一天，为了谈一宗出口的生意，本田和藤泽在一家餐馆里招待外国商人。

客人兴致挺高，喝了许多酒，不久便跑到卧室呕吐起来。

过了一会儿，服务员满脸沮丧地报告说：

“本田先生，我不小心，把客人的金假牙倒进厕所里了，您说怎么办？”

本田一听，二话没说，跑到楼下，掀开粪池石板，脱掉衣服，纵身跳了粪池，用一双筷子打捞起来。那些粪便、便纸在水面浮着、臭气熏天、令人作呕。但本田却像没事人一般，用筷子拨弄粪便纸屑，细心寻找，找了好一阵才把那颗金假牙找到。

本田回到卧室卫生间，冲洗干净身子，穿上衣服，再将假牙冲洗干净，并对假牙消了毒，然后悄悄地放到外商的床边。

“您是怎么找到的？”服务员惊奇地问。

“是本田先生亲自跳下粪池寻回来的。”不待本田回答，藤泽激动地抢着说。

“啊？”服务员的嘴巴张得很大，“本田先生，真是太谢谢您了！您真伟大！您帮了我大忙，我一辈子也不会忘记。”服务员深受感动。

这件事让那位外国商人也很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。

后来，他们并肩战斗几十年，在几十年中，他们把其他人用来内斗的精力都用于各自领域内的“对外战斗”，战胜了技术、经营上的敌手。

老话说：上行则下效。又说：“上梁不正下梁歪。”作为领导，只有自我严格要求，并以身作则，作出表率，才具有号召力。

一个优秀的领导，要执行、贯彻自己提出的政策方案，必须愿意吃苦耐劳，身先士卒。要能急人所急，组织内部有了困难的工作要能身先士卒，一马当先，解决问题。如果对组织内部都有好处的事情，别人能做的，领导应当没有一样不能做。

人们因为很多理由跟随一个领导。越是野心勃勃想成为领导的人反而越不能成为合格的领导者，真正的领导者会谦卑温和，富有自我牺牲精神。一句话，优秀和杰出的领导基于自身的人格而赢得人们对他们的尊重。人们跟随你是因为你的人格和你所代表的价值观。

目贵明，耳贵听，心贵智

〈原　典〉

目贵明，耳贵听，心贵智，以天下之目视者，则无不见；以天下之耳听者，则无不闻；以天下之心虑者，则无不知。辐溱并进，则明不可塞。

〈释　义〉

眼睛最重要的就是明亮，耳朵最重要的就是灵敏，心灵最重要的就是智慧。人君如能用全天下的眼睛去观看，就不会有什么看不见的；如果用全天下的耳朵去听，就不会有什么听不到的；如果用全天下的心去思考，就不会有什么不知道的。如将这些集于一身，那么君主就可明察一切，无可闭塞。

古为今用

对企业管理者来说，一个重大的问题就是如何保证决策的正确性，在一些企业中，一些决策者们喜欢闭门决策，不愿倾听下属和幕僚的意见，以此来显示自己的权威，或者是不相信他人，这样做的一个结果是增加了决策失败的几率，同时也会打击下属的积极性，长此以往，愿意提出建议的下属将会越来越少，言路闭塞，也不利于上下级之间的交流。

单就决策来说，企业的发展不能够只靠上层领导人的决策，应该依靠全体员工，特别是能够集中全体员工的智慧。企业重大的问题应该广泛地听取大家的意见，多数人的意见要听，要分析看有没有不合理的成分；少数人的意见也要听，看一下有没有合理的方面，少数人的意见也应该认真思考分析，把各种意见分析归纳和整理，最终得出正确的结论来。毕竟集大家的智慧和力量比较容易实现目标。

集众人智慧和意见，取精华弃糟粕，才能使决策取得更好的效果。集思广益是前人在长期实践中总结出来的制胜法宝，其中蕴涵着深刻的道理和原则。

首先，集思广益的做法表明：个人的认识总是有限的，再高明的领导也不能单靠自己的智慧，就能制定出一整套干大事业的行动方针，他必须集中众人的智慧，遍采众人之长方可成事。

其次，集思广益还包含着在某一具体问题的处理上也要广开言路，不能只听一面之词，只考虑一种方法，而要围绕这一问题，充分征求意见，提出各种可能的解决方案，然后在可供选择的方案中进行利弊比较，选择最优方案来加以实施。从这个角度说，集思广益还包含着决策民主化、决策科学化的思想。

