选择合适的评估模式
为进行公正客观的以绩效为中心的访谈，理论家和众多组织发展出了很多模式。因为培训高效率的员工要花费成本，所以组织必须通过让他们知道怎样才算做得好，以及如何改正错误等等，从而帮助员工成长与提高。
“人—产品—服务”模式
根据“人—产品—服务”模式，管理能力带来高效率的行动继而带来高绩效。能力可以是带来高绩效的动机、特点、技能、自我形象定位、社会角色或知识主体。这种模式的支持者认为，根据能力对人们进行评估有两个优点:
（旁注）“人—产品—服务”模式强调能力。
●一种单独的能力可以在多种不同的行为中明显地表现出来。
●管理者独特的行为方式很典型地受到几种能力的影响。
行为定位评分法模式
在行为定位评分法模式中，特定工作的技能通过工作分析进行鉴定，在行业工程师帮助下设定标准。行为被规范，并且已设立标准的工作有:电话调查员（每小时如此多的电话），公共事业机构的抄表员（每小时如此多的仪表记录），数据录入员或程序员（每小时如此多的录入行数）。通常由工作分析家界定特殊技能，并衡量相关的报酬和待遇。每种工作都有特定的可评价的技能，这样可以消除访谈者的游戏心态或主观介入的影响。
（旁注）行为定位评分法模式强调技能。
与使用行为定位评分法模式的访谈者进行谈话的员工有较高的评估满意水平，感觉自己对这个过程有更大的作用，并认为访谈者是支持性的⑩。员工知道自身要具备的技能是什么、自身对组织的相对价值以及自身的表现将怎样受到评价。然而，不是每种工作都有可评价的或很容易界定的技能或标准，并且关于标准设立的时间、方式以及由谁设立的争论也是常有的事。一项研究显示，使用行为定位评分法模式能得到比使用混合标准评分模式更为准确的分数
。
目标管理模式
目标管理模式涉及根据成果导向的、目标确定的、一对一的管理者和员工，而不是所执行的具体活动。目标管理模式的支持者认为，基于行为的评价可以:
●解决更多的工作上的复杂性。
●更直接地评价员工的实际工作。
●使员工不能控制的那些不相关因素最小化。
●包含与成本相关的评价。
●比基于人的评价少一些模糊性和主观性。
●通过明确给定工作的行为要求来减少员工角色的模糊性。
●通过鼓励雇主和员工之间有意义的、关于员工的优点和不足的讨论来促进明确的绩效反馈。
（旁注）目标管理模式强调目标。
目标管理模式把所有的工作归类于四方面要素
:
●投入。
●作为。
●产出。
●反馈。
投入包括设备、工具、材料、资金以及工作所需的人员，作为是指实际进行的工作。产出是结果、最终产品、准备好的报告或提供的服务。反馈是指管理者对产出的反应（或对缺少产出的反应）。图9.3表现了四方面要素的相互影响。如果你要使用目标管理模式进行绩效评估访谈，须记住几条原则。
始终要考虑质量、数量、时间和成本。几乎任何工作都可以用这四个标准来评价。这些标准使用得越多，评价就越准确。例如，如果你要评价一个招聘人员的效率，你可能会计算他每招一个人所进行的面谈次数。通过比较每招一个人所进行的面谈次数，你得到评价所需要的质量和数量。你可以计算一个职位所花费的时间成本，并通过记录得到出色的绩效评分的员工人数来评价数量和质量。
（旁注）目标管理模式提供适合每种职位的四项标准：质量、数量、时间、成本。
结果要在一定范围内而非绝对化。不管你使用的是最小值、最大值或根据可行程度设定的五分或七分的评分表，都要有活动和调整的自由。不要企图绩效评估从一开始就会步入佳境，而要在一个开阔的范围内展开，以期在进行过程中不断调整。
图9.3 目标管理评估模式
保持较少的目标数量并与员工达成一致。如果你打算用季度的或半年的评估来评价一年的绩效，那么所设指标不要超过六到八个主要或关键的方面。例如，研究或发展定位可以合成一个指标，一般性指标应该涵盖其工作内容的70%，保留30%用来评价无法预期的任务绩效。
（旁注）不要考虑太多目标。
