7．细节管理篇：揣摩术
用谋略形成制度来解决现实中的问题
〈原 典〉
故变生于事，事生谋，谋生计，计生议，议生说，说生进，进生退，退生制，因以制于事。
故百事一道，而百度一数也。
〈释 义〉
所以，事物不断变化，才能产生问题；因为要解决问题才需谋划；只有通过谋划才会产生计策；研究计策才能产生相应的方法；有了方法才能游说决策者，使前进，进而不通，再退一步，进退之中形成制度，以此制度解决现实中的问题。
如此看来，万事万物的变化都是一个道理，控制万事万物也是同一法则啊！
古为今用
谁也不能保证不出错误，但是科学决策可以让主管少出错误。这就需要一个能够依靠科学谋划来尽量减少失误的环节，而不是管理者怎么想就怎么做。科学的管理是建立在完备的制度上的管理，企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度作为规范，作为—切人、事、财、物运用的准绳，据以彻底执行，其前途是非常危险的。因为企业在小规模经营阶段，组织小、单位少、人少、事少，比较容易联系，容易做好经营管理。但是发展到某一程度，规模大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的，就必须靠制度规章的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补人力的不足。
企业该如何进行制度化建设和管理呢？
（1）首先要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本大法”，类似于国家的宪法，其他制度一旦与它冲突都应该宣布无效。
（2）制度要自成体系，并且要明确各个部分制度的效力。包括制度的生效和废止时间，制度对哪些员工有效，哪种制度可以制约另一种制度等。
（3）在建立实体制度的同时建立相应的程序制度。
（4）有专门的部门负责企业的制度管理工作，在制定制度时负责各个部门制度的协调；对企业的制度进行汇编；发现新旧制度冲突。矛盾时要及时宣布废止旧制度，确保新制度的执行。
（5）明确企业的“立法”（制定制度）和“执法”（执行制度）主体。就是解决谁有权制定制度，制定什么样的制度和制度由谁来执行与监督。执行与监督哪些制度的问题。
（6）企业领导人和管理层要重视企业的制度化建设和管理，并且要带头执行，以形成上行下效的效果。
（7）制度制定完毕要进行培训。要让员工先“知法”，企业可以建立员工手册，手册中可以将企业的制度收编进去。这样也可以确保新近员工能很快适应企业，进入工作状态。
（8）另外，更重要的是，企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规，不能让制度凌驾于国家的法律法规之上。否则这些制度都将无效，反而会给企业惹上麻烦。
惟有具备良好的制度基础，才能促使企业的经营趋于稳健，不致因客观条件的变动而动摇根本，并进而巩固企业之经营基础及不断提升经营水平。企业如果有不好的工作风气，一定是机制的问题，一定是没有完全公平、公正的严格的奖惩制度。如何制定这样一个良好制度是每一个管理者都需要考虑的问题。
商学案例
俗话说：“没有规矩，不成方圆”，只有建立了科学的制度，并严格依照制度办事，才能谈得上科学的管理，而且制度一旦建立起来，必须力求于完整全面。
吃饭是最小、最简单的问题，但台塑集团没有以因其小而不为，而是制定了严格的制度，解决了数万人的众口难调问题。
1981年，台塑集团鉴于各厂区的伙食的菜单均由厨师安排，由于局限于个人的手艺与偏好，不但菜色变化少，营养也不均衡。于是，委派学营养的许明珠专员制定了全年度统一菜单。许明珠花了两个月的时间，制定了一份365天的“台塑关系企业全年度统一菜单”。
此份菜单编有目录，目录以下为“菜单使用准则”，包括春、夏、秋、冬四季的菜单。一年有4季，每季3个月，3～5月使用春季菜单，以下类推，一季再分13个星期，每星期再分7天，每天三餐的菜单都不一样。每天三餐的菜单为达到“变化”的目的，所以每道菜都编号纳入电脑管理。
若遇台风，还有“应变菜单”。此外，营养之均衡、成本之控制、采购之方便等问题，也都充分考虑到了。此份菜单制定完成之后，分送全省各厂区，使得各伙食团从采购、验收、选洗到调理都有遵循的规范。从此，吃饭问题得到了彻底解决。
