Suzanne Heywood，Aaron De Smet，Allen Webb
Tom Peters——这位麦肯锡曾经的全球资深董事，与我们畅谈了企业管理的未来挑战，以及如何应对组织变化和领导力革新。
30年前离开麦肯锡，Tom Peters笔耕不辍。今天他与我们畅谈了企业管理的未来挑战，以及如何应对组织变化和领导力革新，这些方法不仅适用于当下，也适用于未来。大约3年前，Tom Peters感到自己有些跟不上时代步伐。怎么办？他放下了手头的工作，随后的一年半潜心研读最新的商业书。结果怎样？他风趣地说：“我现在比一年半前更糊涂了。”
这种说话方式是他的典型风格——语句跳跃、用词简洁、智慧而又幽默，且不乏自嘲。总之，这种表述绝不是平铺直叙，或者空空洞洞的。Peters不愿把企业经营和管理用三言两语来逐条概述，他的名言是：“如果你没有困惑，你就没有动脑筋。”这是他的风格。
在近40年的时间里，Peters的商业著作颇丰，他始终提倡商业管理中“软性”的一面。他的很多著作和文章关心的是：无论是普通职员还是管理层，无论工作时间长短，从用来谋生的职业中所获得的个人意义和价值，这之中隐含的意义是：工作并非是为了积累财富或是晋升到顶层。
Peters总是与时俱进，1999年他开了博客，是引领潮流的人。他的Twitter内容丰富。他的日程总是排得满满当当，不是演讲就是会见客户，这让他与全球各类大小公司保持着紧密接触，并且获得源源不断的新信息。
Peters今年72岁了。这位前海军工兵及麦肯锡全球资深董事放弃了休假，从佛蒙特州农场来到麦肯锡波士顿办公室，与组织业务部两位负责人Suzanne Heywood和Aaron De Smet，以及《麦肯锡季刊》总编Allen Webb展开了对话。
《麦肯锡季刊》：2015年是您创建麦肯锡旧金山分公司的40周年。以您多年协助董事会的经验，您觉得对于管理的讨论缺少了哪些内容？
Tom Peters: 就我而言，回答是：“不知道。”我的最基本假设是：没有人真正了解自己在做什么，所以你必须要以惊人的速度尝试新事物，每件新生事物都要去体会。1970年代的时候坚持尝试可能很重要——可现在的情况是，不成功便成仁。
Tom Peters
基本信息
1942年11月7日生于马里兰州的巴尔的摩市
教育
康奈尔大学民用工程专业获学士和硕士学位、斯坦福大学商学院获MBA和博士学位
职业生涯
Tom Peters 公司创始人/总裁（1984年至今）
麦肯锡公司合伙人（1974—1981年)
白宫禁毒顾问(1973—1974年)
美国海军修建营战备工程师(1966—1970年)
主要成就
《追求卓越——美国一流公司的成功经验》，与Robert Waterman合著，被NRP评为“本世纪最优秀的三大商业书”之一；
行程500万英里，在67个国家发表演讲2500场次；Twitter粉丝107000人；
创建了7-S框架，旨在提高组织效率。
当然，这需要一定的信心。我在麦肯锡合作的第一个搭档就超级自信，他会直视总经理的眼睛说：“我们压根不知道这到底是怎么回事。我们一起来吧？”
《麦肯锡季刊》：如果您什么都想尝试，怎么抓住重点呢？
Tom Peters：Peter Drucker曾经说，一个高效领导人所具有的第一要素就是做事能抓住重点。今天你用技术工具可以同时做73件事，或者至少让你觉得可以。我见过一些经理就如同12岁的孩子，患了注意力缺乏症，每天应付各种事务。在信息爆炸的时代，他们不停地追赶着潮流。
世上唯一不会对你撒谎的是时间。这就是我为什么特别喜欢时间管理的话题。但是当你提到这个词时，人们在想：“这是个有智慧的成年人，他在教人们安排时间。不过，还是请教一些更重要的东西吧。”但是比时间更重要的东西不存在。
您读过Dov Frohman写的《领导难当》一书吗？这本书里有两点我记得很清楚。第一点是：50%的时间应该是灵活支配的；第二点是——我欣赏的这句话是一个搞情报的以色列人说的——成功的秘诀来自敢于做梦。
《麦肯锡季刊》：高管层应该用自由支配的时间做什么呢？
Tom Peters: 我最近和某位金融界大人物参加了一个晚宴，他一度问我：“你知道大公司高管们最大的问题在哪吗？他们书读得不够多。”