在一些相互排斥的目标评估上要认真权衡、有所取舍。要求太过复杂可能会弄巧成拙。例如，如果试图同时减少劳动力并降低成本，那么由此引起的问题比你解决的还要多。最好的做法是朝着目标一步一步进行直到实现它。
如果绩效的价值是抽象的，那么就采取行动使之具备可操作性。评价可能很困难。在一个法律部门，你可能会根据案子的输赢数量或依据相关组织金钱上的损失来评价绩效。对于绘画艺术，你可能会通过获得反响的时间、花费和客户的满意度来进行评估。
（旁注）小心设置复杂目标。
如果你对绩效评估成功所依赖的条件难以预测，就可以使用浮动或滑移目标。当目标的一个部分增长或移动，其他部分也会相应地增长或移动。这种比较性的评估伴随着生产的变化而进行，例如当人们说“你没法评估我们，因为生产计划的变动太过频繁了”时，就得根据计划的总量来评估产出的总量。
（旁注）工作中的任何人和任何事都是可以评估的。
通用的绩效访谈模式
威廉·凯什（William Cash）创立发展并在40多个组织中测试了一种通用的绩效访谈模式。这种模式以四个基本问题作为开始。
●什么应该做而没有做？
●什么期望在怎样的标准上没有实现？
●如果他或她确实想做的话，他或她可以做这件事吗？
●这个人具备所需要的技能吗？
过多的个人冲突、偏见或政见引发不公正的访谈进而导致终止。如果一个访谈者说“我不喜欢她正在做的……”或“我不清楚怎么了，但他就是不做……”那么列在纸上的上述四个问题可以作为保持公正以及员工间相互对照的指南。访谈者必须能详细列出失误是什么，以及什么没有做好，例如“她在接电话时没有填客户投诉表，还常挂断客户电话”。这是能带来改变的反馈，而且不必等到年度回顾就可以做。
（旁注）通用绩效访谈模式强调表现和工作要求。
大多数绩效问题主要可以归为两类:培训（此人具备技能、知识或接受过教育吗？）和动机（正确地做一项工作有积极或消极的结果吗？此人关心这个问题吗？）。问一个人是否知道该怎样做某项工作，在知道怎么做的情况下为什么不做？这样提问是合理且符合逻辑的。对这个问题有多少人就有多少答案。你只可以记录并评估你所听到或观察到的行为。好的意图是不可记录或评估的。
（旁注）只评价你的所见所闻。
将上述四个问题与图9.4中的六个关键词联合运用，可以使访谈者观察到很多与绩效相关的内容。这种模式可以与其他模式（例如流行的360
图9.4 通用绩效访谈模式中的六个关键词
度评估流程）或监督人、同事和客户（内部的和外部的）各自的观察合并使用，可以相互比较不同人的观察以获得一致性、倾向和评估者的信度。
在一张纸上画一幅柱状图并列出四个问题，就可以提供季度或年度评估或者短期培训的基本情况。许多组织正在取消年度的绩效评估或将之变为短期培训的一部分，对生产工人的培训每周一次，对专业人员的培训是每月一次。年度评估的总结部分每个季度做一次以制定来年的目标，评估取得的进步并考虑发展的需要
。
（旁注）将通用绩效评估模式与其他模式联合使用。
回答完四个问题后，从“保持”（keep）开始使用模式。当一个员工正在出色地做一件事，你需要让这个人知道你很欣赏出色的工作。从“保持”开始然后到“停止”（stop），接着是“开始”（start）、“减少”（less）、“增多”（more），并以旨在提高绩效的时间框架作为结束。现在（now）这个词强调的是即时进行适当调整的重要性。绩效问题不会自行解决。现在可以用周为单位来界定，也可以用月。如果你现在不想解决这个问题，那为什么要讨论它呢？
（旁注）出色的工作和存在的问题都需要在评估中得到认定。
通用绩效访谈模式要求你像教练那样，先说你希望员工继续保持的、积极的行为，然后说你希望他改正的那些行为。这样就在积极的调子上开始了谈话。你的“停止”列表应该尽量简短，并且要避免下列行为:
（旁注）扮演教练的角色而不是评估者和训练者。
●使员工和产品面临风险。
