Pierre Gurdjian, 张海濛，Thomas Halbeisen, Kevin Lane
避开常见误区可以帮助企业培养更有能力的公司领导者，同时节约时间和金钱，提振士气。
多年来，各大企业已经在提升管理者能力和领导力方面花费了大量金钱和时间。在美国，各种领导力提升的投入每年高达140亿美元[1]。高校每年推出几百个与领导力提升相关的学位课程。顶级商学院针对学生量身打造的领导力提升课程，学费可高达15万美元／人。在一项调查中，500名企业高管选出人力资源管理工作中的三大工作重点，而领导力提升在当前和未来工作两个类别中皆当选为三大重点之一。其中2/3的受访者表示，领导力提升是他们最关注的工作[2]。在英国一所商学院的调查中，仅有7%的企业高管表示其所在公司在培养领导力方面效率很高[3]。而约30%的美国公司承认，由于具备相关能力的领导者太少，导致公司未能充分把握国际市场的发展机会[4]。我们与几百名CEO就该困境进行了讨论，观察分析了成功案例和失败案例。在这个过程中，我们发现了四大最常走入的误区。因此本文将就此提出几点建议。
目前，企业组织都面临着诸多挑战，比如全球化带来的高要求、层出不穷的技术变革以及宏观经济的持续不明朗。本文的建议可以帮助企业从领导力提升中获益更多——直至最后培养出合适的领袖——以及时、有效地应对挑战。
与战略需求脱节
时势造英雄。在某一环境下取得成功的高管不一定在另一种环境下也能如鱼得水。学术研究已证明了这一论点，且在我们的实际经验中也不断被印证。欧洲一家大型服务业公司的首席执行官在市场增速迅猛时表现出色，但在最近一次经济下滑中，他没有为公司的业务部门提供清晰的发展方向或施以财务约束。相反，他继续鼓励创新和全新的思维模式——两项曾经在市场良好时立过功的管理文化——直到最后他因惨淡经营而被取而代之。
我们发现，很多培训计划都以为领导方法是“万能钥匙”——无论战略、企业文化或CEO使命是否相同，都只需要传授一套一模一样的管理技巧或风格。
在领导力提升计划的设计早期阶段，公司应回答一个最简单的问题：准确来说，这个项目的目的是什么？如果目的是支持收购主导型的发展战略，那么公司需要的领袖应该是满脑子想法的人，可以为新设部门或扩展后的部门设计制胜战略；如果目的是抓住组织内部的机会进行发展，那么公司则需要懂得培养内部人才的高管。
关注大环境，意味着只需为高管人员武装几项关键能力（两到三项），便能对业绩产生巨大的提升作用。然而，我们总是在领导力提升计划中看到一长串的领导力素质，几十项复杂繁琐的能力要求，以及冗长的企业价值观宣言。表面看来，每一项都已总结得方便记忆（比如：3R原则）且单独看来都说得头头是道。但实际上，管理者和员工看到的是一锅“字母乱炖”的建议大杂烩。我们发现，如果一个公司可以透过现象看本质，找准对自己公司成功至关重要的几项领导能力——比如高水准的决策能力或超群的教练技巧——便能取得佳绩。
举个例子。中国某城市商业银行迫切希望提升销售业绩，当时最需要（也是最不足）的是无须动用上级权威便能说服并动员同级员工的能力。这种跳出正式汇报程序的框框感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架构中极为罕见。该银行原有的IT系统拖累了销售部经理的工作，导致其无法采取销售提升的有效抓手。因此，销售部经理务必说服IT部门经理改变IT系统和工作方式。当经理们最终联手作出此改变后，银行的前台生产率提高了15%。
大环境对团体和个人重要，对公司整体也是同样重要：设计良好的领导力提升计划会为每位培训对象度身打造“从……到……”、目的明确的成长路径。例如，一家亚洲的工程与建筑公司需要一批新的优秀骨干来运营价值10亿美元以上、复杂的多年期项目。为了完成这一挑战，公司设立了领导力提升工厂，力求在三年内培养1000名新的第二、三梯队领导人。
该公司研究出三大管理者转变方式。第一项转变针对投标专家（他们当时持有被动应对的工作理念，主要关注预算目标的准确）——将他们转变成业务推手，主动开发客户，并懂得用战略眼光来看市场。第二项转变针对项目执行主管（他们花大量时间在工地处理日常问题）——将他们转变为项目操盘手，负责与政府部门、合作方和重要客户打交道。第三大转变针对后台职能经理（他们原本只关注运营细节和成本问题）——将他们转变为拥有更广泛能力的多面手，从而承担更全局性的职责。