台塑企业今天的业绩是因为王永庆不厌其烦地反复检讨管理制度的结果。如台塑的“施工规范”，仅仅土木部分就有九大本，内容中对施工规定非常详细，钢筋怎么结构，怎么切断，怎么存放，砖墙怎么堆砌，使用什么工具，全部有详细的图文说明。这套规范是杨兆麟到美国建厂时激发的灵感。当时他看到美国工人施工时，一板一眼，井井有条，他意念一动：“为什么美国工人这样中规中矩？是因为他们比中国人聪明吗？”
答案自然不是，原来美国人有一套严格的“施工规范”。他回国后，动员了七八位幕僚人员中的工程专家，花了一年多的时间与100多万元经费，在1982年时完成了这部“宝典”。
台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼，事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源，对症下药，不惜耗费人力、物力，追求“点点滴滴的合理化”，在点点滴滴中求得发展。
一视同仁的管理是一种错误
〈原 典〉
夫仁人轻货，不可诱以利，可使出费；勇士轻难，不可惧以患，可使据危；智者达于数、明于理，不可欺以诚，可示以道理，可使立功，是三才也。故愚者易蔽也，不肖者易惧也，贪者易诱也，是因事而裁之。
〈释 义〉
一般来说，仁德的人不看重财货，不可以用物质引诱他们，却可以让他们提供财货。勇敢的人不能用危难去吓唬他们，却可以用他们解除危难。智慧的人有谋略通事理，不可以假装诚信去欺骗他们，却可以向他们讲明道理，让他们建功立业。这是三种人才啊！由此观之，愚昧的人是容易蒙蔽的，不肖之徒是容易被吓住的，贪婪的人就容易被引诱。所有这些都要根据具体情况来判断。
古为今用
人们的性格不一样，喜好不一样，进行游说的时候要采取不同的方式。自然，对他们进行管理也要采取不同的方式。
对员工进行管理时，我们经常听到的一句话，即：“我对他们都是一视同仁”。这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此之间并非“一个模子”制造出来，他们追求不同、性格各异，工作的方式也是各有特色，对他们进行管理显然不能用同一种方式。
就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等；就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知甚至行为导向等均不一样，我们如何以“一视同仁”方法来领导与管理他们。因此，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者对所有员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。
商学案例
经济的高速发展所形成的人际关系使人与人之间的接触，慢慢从友谊面质变到较多的工作面。主管与部属之间的关系逐渐形成了公事化，这对员工的差异化管理形成了一种负面的效应，因而管理者更应了解员工的差异点，作为员工管理差异化的条件。
森达集团只不过是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌？就是因为两个字：人才！森达能够用年薪300万元聘用一名人才。全国著名的乡镇企业家、森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向。他听到这个信息后十分高兴，决定效仿当年刘皇叔三顾茅庐，第二天即赶赴上海。
经过促膝长谈和多方了解，他确信蔡先生是不可多得的人才，打算聘用。但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元！但还是下了决心，他值！
这一消息传回森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声。有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算。有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟。还有的说，东河取鱼西河放，实在不必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬。他向员工解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。
蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多个品种的女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的产品一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，蔡先生设计的女单鞋为森达赚回5000万元的利润。一些开始议论蔡先生年薪要价太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值！
员工之间的差异在任何组织或企业内都是存在的，且是任何管理者不可忽视的一项管理认知。如果管理者面对这些客观存在的差异，视而不见，而一再强调对员工一视同仁，企业在内部有可能造成管理层与员工之间的鸿沟，使企业的人力资源白白浪费，丧失企业应有之竞争优势。
身为管理者只有真正了解这些差异，分析差异，进而加以取舍和运用，采取对症下药方式予以激励。自当能药效倍增，事半功倍。
把握主动权
〈原 典〉
故曰：事贵制人，而不贵见制于人。制人者，握权也；见制于人者，制命也。
〈释 义〉
办事情最重要的是控制人，而不是被人控制，控制别人的人，手中握权；被人控制的人是被统治者。
古为今用
掌握谈判上的主动权是首先获得谈判战略上的主动条件。在商业谈判中，主动权总是操在实力最强的一方手里，对于稳操胜券的主动方来说，“一步主动则步步主动”。所以，要在商业谈判中占主动，以下几种措施可以让你在谈判中掌握主动权：
（1）在谈判的初期，应当多向对方提问。即便前期准备相当充分，在谈判的这一阶段，依然可以抓住机会知道对方的实际需要，并申明己方利益。
（2）宜充分暴露对方商品的缺点，对于卖主的商品所有缺点加以揭露，借以达到降价的目的。
（3）如果对方为卖主而急于脱手时，要采用拖延战术。不妨提出同类商品廉价出售的资料，使卖主对自己所开高价失去信心。
（4）尽量利用第三者出面与卖主洽谈，采取迂回战术，或让多人分别杀价，将所杀价结果进行比较得出卖主愿售价格的答案。
（5）应该欲擒故纵，对于所看的商品，明明中意，还要表示不喜欢的种种理由，借此杀价。
（6）可采用合伙战术，告诉卖主你有合伙人拟共同投资，你须与合伙人协商，而且你所出价格需经合伙人同意，才能成交。
另外，沉默也是掌握谈话主动的一个重要工具。先说话的一方往往缺少耐心，他泄露的信息能帮你更好地拟订还价价格。可以试一试，心里默数十下再开口讲话，或者摇头微笑，间隔一会儿再开口。让对方做第一个采取行动的人吧！沉默与其他语言一样，同样具有丰富的表达力。
商学案例
云南一卷烟厂准备引进一条香烟装配线。该厂人员到美国考察，认为美国的装配线和技术都堪称世界一流，只是要价太高。但是他们还是准备同美方进行谈判，看看能否在价格上优惠。
谈判开始时，美方口气强硬，把他们的产品吹得天花乱坠，给人一种咄咄逼人的感觉，并且价格超过了中方所掌握的外汇底盘170多万美元。中方与他们恳谈了三次，美方也照样气势逼人，不肯压价。
云南的这家卷烟厂经过深思熟虑，认真准备，决定杀一杀美方的威风，并且探探他们的虚实。
中方把美方搁置一边，另组团去法国考察。他们了解到，法国的装配线在质量和性能方面都略逊于美方，报价也不低，但为了击败对手，他们还是向法方发出谈判邀请，并把法方人员安排在美方人员下榻的旅馆。美方知道竞争对手来了，开始心慌，主动约请中方人员谈判，表明可以适当降低价格。
中方主谈人员在谈判桌上说：“关于香烟装配线，我们又专门考察了法国的同类产品，他们的产品质量、性能都很好，但价格比贵公司低得多，这对我们很有吸引力。我们准备与他们进一步接触。不过，考虑中美两国人民的感情，如果贵国的价格适中，我们会首先考虑贵国的。”这番话分寸掌握得极好，使美方回味无穷。这里面有两层含义：法国的同类产品价廉物美，很有吸引力；另外，仍然可以优先考虑美国，但必须价格适中。这样就使中方游刃有余，从而迫使美方去同法方竞争。当然，这其中也有一定的风险，一旦美国吃准了不让步，中方就很难再回头与之谈判了。当然，中方也做了两手准备，包括万一美方不降价。因此，美方的这一轮谈判一结束，中方即开始了与法方的谈判。中方代表深深懂得，降低对谈判的依赖程度，是对付胃口过大的谈判对手最有效的方法。
中方与法方谈判时，同样运用了这种方法。谈判桌上中方代表说：“诸位先生想必已经知道，在你们来到中国后，你们的竞争对手也来到了，正在推销与贵国相同的产品。他们的装配线不仅质量性能优于贵公司，而且报价比贵公司低20%，我想有必要告诉贵公司这些情况。”中方代表的这番话已说明，如果法方不降价，谈判有可能就此结束。而法方不远千里而来，岂肯就这样轻易认输？