●对别人或工作环境具有破坏性。
●在定性和程序上有错误。
访谈者可以在不同程度的动词和非动词水平上使用我们提到的四个问题和六个关键词中的任何一个，包括暗示、建议和纠正。例如，访谈者可以说:
我希望你停止做…… 你必须更多地做……
你必须停止做…… 你必须少做一些……
我希望你开始做…… 你现在必须做……
许多精密的评估系统在分析部分花费了过多的时间，而用在需要改变的行为和怎样去改变方面的时间太少。我们认为，如果你不能提供特定的可供选择的行为，就没有必要进行绩效评估。
我们以客户服务代表为例。假设这个代表知道很多客户的号码，因为他们经常打来电话，并且她记住了这些号码。她认为在与客户讨论完一个问题之前没有必要将号码输入系统。毕竟，她要负责好几条电话线，而且她希望尽快地接听下一位客户的电话，因为要完成“四声铃响”目标——即必须在四声铃响内接听每个打进的电话。她的成绩处在平均水平之上（五分制得四分）。这种情况下，你就需要较长时间的面谈来避免使之成为问题。使用下列方式之一来避免问题扩大化。
（旁注）不要使小事情变成大问题。
暗示:（善意的微笑）早上我停下来观察你时，注意到你非常忙碌。我只是想，当你与客户开始谈话时就记录客户的号码也许会容易些。
建议:（不明显的表情以及平常语调）今天早上的观察使我产生了一个小想法。我希望你尽量早一点记录客户的号码，这样就不会在接听其他电话的混乱中遗漏，你也不会忘记记录它。
纠正:（严厉的声音和表情）根据我今天早上的观察，你必须确保在做有关号码系统的其他工作前记录每个客户的号码。号码驱动着我们的整个系统，当一个号码没被及时记录就会出现问题。
（旁注）在纠正之前给出暗示和建议。
每次绩效面谈的目的都是给员工提供准确的反馈，告诉他们必须要改变、转变或消除什么以及在什么时间。大部分员工都希望做好工作，而绩效顾问和指导人员必须指明方向。设想以下对我们的客户代表的评论:
①评估者:（平常的语调和表情）你的工作方式需要改进一些。
②评估者:（漫不经心地）我希望在下次考察前看到你的进步。
③评估者:（漫不经心并且生气地）你认为我早上巡查后发现你工作中的错误是什么呢？
这样的反馈能使培训人和员工间产生怨恨的隔阂。如果每件事都成为问题，隔阂就会越来越大。
（旁注）评论之前要思考。
这将我们引入在绩效访谈中十分关键的该模式的另一部分。两个S即“明确的”（specific）和“个别的”（several）在每次评估中都很重要。即使只是一次简短交流而非年度绩效评估，也需要讲求评价的明确性和针对性。绩效访谈绝不是猜谜游戏。感应心思的企图会带来一系列相关的问题。两个S要求面谈主持人提供明确的例子，来说明现存问题并非偶发事件而是一种趋势。
（旁注）含糊的评论和建议会破坏你们的关系，并且对提高绩效也没有意义。
上面的三个例子违反了两个S的要求，因为它们既不是明确的也不是个别指出的。例①没有说明具体是什么事以及程度如何。这就是明确目标的评估标准为何如此重要的原因。例②跟例①相似。例③对绩效提高没有任何意义，而且可能妨碍目前的关系。两个S非常重要，因为它们表明了错误或行为的严重及频繁程度，并且无论是长期的探查还是短期在职调整都是非常适用的。
图9.5包括了通用绩效访谈模式的所有部分。这种模式的优点是，使你能评估或观察工作行为，并能将之与目标对照或迅速纠正小错误。
图9.5 通用的绩效访谈模式
360度绩效评估（The 360-Degree Approach）
理查德·利普森（Richard Lipsinger）和安东尼特·露西亚（Anntoinette Lucia）提供了360度绩效评估方法的完全手册
。传统的年度评估测评与360度方法的基本区别在于:
（旁注）360度绩效评估方法涉及众多的观察者。
●涉及的人数。
●资料收集。
●资料在谋求提高绩效的访谈中被如何使用。