他把这看作最严重的问题，是不是很有意思？我们总是在往前走，但现在我们需要当学生，不同于以前任何时候。Albert Allen Bartlett曾说过：“人类最大的缺点就是不能理解几何级数的作用。”我认为，他是在指人口增长的可持续性，也可能谈大公司为什么最后总是被市场所淘汰。
《麦肯锡季刊》：或者是说，管理层的任期越来越短了。
Tom Peters: 问题是你如何生存。要适应时代的飞速变化，一个办法就是要更有智慧、学习新东西；还有一个办法就是沿着价值链前进，而不再局限于那种可以自动化操作的任务和工作。
Kleiner Perkins刚聘用了罗德岛设计学院的前任校长John Maeda作为合伙人之一。John Maeda的任务就是把设计理念引入Kleiner Perkins投资的每一个公司，培养它们的设计思维。很多自动化的工作可由机器完成，但是设计是人最擅长的事。这就是你应对新生事物的一种方法，即需要反复摸索。先是没有方向，再是找到感觉，最后恍然大悟。这就是设计的过程。
“设计思维”必须无处不在——哪怕最细微的事情，哪怕你写电子邮件的用词。人与人之间交流有这一成分，商务活动中有这一成分。这就是你在这个世界的生存方式。
《麦肯锡季刊》：机构的设计也是如此，对吗？需要打破组织的条条框框。
Tom Peters: 我讨厌条条框框，但我也不认为等级体系一点没用。前不久，我乘坐阿联酋航空公司的航班，结果花了40个小时，我认为这家航空公司的运营有不少的条条框框，特别是机械部。我当时曾对人说：“我学的是民用工程师。我想开车经过一座桥，建这座桥的项目经理绰号叫‘混蛋’。”
但同时，如果人们第一想到的就是条条框框，说明他们还没有了解公司的企业文化内涵。Lou Gerstner在他的书里有一段话讲得很好，大致意思是：“当我来到IBM时，我当时只相信战略分析。我后来懂得，公司文化不只是企业经营的一部分，而是其主体[1]。”
要知道，我是San Francisco 49人队的粉丝，而这个球队很有名的教练Bill Walsh和我的观点相同。1979年，他接手的球队在前一个赛事中赢了2场、输了14场。他花了整整一年的时间教队员们怎么在车上穿衣服和打领带。他说：“问题的关键是要成为一个专业的机构。”尽管衣服和领带是一种形式，但他强调，“首先你要符合公司文化。”两年后，他赢得年度冠军赛。
《麦肯锡季刊》：球队的队员Joe Montana应该也有功劳吧？
Tom Peters: 我不否认这一点。作为49人队的球迷，怎么能不认同这点呢？
《麦肯锡季刊》：我们通过对组织运行和发展的研究发现，“软性”因素和股东收益之间有着密切的关联，你可能觉得不足为奇。如何看待组织中“软性”因素呢？
Tom Peters: 除非含着银汤匙出生，否则你成年后大部分时间需要工作。这一过程为什么不是令人愉快的或者是充满乐趣的呢？
如果你是一位领导，你存在的全部意义在于推动人类进步——真正帮助人类进步，让工作吸引人以及有发展机会，不管你是负责后勤部门还是管理谷歌公司。我想说的是，这又不是火箭技术。
这和火箭技术完全是不同的概念。你管理的是人。如果你做的是领导工作，你打交道的是人。这就是你要做的事。人家是花钱雇你管理人的。你应该有远大战略吗？肯定的。怎么才能有远大战略呢？你是要发现最伟大的战略家，而不是自己上。你管理的是人。如果你做不好，帮帮忙，趁早走人，而且最好别索取丰厚的赔偿金；但如果真要付出这个代价，只要让你滚蛋也值得。
《麦肯锡季刊》：您觉得高管们开始接受这一点，抛弃条条框框的管理模式吗？
Tom Peters: 只有极少数，大约5%。有人曾经问我：“人生的最大目标是什么？”我回答：“最大目标是，在我71岁时，看着镜子里的自己还不至于吐出来。”
人们说名誉很重要，但其实归根结底不是这样。人们说有钱很重要，但终究也不是。我前妻的父亲做墓碑生意。我见过很多墓碑，没有一块真正有价值，墓碑的价值在人。这就是你到了我这个年龄要记住的道理。
可惜很多高管不这么看问题，对这些人，我没有多少耐心。
《麦肯锡季刊》：为什么让别人明白这一点很难呢？
Tom Peters: Rich Karlgaard在他的新书中谈到[2]，公司运营的结果是恶性循环，而不是良性循环。所谓恶性循环，就是被提拔的公司高层的人以及高层的顾问们待在“阴暗区”里，即他们往往脱离了人、脱离了文化、脱离了事物宝贵的一面。这么说有一定道理。
《麦肯锡季刊》：我们还是回到变革这一话题。怎么才能带来变革呢？