中方代表制造了竞争，用美方压法方，又用法方压美方，以争取获得最小极限报价。
事隔一天，美方主动找上门来谈判，最后谈判成功，美方的价格比原来的报价降低了300万美元。
步步为营
〈原 典〉
故为强者，积于弱也；为直者，积于曲也；有余者，积于不足也，此其道术也。
〈释 义〉
强者是由弱小的力量不断积累而变成强大的；强直的形式是由许多微小的曲线而积成的；由于积累才使不足者成为富裕者。这就是道术反致的规律啊！
古为今用
谈判是一种双向沟通，针对与双方利害攸关的事项进行协调，并取得协议。因此，谈判不能快。有些谈判人员急于求成，将所有事项一讲完，就认为自己的谈判完成了，结果对方提出一大箩筐的问题，自己一个也解决不了，事情还是没有办成。
在没有弄清楚对方的需求之前，切忌将自己的底牌很快抖出。要知道谈判是讲条件的过程，切忌将你的问题全部说出，要一个一个陈述，一个个商讨解决方案。不要在第一个问题没有解决之前，抛出第二个问题。否则第二个问题一说，你马上要陷入被动的、没有结果的新谈判中。
同时，在谈判过程中，对于己方想要达到的目标，要一步一步走，不要想一口吃成个胖子。谈判是一个双方妥协的过程，双方都在争取自己的利益最大化，都不想放弃自己的利益，在谈判中，对于利益要一点一点地争取，一点一点地施加压力，迫使对方逐步改变其条件的做法，所谓泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能成其深。积少成多，最后的结果必然很可观。
对于每一次的进退均采用一步一战的做法，这既是进攻之计，也是防守之策，进则顽强挪动，不求大成，退则坚固抵抗，寸土必争。以下是几种常用的策略：
（1）挤牙膏。也有人称这种策略为“切香肠”，就是在谈判中针对某个谈判条件，一点一点地向对方施加压力，迫使对方一点一点地做出让步，这很像是挤牙膏。
挤牙膏关键在于“挤”，用说理的方式来挤对手，迫使他让步。首先，理就很重要，理不充分，硬挤就无力；其次是要有耐心，要安排充裕的时间，将自己的理由充分说清楚。同时还要给对方充分的时间去考虑；在施加压力的同时，要保持友好的态度，刚柔相济，软硬兼施。这样效果更好。
（2）连环马。在谈判中自己做出让步时，必须要求对方也做出相应的让步，环环相扣，条件互换，以保证己方最大的利益。
绝不做出无条件的让步，坚持一对一的具体的交换。例如，对方要求降低技术性能，己方就要求降低价格；对方要求提高技术性能，己方就要求提高价格或降低合格率等。此外，也可以从总体概念上互换，如对方接受自己的支付条件，己方就接受对方的报价；这一次己方做出了让步，下一次对方应主动做出让步等。
使用此策略时，应注意尽量以小换大，以少换多，至少要相当。同时要尽量立即兑现，交换清账，减少延误。使用此策略贵在灵活适时，所以应早有准备，将所有可交换的条件整理记录在案，以便抓住相应的时机换取自己所需要的条件。
（3）挖灶增锅。我国古代兵书上有“增兵减灶”之计，说的是在增加了兵力之后，故意减少做饭的炉灶，用以掩盖真实的兵力，迷惑敌人，出奇制胜。在谈判中反其道而用之，为了增加费用，提高价格，同时还要在道理上讲得过去或增加讨价还价的设防地位，故意多列名目，称之为“挖灶增锅”策略。“增兵减灶”是有真实的兵力却设法要让人觉得没有；而“挖灶增锅”是没有真实的兵力却要使人认为有，目的是一致的，都是要通过虚假信息迷惑对手。“挖灶增锅”的效果在于，某个虚假条件被承认就意味着某个利益被承认。
使用这种策略的关键是要不厌其烦，将报价单列得十分详细，大大小小的项目、方方面面的内容全都列入其中，长达几十页的资料中虚虚实实，查不胜查，防不胜防。这种方式比什么都不告诉对方效果要好。不过要注意，“灶”要尽量挖得合理，同时要尽量让对方难于核查。
在谈判中斤斤计较，连鸡毛蒜皮也不肯放过，蝇头小利也纠缠不放，做出了一点让步就大肆渲染，这样做即使得不到具体的利益，至少也能取得消磨对手锐气的效果。
具体的做法是让小步，计小利，一点一滴地计较。使用这种策略时，应先算好大账，再算小账。表现小气时就应立足于“小道理”。当对手正在使用此招时，自己就不能再用，而应用讥讽手法去刺激对方放弃；而当对方装大方时，则自己再采用这个策略。
商学案例