与实际工作脱节
在领导力提升课程的设计上，公司需要进行巧妙的平衡。一方面，脱产进行的培训项目（多数在大学进行）可让学员远离繁忙的日常工作，抽身审视问题。但另一方面，即便学习的内容很基础，成年学员也只能记住其中10%的内容，而如果边学边做，则能记住2/3。再者，处于成长期的管理人才，即使才华过人，在异地课堂学习了最前沿的知识后，也很难运用到实际工作中推动变革。
解决方法很简单：将领导力提升与真实的业务提升项目（我们称之为“突破性项目”）相结合，以提高学习效果。然而，要在解决业务重点问题（例如，加速新产品上市、扭转一个销售区域的局势、协商建立合作伙伴关系或开发新的数字营销战略）的同时，还能给学员提供个人发展机会，如此一来，对学员是一举两得的难得机会。
一家医学设备公司就没有把握住这种微妙的平衡。公司一位员工参加一个领导力提升项目，连续几个月废寝忘食捣鼓他以为是真实的任务：发明一个能够在紧急状况时救助老年人的设备。当他把想法提交给董事会后，被告知公司已经有一个专业团队在做这方面的技术攻坚，并且董事们不会接纳由领导力提升项目产生的解决方案。大受打击之下，这位员工立刻辞了职。
相反，一家大型的跨国工程与建筑公司设计了一个多年期的领导力提升项目，不仅加快了300名中层领导的个人职业发展，也保证了工程项目能够在预算内按时完成。每位培训对象选择参与一个不同的项目。例如，一名业务部门主管的项目任务是带领团队与重点客户签订新的订单，推动跨业务线的合同签署。各个项目都致力于改变具体的个人行为，比如，克服与高级客户打交道时的局促拘谨，或学会对下属进行更好的指导。在项目快结束时，该业务部门主管已经与客户就横跨两个集团业务线的三份潜在合同进入深入谈判。反馈显示，他现在不再是自己业务部门小利益的守护者，而更像是整个公司的代表。
如果在督促学员进行反思的同时，让他们在真实工作中运用新知识并不断磨练能力，将能在中国这样的快速发展市场产生巨大价值。原因是，在快速发展的市场里“必须立即上马”的项目中，有能力的领导者数量往往不足，而该问题已经成为哪怕是行业领军企业的普遍挑战。鉴于这种情况，企业必须将每个大型业务项目视为领导力提升机会，并且将领导力提升的要素融入到项目本身中去。
与深层次的心态转变脱节
要成长为成功的高层领导者往往需要不断改变个人行为。虽然很多公司明白改变行为前首先需要改变心态，但往往回避这个导致领导行为失当的根本原因。直面心态问题会让学员、培训师、导师和老板感到不舒服。但也可以说，没有足够的尴尬就很可能没有行为的改变。正如教练会把运动员的肌肉疼痛看作体能训练的正常反应一样，领导者若想进一步提高自己的领导能力，那么在真正提升的时候，自然会产生一些心理的不适感。
发觉深层次的而非“浮于表面”的想法、感受、定见和信仰往往是行为改变的前提条件——这些往往是人们在领导力提升项目中不愿面对的。比如，宣扬权力下放和赋权在理论上行得通，但如果项目的学员有很明确的“控制”欲望（比如：我必须掌控业务；我对此负有个人责任并且只能由我来做决定）那就很难实现了。的确有些性格特点（比如内向或者外向）很难改变，但是人们总是可以改变他们看世界的方式以及价值观。
在中国一家中型制造业企业提升高管团队领导力的过程中，每个团队成员都为自己的心态障碍所困：新任的总经理缺乏自信，决策时不能坦诚和副总们沟通；运营副总指责销售副总假公济私因此拒绝合作；销售副总认为自己已经改过自新但还是得不到同事的信任，因此自暴自弃，等等。经过“领导自我”、“领导他人”、“领导变革”循序渐进的反思和教练后，每个高管逐渐与自己深层次的定见和恐惧对话，真正转变心态，展现出了具有勇气的新行为。
而在一家地产公司，低迷的市场环境需要一线的高管们改变做法，在开发、评估和谈判潜在项目时变得更具价值导向。然而，他们攻读完常规的金融课程后，并没有出现期望中的改变，依旧进行次优或亏本的买卖。这是因为他们有一种根深蒂固的想法，即市场份额为王，预先设定的收入目标一定要达成，否则就会很没面子。后来，公司建立“控制塔”来审视最关键的项目，高管在培训中激烈辩论项目的决策依据，而且首席执行官对参与者的新行为给予肯定（包括亲自给一线总经理致电鼓励）。之后，原有的想法才有所改变。