这种理念是合乎逻辑的:获取尽可能多的、经常与被评估者有工作联系的观察者对该员工绩效的评价，时间间隔从三个月到一年。调查问卷被用来收集6到10个评估者对其技能、知识和行为方式方面的评价。评估者要接受行为观察、面谈和倾听方面的培训。
每个公司采用自己独特的360度评估程序、调查问卷和面谈进度表，但我们可以描述通用的测评标准。接受评估的员工与其上司共同选择若干评估者，例如一个顶头上司、同级的某个员工，两个同事以及与该员工有经常性工作联系的其他部门的两个人。评估员的数量取决于该员工在组织内的工作关系范围。
（旁注）员工参与挑选评估者。
假设B.K.负责人力资源资料的录入，而她的主管负责员工关系。B.K.每天的工作几乎都涉及薪水册和内部审计。她告诉主管她希望自己的评估者要包括负责薪水册的丹；审计部门的苏珊；自己的顶头上司布兰达；在他们部门接受过培训的接待员当娜；以及招聘主管罗伯，因为每次新的招聘活动他们都有工作联系。B.K.和主管一起选择评估的项目、事件等。内容覆盖技能、知识、行为方式的调查问卷被送到每个评估者手上。如果项目非常复杂的话，则可能需要好几套问卷。
完整的问卷要有摘要，有的时候会在电子表格中列出中心内容。主管从最初的六个人中选择两三位组成座谈小组，与B.K.一起进行反馈性谈话。访谈者及其助手可能会就从问卷中得到的原始资料访问评估者。B.K.也在会议前拿到资料。每个参与者都被要求参与培训或者行为变化记录。这个环节的目的不是批评、指责或伤害员工，而是提供目标并提出需要改进的行为方面的反馈意见。B.K.可能不需要太多的改进，所以要进行表扬。
（旁注）360度绩效评估方法使用小组反馈面谈。
访谈者及其助手可能要求以B.K.对资料的反应作为会议的开始。访谈者或其助手的任务是提问开放式的中性问题。例如:
（旁注）使用开放性问题，在答案中进行探查。
●告诉我你在SAP培训中的职责。
告诉我更多一些。
跟我具体解释一下。
谈谈你在解读顾问的培训手册时遇到的阻力。
●如果你正进行一个类似的项目，你会在哪方面多做一些或少做一些？
●你用“石头脑袋”标记某部门的那些人表示什么意思？
他们的行为表现怎样？他们说了什么？他们做了什么？
反馈环节完成后，访谈者及其助手和B.K.共同设计改进计划。这个助手可能是B.K.的顶头上司。如果不是，她的团队会制定改进目标。
为员工发展而使用多渠道信息反馈，在从上到下进行目标设立的组织内效果最好
。目标的设立，来自多个角度的积极反馈和提高绩效的计划，使多渠道信息发挥相当的作用。当然，这种方法有其优点也有缺点。
（旁注）改进计划非常重要。
优点
●这种单独的模式对于改进工作和求得发展都适用。
●问卷和面谈提供了目标资料和员工发展所需要的反馈。
●升职和奖励不是基于单一的表现，所以能力差的管理者不会阻碍员工的发展。
（旁注）要清楚每种评估模式的优点和缺点。
●员工可以自己选择提供反馈的人。
●员工可以查看、倾听并讨论相关资料，因此资料不仅仅是表格里的数字。
●这种方法可以提供处理绩效问题的文档证据资料。
缺点
●需要大量的时间和培训。
●花费很大。
●过多的反馈信息可能超出一些人的处理能力。
●行为方式可能被简单地视为“我的个性”、“我”或“只是我的方式”。
●可能让人感觉员工成了靶心。
●必须进行后续培训以确保发生必要的改变。
在第8章，我们讨论了新世纪员工必须具备的技能，即个人技能和团队观念。绩效评估，就像挑选员工一样，正在成为一种团体工作流程。你必须具备诸如此类的能力，即提问与回答、阐述你的工作宗旨、在评估过程中富有成效地倾听和言谈。
（旁注）团队在组织活动的所有方面都是重要的。
强制选择分类法
一种使用了十年或者更久的绩效评估方法至今还保持着神秘的有效性。这就是强制选择分类法，也叫ABC法或GE法
。这种方法最常使用于大型销售公司。