印尼政府准备修建一座发电站，公开招标中的一部分是要购买一台特大型发动机。各国发电设备制造商获悉后，纷纷通过印尼本地的代理人进行投标。德国的一家声誉卓著的公司也参加了投标，不过，其报价比其他公司高，因为其产品质量绝对是世界一流的。
投标后，德国公司就等着中标的好消息传来。可是，在不久后公布的投标者名单中，竟然没有这家德国公司，这意味着其在印尼的代理人将损失一大笔佣金。德国公司的代理人四处询问，并去函去电约见工程负责人，但都杳无音信，他急得似热锅上的蚂蚁。
十几天过去了，眼看事情已经没有希望。可是，有一天，工程负责人突然约见了德国公司的代理人，并向他道歉，对自己工作中的“疏忽”表示“遗憾”，并拿出其他公司的投标书给德国公司代理人看，说只要比最低报价低10%，订单就可以给德国公司了。
德国公司代理人听后喜出望外，回去后马上跟德国公司联系，详细分析了工程投标者的情况，希望报价能比最低价少10%，德国公司很不乐意。代理人苦口婆心地劝说，并答应削减自己的佣金来促使报价降低，最后，德国公司才勉强同意代理人的降低报价的建议。
德国公司代理人将比最低报价低10%的投标书送上去后，就又没有音信了。工程负责人不接他的电话，也不安排时间会见他。代理人感到这桩买卖似乎又泡汤了。就在这时，工程负责人又一次约见了德方代理人，再次“致歉”，说拖这么久是政府政策的规定，要等到最晚一份投标书的到来。他本人希望促成与德国公司的交易，工程负责人拿出一份投标书，说：“很不巧，昨天我们收到了这最后的一份投标书，报价比你们低25%，如果你们能把报价再降低3%，我就可以将合同呈政府批准了。”
德国公司代理人急忙乘飞机去德国向公司请示。当时正赶上国际市场上大型机电设备销路不好，在代理人的建议下，德国公司又极不情愿地降低了报价。代理人又飞回印尼与那位工程负责人见面，工程负责人高兴地向代理人祝贺，然后又告诉他：别家投标者又提出了用“优惠贷款”支付的条件，如果德国公司不提供同样的条件，那么最后谁能中标就很难说了。在代理人的努力劝说下，德国公司向政府申请贷款来做这桩买卖。这已经是一个相当大的让步了。可是，印尼的工程负责人仍不甘心，他亲自飞往德国。见到德国公司总经理后，他先感谢德方的诚意合作和优惠贷款，然后又说提供长期贷款负担太重了。德国公司为了表示慷慨大度，当场计算出支付贷款利息的代价。这时，工程负责人从公文包中取出合同，说合同已由印尼政府主管部长签署过了，由于新开采的石油收入，政府现在不需要贷款了。德国公司能否将贷款利息作为折扣从报价中扣除了，他愿意让这份合同立即通过，否则，他担心别的投标者又会来竞争等。谈判结束，印尼方面又一次得益，虽然没有得到全部利息的折扣，但是得到了一半利息的折扣。至此，这桩买卖终于做成了，印尼工程负责人为国家节约了大量外汇。
印尼的工程负责人堪称商场谈判高手，他对德国公司及其代理人的投标心理了如指掌，因而能迫使其不断降低报价，最终接受自己的条件。他知道如果一开始就邀请德国公司投标，其报价很高，而报价一经提出，代理人就会千方百计地来维护这个报价，想改动它就不太容易了。如果不用步步紧逼的办法降价，而是一步到位的话，前后价格相差悬殊，就会造成对方心理不平衡，弃标而去。如果没有高质量的产品，工程的进度和质量就难以保证。印尼工程负责人早就看中了德国公司的优质产品，却不急于表态，让对方摸不透自己的情况。他先不理睬对方，打击投标者的自信心，接着又给对方一点希望，让德国公司觉得对方这桩买卖还可以做成，从而在侥幸的心理作用下，不断同意印尼方面降低报价的要求。
在商业谈判中，了解对方的情况是十分重要的。印尼的工程负责人就是利用对方的侥幸心理，一步一步迫使其就范的，如果一下子就提出自己想要的条件，谈判肯定不会成功。
出奇制胜
〈原 典〉
计谋之用，公不如私，私不如结；结比而无隙者也。正不如奇；奇流而不止者也。故说人主者，必与之言奇；说人臣者，必与之言私。
〈释 义〉
至于计谋的运用，公开不如保密，保密不如结党，结成的党内是没有裂痕的；正规策略不如奇策，奇策实行起来可以无往不胜。所以，向人群进行游说时，必须与他谈论奇策。同样的道理，向人臣进行游说时，必须与他谈论私情。
古为今用
《孙子兵法·势篇》也说：“凡战者，以正合，以奇胜，故事出奇者，无穷如天神，不竭如江河。”意思是说，大凡作战，一般都是以正兵当敌，以奇兵取胜。所以，善于出奇制胜的将帅，其战法如天地那样变化无穷，像江河那样奔腾不息。