企业的生存与发展不能只靠领导者的“独断专行”，而是要博采众长，集思广益，善听各方面的意见，多谋善断，才能使团队在竞争日益激烈的“战场”上生存，进而不断发展壮大。

商学案例

当全美短帮皮靴成为一种流行时尚的时候，每个从事皮靴业的企业几乎都趋之若鹜地抢着制造短皮靴供应给各个百货商店，他们认为赶着大潮流走要省力得多。

罗宾当时经营着一家小规模皮鞋工场，只有十几个雇工。他深知自己的工场规模小，要挣到大笔的钱诚非易事。自己薄弱的资本、微小的规模，根本不足以和强大的同行相抗衡。而如何在市场竞争中获得主动权，争取有利地位呢？

罗宾考虑了两条道路：一是在皮鞋的用料上着眼。就是尽量提高鞋料成本，使自己工场的皮鞋在质量上胜人一筹。然而，这条道路在白热化的市场竞争中行走起来是很困难的，因为自己的产品本来就比别人少得多，成本自然就比别人高了，如果再提高成本，那么获利有减无增。显然，这条道路是行不通的。二是着手皮鞋款式改革，以新领先。罗宾认为这个方法不失妥当，只要自己能够翻出新花样、新款式，不断变换，不断创新，招招占人之先，就可以打开一条出路，如果自己创造设计的新款式为顾客所钟爱，那么利润就会接踵而至。

经过一番深思熟虑，罗宾决定走第二条道路。他立即召开了一个皮鞋款式改革会议，要求工场的十几个工人各竭其能地设计新款式鞋样。为了激发工人的创新积极性，罗宾规定了一个奖励办法：凡是所设计的新款鞋样被工场采用的设计者，可立即获得1000美元的奖金；所设计的鞋样通过改良可以被采用，设计者可获500美元奖金；即使设计的鞋样不能被采用，只要其设计别出心裁，均可获100美元奖金。同时，他即席设立了一个设计委员会，由五名熟练的造鞋工人任委员，每个委员每月例外支取100美元。

这样一来，这家袖珍皮鞋工场里马上掀起了一阵皮鞋款式设计热潮，不到一个月，设计委员会就收到40多种设计草样，采用了其中三种款式较别致的鞋样。立即召集全体大会，给这三名设计者颁发了奖金。

罗宾的皮鞋工场就根据这3个新款式来试行生产。第一次出品是每种新款式各制皮鞋1000双，立即将其送往各大城市推销。顾客见到这些款式新颖的皮鞋，立即掀起了一种购买热潮。两星期后，罗宾的皮鞋工场收到2700多份数量庞大的订单，这使得罗宾终日忙于出入于各大百货公司经理室大门，跟他们签订合约。

因为订货的公司多了，罗宾的皮鞋工场逐渐扩大起来，3年之后，他已经拥有18间规模庞大的皮鞋工场了。不久危机又出现了，当皮鞋工场一多起来，做皮鞋的技工便显得供不应求了。最令罗宾头疼的情形是，别的皮鞋工场尽可能地把工资提高，挽留自己的工人，即便罗宾出重资，也难以把其他工场的工人拉出来。缺乏工人对罗宾来说是一道致命的难关。因为他接到了不少订单，即无法给买主及时供货，而这将意味着他得赔偿巨额的违约损失。罗宾忧心忡忡。

他又召集18家皮鞋工场的工人召开了一次会议。他始终相信，集思广益，可以解决一切棘手的问题。罗宾把没有工人可雇用的难题告诉大家，要求大家各尽其力地寻找解决途径，并且重新宣布了以前那个动脑筋有奖的办法。会场一片沉默，与会者都陷入思考之中，搜索枯肠想办法。过了一会儿，有一个小工举起右手请求发言，罗宾嘉许之后，他站起来怯生生地说：

“罗宾先生，我以为雇请不到工人无关紧要，我们可用机器来制造皮鞋。”

罗宾还来不及表示意见，就有人嘲笑那个小工：

“孩子，用什么机器来造鞋呀？你是不是可以造一种这样的机器呢？”

那小工窘得满面通红，惴惴不安地坐了下去。

罗宾却走到他身边，请他站起来，然后挽着他的手走到主席台上，朗声说道：

“诸位，这孩子没有说错，虽然他还没有造出一种造皮鞋的机器，但他这个办法很重要，大有用处，只要我们围绕这个概念想办法，问题定会迎刃而解。我们永远不能安于现状，思维不要局限于一定的桎梏中，这才是我们永远能够不断创新的动力。现在，我宣告这个孩子可获得500美元的奖金。”

经过四个多月的研究和实验，罗宾的皮鞋工场的大量工作就已被机器取而代之了。