在最简单的表格里，按照销售业绩、预算返还或其他可以评估的目标把员工分成三组或四组。前5%—20%的员工得A，他们可以加薪，得到奖励或表扬，比如一辆汽车或一次旅行。接下来20%—30%的员工得B，没有奖励，但是可以得到与生活消费相对应的加薪。再接下来的10%得C，他们被列入提高计划。最后5%—15%的员工将被解雇。如果一个人在两年内得到两次C，他也将被解雇。
（旁注）强制选择把员工分成不同的绩效等级。
福特、通用电器、英特尔及其他《财富》杂志上榜公司都使用不同形式的这种绩效评估方法。例如，一个公司会从员工中选出5%优秀的，30%出色的，30%能力较强的，20%不太令人满意的以及15%需要改进的。最近的一年，福特公司给20%的员工A，给80%的员工B，给10%的员工C。下一年他们只给5%的员工C。通用电器采用20%、80%和10%的分级方法。Hewlett-Packard和微软公司使用1—5评分制，5分最高。杰克·沃尔什（Jack Walsh）说，“不解雇最后的10%的员工，不但是管理上的失败而且是错误的仁慈。”
（旁注）各个组织使用不同的百分比体系。
在各个层次和各种工作领域中，采用清晰衡量法的趋势导致强制选择分类法被越来越多地采用。支持这种方法的人认为:
●数字不会说谎；一个员工是否胜任工作，一看数字就会明了。
●与最好的员工一起工作时，管理者的工作会更容易。
●业绩差的员工会拖每个人的后腿。
●业绩差的员工离职去干点别的可能会好。
●业绩差的员工可能正处在不适当的职位上。
●如果竞争对手只留下最好的员工，那么我们也必须这样做。
反对这种方法的人认为:
●这是解雇高龄工人的又一方法。
●仅靠数字难以评估一名员工对客户和同事的帮助、他的态度和在团队中的工作。
（旁注）掂量强制选择模式的优点和缺点。
●数字可能受到员工可控范围外的领域、项目、任务和预算变化的影响。
●如果管理失误，必然影响到执行者。
●这种评价体系只是在组织处于逆境时才最有用。
●在同级员工中制造不公平竞争气氛。
为了完善这种方法，组织会注意给大部分员工六个月到一年时间去学习了解他们的工作，经常进行适当的指导和培训，有时候进行内部测试，以保证员工达到平均水平或令人满意的程度。
本书作者不推荐某个特定的绩效评估方法，你需要清楚各种方法的特性和优点。然后根据组织目标、类型、工作、实现目标所需要的技能和能力来选择最合适的方法。
（旁注）选择最适合你的具体情况的方法。
培训是各种绩效评估方法的关键部分。今天使用的方法多种多样，从传统的5分制的一页单子到每次团队工作或活动之后的小组培训会议。时间数量、参与人数、资料和反馈的深度都有很大不同。无论采取哪种员工评估方法，目的都是为了提高个人绩效。
相关专家在各个层次上都给出了建议。堂·斯古拉（Don Schula）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）提出了培训的基本原则
。
●坚定信念——“有志者，事竟成”。永远不要将你的信念打折扣。
●超越学习——“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。实际去做，直到完美。
●随机应变——做到有备而来，对绩效做出反应时要心中有数。
●领导阶层的一贯性——保证绩效评估上的连贯和相对稳定性。
●正直诚实为基础——要说到做到。言必行，行必果。
（旁注）所有的模式和方法都有相同的目标——提高员工的绩效。
网络资料
当你开始认真地考虑特定职业和组织时，调查该组织是怎样评价员工绩效的。使用因特网了解你感兴趣的职位的老板采用什么绩效评估模式。可以通过两种途径。第一是通过浏览相关网站了解雇主。第二种是查看特定组织的网页。……
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