“出奇制胜”不但是一个可以广泛运用的法则，而且是一个永恒的法则。出奇制胜为什么具有如此的魅力呢？原来，出奇制胜就是打破常规，用对手意想不到的新奇手段战胜对手。它的核心就是“变化”二字，而“变化”正是宇宙间一切事物运行的普遍规律。唯物辩证法认为，宇宙间万事万物都是发展变化的，惟有发展变化的这个规律是不变的。
出奇制胜强调的是变化，反对的是模式化，所以，这个法则永远不会过时。
在现代商战中，“出奇制胜”被广泛应用，并被赋予了新的内涵，它不仅表现在产品设计领域里的奇思妙想，还表现在销售活动中的奇谋妙计。在产品设计上，产品的品种、质量、款式、包装、定价都要新颖奇特。在销售活动中，企业只有出奇招才能一鸣惊人。同时企业要尽量避免几十年一贯制、“一条道走到黑”的僵化保守的做法。
出奇的经营决策会取得出奇的效益。科学的决策是赢得市场的决定性因素，高明的行动是别人没有意料到的行动；高明的计谋是别人一时还没有想到的谋略。
出奇的推销艺术会获得出奇的效果。生意人人做，巧妙各不同。在竞争对手如林的新形势下，有不少经营者在推销艺术上标新立异，使出奇招妙计，获得了出奇的效果。
出奇的服务质量会赢得出奇的声誉。如今，优质服务、规范服务、配套服务、特色服务已成为商家赢得出奇声誉之本。
在促销手段上，要用新奇的事物，引诱顾客，引起他们的好奇心。在销售渠道的选择上，要吐故纳新，敢于尝试，大胆采用现代化的销售方式。
商学案例
1955年，索尼公司研制出一种小而实用的半导体收音机。为了开辟美国市场，盛田昭夫副总经理带着样机来到纽约。
经过了几轮的洽谈，终于有一家公司愿意销售这种收音机，他们开口就要100000台。盛田昭夫惊呆了，100000台！这个数字远远超出了公司的生产能力。如果接受订单，那么公司就得扩建工厂，添置设备，招收工人，就要投入大笔资金，等生产出这100000台收音机之后，如果没有后续订货的话，公司就会落入破产的境地。
盛田昭夫没有为这100000台订货兴奋不已，而是冷静地考虑到公司未来的发展，努力寻求制胜之方。
盛田昭夫仔细思索后，分别开出了5000台、10000台、30000台、50000台和100000台收音机的报价单，然后以5000台的单价为基准，画了一个U字形曲线。当订货达10000台时，其单价最低；到50000台时，其单价反而超过5000台的价格；如果订货达100000台时，单价更高。虽然这个报价方式是罕见的，但盛田昭夫自有道理。他认为如果接受大量订货，就必须在订货有效期内创造足够多的利润，用于扩大再生产。另外如果100000台的单价报低的话，对方会先按100000台的单价签合同，而只订10000台的货，以后也许就不再订货了。
第二天，盛田昭夫拿着这份罕见的报价单去见该公司的采购部部长。对方惊异地看着报价单说：“我干了30年的采购工作，你这种报价还是头一次见到。怎么订货越多，单价反而越高了呢？”
盛田昭夫耐心地解释了报价的道理，这位采购部长终于同意了他的解释，签订了30000台收音机的销售合同，当然是按30000台时的单价。这个数字无论对该公司还是索尼公司，都是最合适的。就这样，索尼公司以这种报价方式开始打入美国市场。
以变应变，立足现实，以异乎寻常的销售方针，出奇制胜，既可力免己方风险，又兼顾了对方利益，巧施奇正之术，敢于标新立异，反其道而行之，往往成为商家、政家获取成功的拿手好戏。
充分利用自身的优势
〈原 典〉
人之情，出言则欲听，举事则欲成。是故智者不用其所短，而用愚人之所长；不用其所拙，而用愚人之所工，故不困也。言其有利者，从其所长也；言其有害者，避其所短也。故介虫之悍也，必以坚厚，螫虫之动也；必以毒螫。故禽兽之用其长，而谈者知用其用也。
〈释 义〉
人之常情，只要自己说出话，就希望有人听，只要办事情就希望能成功。所以，一个聪明人不用自己的短处而用愚者的长处。不用自己的笨处而用愚人的擅长，这样就使自己永远不会陷于窘迫。说到有利的一面，就要发挥其长处；说到有害的一面，就要避其短处。因此，甲虫防卫，是用其坚硬的甲壳。而毒虫行动，一定用那有毒的螫子。连禽兽都知道用自己的长处，何况进谏的人，更应该会用游说术了。
古为今用
在市场经济条件下，企业每进入一个行业或推出一种新品入市，所面临的问题都是一样的：陌生的市场环境、强大的竞争对手，而企业所追求的目标也是相同的：战胜对手、占领市场。
面对着强敌林立，有时甚至还会遭遇对手的联合抵制围攻，如何在困境中杀出一条生路，上演一幕后来居上的喜剧？在同一个细分市场上，都有多个产品或品牌在竞争。面对一个看似饱和、过度竞争的市场，落后者的机会在哪里？如何在敌手如林的商战中获得一席之地，生存、发展并且壮大？