Tom Peters: 我们身处日新月异的商业环境，对不对？这不就是关键？我是说，任何傻瓜，只要情商高，都能想出伟大战略。真正难的是要与一群愚昧的人对抗来努力实现目标——虽然有人说变革就是要克服阻力，这是最愚蠢的说法。变革就是要争取更多的人支持你，相互鼓励，有勇气进行新的探索。一旦你有了联盟，就能打败对手。
变革不是在大会或电视电话会上实现的。你一次只能改变一个人，面对面的——当我们发现彼此有共同利益，且我们对某个现象都很失望（例如那么多高管谈论管理人员总是墨守成规）。这样，我们就“策反”。这是颠覆行为，这需要大家相互信任、团结合作。
变革也需要抓住时机推波助澜。我是说，我从来不会为一个人在赛道上助跑95码，可当我发现有人超越对手5码时，我立刻朝他们的屁股快速狠踹一脚。这样他们就跃过了终点。
《麦肯锡季刊》：技术改变了人们的沟通方式，主要体现在哪些方面？
Tom Peters: 我特别想说的是，今天一个两岁的孩子与小伙伴沟通的方式非常不同于你我。但现实是，这是2014年，不是2034年。我仍有理由认为，20年后面对面的交流依旧十分重要。我并不是反对虚拟会议。但我要说，如果我管理IBM，最好一年出差200天，跟1974和2004年，或者2014年一样。这与沟通工具的好坏没有关系，我只是希望面对面交流，在视频上我做不到。
也许，2024年的虚拟技术将改变面对面的沟通方式，我无法预测。可要想改变一个庞大的组织，而一年在空中飞行却不到200天，对此我无法想象。
《麦肯锡季刊》：您和各类大小规模的组织有多年的交道。您是如何看它们之间的不同？
Tom Peters: 我们往往把5%的顶尖公司等同于整个经济。这是问题所在。不能否认硅谷等一流公司的重要作用。Google以及Facebook可能每一个业务都特别富有意义，但事实是，它们并没有为全世界40亿劳动力解决就业。
最近我在看一份美国就业报告。只有5%的就业岗位是由大公司提供的，中小企业则贡献了95%。人们对我这话肯定褒贬不一。在大公司就职的人一般会说：“这是我一生中听过的最好的演讲，但我对此无能为力——我的老板不答应。”小公司的人则会说：“这种发言是我这辈子最不愿听到的。但我也打算这么做，明天上午。”
如果你支持美国前劳工部长Bob Reich让更多女性从事管理工作，你就找到答案了。女人善于变通。男人对此并不擅长，因为我们只知道等级观念。当然这样说可谓言过其实，可另一方面神经系统研究专家却认为并不那么夸张。男性的反应是：“我对此无能为力，因为我的老板不答应。”而女性一般则会说：“这样，我认识甲，甲和乙认识，而乙又认识丙。这件事我们可以办成。”女性办事情会采用迂回策略。
《麦肯锡季刊》：21世纪的领导与20世纪的领导有什么区别？
Tom Peters: 新旧世纪更替的时候，我在演讲时常用一个幻灯片，上面写着：“21=-21”表达的意思是：公元前21世纪的领导职能与公元21世纪的领导职能基本相同。本质上说，都是对人的事务进行组织管理，以为其他人提供某项服务。
从深层意义上说，人就是人，所以我始终相信，现在的领导方式和以前的领导方式没有区别。我也始终相信：无论谁管理着一个庞大的组织，如果没有像我一样花一年时间读书或做这一类的事，面对新科技时缺乏朝气和乐观的态度，那么这个管理者就会被淘汰了。
Suzanne Heywood为麦肯锡全球资深董事，常驻伦敦分公司；
Aaron Smet为麦肯锡全球董事，常驻休斯敦分公司；
Allen Webb为McKinsey Quarterly总编，常驻西雅图分公司。
本访谈由Suzanne Heywood, Aaron Smet 和 Allen Webb共同主持。
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【注释】
[1]Louis V. Gerstner Jr.，《谁说大象不能跳舞？IBM历史性转折的内幕》，纽约：哈珀商业出版社，2002.
[2]Rich Karlgaard, The Soft Edge: Where Great Companies Find Lasting Success, 旧金山： Jossey-Bass, 2014.
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