与可衡量的结果脱节
我们经常发现，公司总是对培养领导力的重要性夸夸其谈，但是没有方法来量化投入产出。如果公司没有对一段时间内领导力的表现进行追踪和衡量，就有可能导致领导力提升计划被边缘化。
领导力提升计划往往都会在开始和结束时对学员进行反馈调查。然而，这里的风险在于，培训师知道如何利用这个制度来设计讨好学员而非用具有挑战性的教学大纲。但是不管怎样，还是可以设定目标并监测进步。和任何业绩提高项目一样，完成项目评估后，领导者便可逐渐从失败和成功中吸取经验教训，从而进行必要调整。
一种衡量行为改变程度的方法是在项目初期进行360度全方位的反馈调查，然后在6到12个月后再进行一次。领导者也可以通过这种方法对自己以及对公司作出改变的承诺。我们认识的一位CEO在完成自己的全方位反馈调查后，将结果（无论好坏）公布在公司内网上，同时发布的还有他要作出改变的承诺，让所有员工都能看到。
另一个方法是追踪培训结束后学员的职业发展情况。有多少人在培训结束一两年后升任高级职位？公司中有多少高级员工参加了领导力培训？有多少人离职？例如，通过分析一家跨国银行最近的人事提拔情况，针对高级经理一职的调查结果显示，参加过领导力提升项目的员工比没参加过的员工更为成功。
最后，尝试监测领导力提升计划对业务的影响，尤其是与突破性项目挂钩的培训。衡量指标可以包括成本节约、零售业企业新开门店数量或者新产品的销售量（如果项目的培养重点是制定新产品战略的能力）。美国运通通过对比学员在参加培训项目前后的平均生产力，量化领导力提升项目的成功程度。同样道理，我们熟悉的一家非营利机构最近试图量化领导力提升项目带来的收入增长，方法是对比一组受训员工的业绩和一组未受训员工的业绩。
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公司可以将具体的领导能力和特点要求与眼前的大环境相匹配，将领导力提升与实际工作结合起来，大胆深入分析行为背后的心态，以及监测对学员产生的实际效果。通过这些措施，公司可以避免在领导力提升项目中走入误区，大大提高这类项目的成功率。
Pierre Gurdjian为麦肯锡全球资深董事，常驻布鲁塞尔分公司；
张海濛为麦肯锡全球董事，大中华区组织与领导力发展负责人，常驻上海分公司；
Kevin Lane为麦肯锡全球董事，常驻苏黎世分公司；
Thomas Halbeisen为麦肯锡全球副董事 ，常驻苏黎世分公司。
四位作者向Nate Boaz，Claudio Feser和Florian Pollner为本文所作的贡献深表感谢。
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【注释】
[1]Laci Loew和Karen O’Leonard, Leadership Development Factbook 2012: Benchmarks and Trends in U.S. Leadership Development, Bersin by Deloitte, 2012年7月, bersin.com.
[2]见The State of Human Capital 2012—False Summit: Why the Human Capital Function Still Has Far to Go, 世界大型企业联合会与麦肯锡联合报告，2012年10月。
[3]Matthew Gitsham 等, Developing the Global Leader of Tomorrow, Ashridge Business School, 2009年7月，ashridge.org.uk.
[4]Pankaj Ghemawat, “Developing global leaders,” McKinsey Quarterly，2012年6月。
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