扬长避短、避实击虚是企业必须掌握的生存法则，假如大家都在竭尽全力满足客户的雷同需求，这不仅不能创造更多客户的需求，反而提升了客户的期望值，而这无疑将为提高客户满意度设下障碍。
所以，对后来者来说，必须走自己的路，必须寻找竞争对手，仔细分析市场中的每一个主要参与者，列出竞争中的弱者与强者，同时制定出行动计划，去剥削弱者，抵御强者。更为理想的情况是，这份计划中还应该包含一份竞争对手的主要销售人员名单，包括他们惯用的销售战略及运作风格，就像“二战”时盟军拥有德军所有将领的名单一样。然后集中自己的优势，针对那些弱点发起营销攻势。在促销、终端、通路的每一个环节以己之长克敌之短，才能有所收获。
商学案例
瑞士举办的纽沙贴夫天文台钟表比赛实际上是一场世界钟表行业的擂台赛，专门为弘扬瑞士表的威名而设置的。
其实瑞士表是凭钟表调整师的技术取胜的。调整师谙熟机械手表的性能，对调整机械表的温度差、姿势差等整合差有着世界最高的技术水平。在这一点上，日本人只能望其项背。
精明的日本人善于扬长避短，精工集团遂将目标转向石英表以期突破。石英表的运行机理是在石英上通入电流，使其发生伸缩性规律振动，然后将此振动以电气的方法联结马达来划出时间。从振动的精确性来说，机械表根本无法与石英表相比。只要拥有耐震的能力，石英表计时并不受温度等变化的影响，能达到十分精确的程度。
当精工表在1968年再次参加纽沙贴夫天文台的钟表比赛时，15块精工牌石英表的参赛成绩令考评者哑口无言：瑞士表都排在了日本精工表的名次之后。这恰如当头挨了一闷棍，瑞士人久久无法回过神来。在沉重打击下，瑞士厂商忧心忡忡，坐立不安，直到第二年才把得分表寄往日本，同时不公开名次，并宣布从此停办纽沙贴夫天文台的钟表竞赛。这意味着有着百年辉煌历史的瑞士钟表黄金时代已宣告结束。
纽沙贴夫天文台“比武”的失败，使瑞士人丢尽了面子。为了雪耻，为了有朝一日能夺回失去的自信和荣誉，瑞士人一味追求机械钟表的极致和高精确度，而忽视了竞赛钟表耐性差、成本高等难以商品化的缺点，他们刚从惨败中逃出，却又步入了误区。日本精工集团则恰好相反。他们没有居功自傲，而是迅速转移思路，准备将竞赛的成绩转化为生产力，做出了将石英表商品化的战略决策。这样，大赛中获得的知名度又为产品大规模生产和走向市场鸣锣开道了。
日本精工集团规定了明确的目标：“生产大众化、小型化的石英表”。1967年，在日本东京举办的新产品发布会上，展出了外表直径30毫米、厚3．5毫米的石英表——精工35SQ。这在当时是件重大的事情。整个钟表业界为之震动。其实瑞士的钟表中心CEH开发石英钟表比日本早，但到了1968年才开始出售产品，迟到了半年。而此时精工表已经在市场上站稳了脚跟，瑞士钟表厂家又失去了一次扼杀精工表的机会。
不久后，“石英10年黄金时代”到来了。这10年间，石英技术发展至一个极限，精工超薄石英表9320A独领风骚，厚度仅有0．9毫米，比钱币还薄。特殊高性能的水银电池只有0．95毫米，只超过驱动器0．05毫米，使石英表薄形化取得了飞跃发展。
精工集团领导阶层的决策是英明果断的，石英表终于成为钟表业的主流，高质量的精工表在市场上所向披靡，盛销不衰。此后，精工集团进入了鼎盛时期，一鼓作气，乘胜开拓，在国际市场上势不可挡。
首先，精工表强行在瑞士表占统治地位的欧洲登陆，通过其在瑞典的连锁店代理商立足，进行渗透。由于精工表具有低价格和高质量的优势，加上流通网的支持，很快就占领了瑞典市场。在此基础上，精工表又进军希腊，然后又挥师挺进法德市场，将瑞士名牌表逼得步步后退。精工集团还为欧洲的许多运动会免费提供计时钟表，来大造声势，树立威望。在美国，精工表照样畅销，而且销量逐年递增。
如今，“精工”已成为享誉世界的著名商标，精工企业是全球闻名的大钟表生产公司。“精工表”在与“欧米茄”的竞争中，获得了巨大的胜利，夺走了瑞士“钟表圣地”的美誉。
商战无情，具有百年辉煌历史的瑞士名表“欧米茄”竟然会在短短十几年间，就惨败于战后崛起的新秀“精工表”之手，其中的经验教训不能不令人深思。
精工集团之所以能取胜，关键在于他们对竞争对手的情况了如指掌，同时又对自己的优势和缺点有很清醒的认识。
人弃我取，人取我舍
〈原 典〉
智用于众人之所不能知，而能用于众人之所不能见。既用见可否，择事而为之，所以自为也；见不可，择事而为之，所以为人也。故先王之道阴。言有之曰：“天地之化，在高与深；圣人之制道，在隐与匿。”
〈释 义〉
“无为”之智要运用在众人所不知、众人所不能见之处。如果在施用智谋之后发现了可行的迹象，就要见机行事，可做，自己就去做；如果发现不可以做，就要选择一些相应的事，让别人去做。所以，圣人能行的大道都是属于“阴”隐而不露。古语说：天地造化在于高、深。圣人之道在于隐而不露。
古为今用
在企业经营中，投资不能跟风，一看到有钱赚就蜂拥而上，从不考虑后果，一个行业之所以被看成是热点，在于做这个行业的人很少，而且具有良好的发展前景，可是一个行业如果做的人多了，就不是热点行业了，这就好像20世纪末期，房地产行业在中国兴起，于是大家一股脑地都跑去建房子，到最后，房子卖不出去，跳楼的都有。
投资切忌跟风，在市场经营中，跟风是一种没有“钱景”的行为，优秀的企业家善于在其他人没有看到的地方发现新的机会、新的市场，抓住一些旁人看不到的或是忽略的商机。只有众人所看不见的行业和投资机会才意味着真正的商机。而这样的商机中往往蕴藏着大的市场，要知道机遇的“小”并不意味着市场的“小”，而意味着市场机会的“缝隙”。谁能先人一步找到“缝隙”钻进去，就可能占据大市场，蝇头小利便可转化为巨大利润。会以“小”行事，勿以“机小”而不为，以超于常人的智慧和预见性，善于抢抓被人小看或遗弃的小机会，是企业生存和发展道路之一。
商学案例
“尼西奇尿布”是日本福岗市一家名叫尼西奇的公司生产的。尼西奇公司原来是一家生产雨衣、游泳帽、防雨篷等橡胶制品的综合性企业。“二战”后，尼西奇公司面对越来越激烈的市场竞争感到无所适从，订货不足，公司面临倒闭的危险。
尼西奇公司的老板多川博在一个偶然的机会，从日本政府发布的人口普查资料中获悉，日本每年大约出生250万婴儿。由这条不显眼的信息，多川博忽发奇想，如果每个婴儿每一年要用两块尿布，那么全日本一年就要500万条，此外，再加上国际潜在市场，数量一定非常可观！
接着，多川博进一步考察了国内生产尿布的厂家，发现大企业根本不屑生产这类产品，连小企业也嫌弃，转产尿布一定大有可为！
多川博立即行动，他首先将公司更名为尼西奇公司，在生产上不断采用新技术、新材料、新设备，推出深受怀孕妇女欢迎的多模式的“尼西奇”尿垫。到了20世纪80年代，年产尿布已达1000多万条，老板多川博更博得了“尿布大王”的美誉。
尼西奇公司在雨衣市场竞争激烈的情况下，毅然转产尚无人生产的婴儿尿布，可谓是有战略眼光的。这说明虽然是小产品，只要有广阔的潜在市场，也是可以赚大钱的。
要发现商机，就要在小、新、奇等几个方面去开动脑筋。跟在别人后面是发现不了机会的，也就不能掘得人生的第一桶金。对于一些创业有成的人来说，要想在竞争场上处于不败之地，也得靠不断地去发现、去挖掘，才能在财富之都更上一层楼。
哈默是美国著名的企业家，曾经营着一个药厂，然而，一次小小的发现让哈默以壮士断腕的气概将自己的药厂卖掉，向新的财富领域进军。1921年，哈默在莫斯科的报纸上看到当时的苏联将进行一次全国扫盲运动，当时他并没有往心里去。但当他准备回国的时候，意外发现商店中的铅笔很少，而且价格很贵。哈默产生了一个大胆的想法，在当时的苏联办一个铅笔生产厂。他的举动令朋友们大惑不解，他们都不明白哈默怎么会想到去生产只需2美分一支的铅笔。但哈默认准了这是一个极好的机会，他从德国法伯铅笔公司高薪聘请了技术人员，很快就生产出铅笔。第一年他就获得了250万美元的纯利润，第二年达到了400万美元。哈默名声大振，并积累了最初的资本。
“舍博求微”，即舍弃博大、流行、引人注目的产品市场，选择微不足道、易被人忽视及用途独特的那部分产品市场。它是一种利用人们见大不见小、忽视小商品心理的市场开发策略。
小商品可以赚大钱。尼西奇公司选择尿布这一小商品作为生产目标，主要是看准了日本每年新出生的250万婴儿；哈默选择生产铅笔，主要是看到了前苏联的巨大市场。这正是应用了“能用于众人之所不能见”的思想，因为一般企业对这些小商品是不太注意的。此外，单一的小商品生产也有本身的优势：第一，由于是单一化经营，厂家可以获得技术优势和规模效益，有利于降低成本；第二，由于一般为生活必需品，需求相对稳定，市场较为广阔，商品虽小，市场并不小；第三，由于是小产品，竞争者一般为小工厂，大公司一般不愿涉足，只要产品质量、管理过硬，就容易在竞争中克敌制胜。
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