信息化管理分析

图3.3　国际化经营的特征

1.跨国界经营

与国内经营活动相比，国际经营要涉及不同的主权国家，企业所面对的不是单一的外部环境，而是多元、复杂的外部环境，而且这种多元性和复杂性往往随着国际化经营的地理范围和目标市场的扩大而愈趋扩大。首先，各国政体和国体差异决定了国际经营活动所面临的政治和法律制度各不相同。其次，不同的经济体制和经济发展水平决定了从事国际化经营的企业面对的经济环境有别于国内。第三，各国拥有的价值观、生活方式、语言文化的差别又决定了国际经营者必须面对多种文化冲突的问题。这就要求国际企业的管理制度、组织结构、决策程序、人员的要求和配备等必须适应国际化的环境。

2.多元化经营

国内大型企业虽然也有这种情况，但一般说来，其跨越行业的幅度并不太大，在本行业以外的投资比例也不大，而且跨生产领域经营的现象并非十分普遍。而国际企业，特别是大型的跨国公司，跨越生产领域的幅度往往很大，有些生产领域的经营性质甚至完全不同，各产品之间的技术联系很少。其中很重要的一个原因在于，多元化的国际经营可以降低国别风险。国际企业经营者可以根据国别环境的差异，调整其经营方向和重点，为本企业的发展寻求更多的机会。譬如，把产品生命周期与国别经济发展水平差异结合起来，通过国际化经营有效地延长产品生命周期和提高企业经营效益。

3.资源共享

国际企业允许其各子公司和代理机构共同利用公司的资源，包括资产、专利、商标及人力资源。由于各子公司和代理机构是企业的组成部分，它们可以得到外部企业所不能够得到的资产。例如，福特公司为了进入欧洲市场，对汽车设计进行了许多改进，现在这些改进都已被运用到其在美国销售的车型中。此外，该公司在欧洲分部和美国总部之间的信息和技术交流提升了企业整体的竞争力。

4.全球战略和一体化管理

相对于国内经营而言，国际企业的决策要复杂得多。因为，任何企业在国际经营决策过程中，要考虑的因素更多，要协调的子系统更多，要在一个更广的范围、更长的时间内进行成本和效益规划。因此，国际经营决策者必须综合内外部环境，根据经营目标制定有效的全球性经营战略，将各子公司和代理机构整合在企业之中。在全球战略目标的指引下，公司内部实行统一指挥，彼此密切配合、相互协作，形成一个整体，以保证公司的整体利益。国际企业管理的一体化表现在，一方面，通过分级计划管理来保证公司全球战略的实现；另一方面，总公司与分支机构、子公司之间，各分支机构、各子公司之间，通过互通情报、内部交易来降低风险、共负盈亏。

（三）国际化经营的动机

各个企业发展成为国际企业有着各自不同的动机。一般来说，这些动机主要包括以下几种。

1.利用优势能力

如果企业拥有较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求它通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势。邓宁指出，所有权优势、内部化优质和区位特定优势，即著名的OLI优势，是企业实施国际经营的基础。其中所有权优势是指企业拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获得的资产及其所有权，主要包括专利权、商标权、生产诀窍、营销技能和管理技巧等。内部化优势是指通过建立企业内部市场，发挥自有的所有权优势，使企业缓解或免除外部市场的结构性和交易性的失灵可能造成的风险和损失，从而节约交易成本。区位优势则是指因生产地点的不同选择而形成的竞争优势。

具有不同优势类型的企业，所采取的国际化经营方式存在着差异。所有权优势是国际化经营的前提。当一个企业拥有所有权优势和内部化优势时，出口将成为国际化经营的主要方式（表3.1）。而当企业具备上述三种优势时，在海外投资设厂便成为可行的经营方式。

表3.1　竞争优势与经营方式的选择

2.为了占领日益增长的世界商品和服务市场

经济一体化给企业带来了发展的机遇。因为与以往相比，贸易和投资自由化打开了许多以前受国家保护的市场。企业将其地理目标市场扩大到其他国家后，消费者的人数必然会增加，绝对的购买力水平也会增强，在通常情况下，销售额会有增长。特别是总部所在的国内市场较为狭小或日趋饱和的企业一般都有强烈的向外扩张的倾向，如雀巢公司、诺基亚公司的国际化明显具有这样的特征。

3.获取关键性战略资源

由于资源在国家间和企业间的分布是不均衡的，企业为了获得对发展有利的关键性资源需要付出较高的代价。而利用国际化经营，企业可以更便利地获得这些资源，并降低获取时所必须支付的成本。这一点在以直接投资为主要形式的国际化企业中尤为明显。通过在东道国投资设厂，企业可以直接获得和使用廉价的物质资源，借鉴和学习国外对手所具有的产品、质量、设计、工程技术方面的知识，了解国外市场的需求。

4.抵御和分散风险

为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮，西方亮”的效果。

5.对竞争对手进行反击

企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争作出反应，并保护自己在世界市场中的份额。例如，采取所谓的“追随竞争者”战略，国际企业可以在主要竞争者的国家建立分销机构或设立工厂，一方面可以削弱竞争者的市场势力；另一方面也在于向竞争对手宣告，如果它们进军本公司的国内市场，必然会遭到类似的反击。显然，这一战略有着“一箭双雕”的作用。

二、国际化经营环境及竞争策略

（一）国际化经营环境要素

1.政治与法律环境

世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度，这些制度涉及投资行为的难易程度及其安全性，从而直接或间接地影响着跨国公司的经营活动，因而是跨国公司管理者决定投资选址的重要评价因素。

（1）国家政治体制。国家政治体制通常是指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度，如国家的政治和行政管理体制、经济管理体制、政府部门结构以及选举制度、公民行使政治权利的制度等。不同的国家政治体制常导致政府政策、法规、行政效率等方面的差异，从而对直接投资形成有利或不利的影响。

（2）政治的稳定性。政治的稳定性通常是指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况。对外投资往往会因为东道国政治的不稳定性而遭受巨大的经济损失。

（3）政府对外来经营者的态度。政府对外来经营者的态度通常反映在政府对外资的政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。一国政府对外来经营者的态度通常包括积极、消极和中性三大类型。当一国政府对外国经营者持积极态度时，它会采取一些有利于国际经营活动顺利开展的政策措施，如优惠的税收、信贷、信贷担保、投资安全担保等。当一国政府持中性态度时，有关政策安排通常与本国企业享受的待遇相同。当这种态度转变为消极时，东道国政府会采取各种手段对国际企业的活动予以限制。

（4）本国与东道国之间的政治和经济联系。本国和东道国之间政治关系和经济关系的变化对企业国际化经营的影响也是显而易见的。如外来经营活动能否享受东道国的国民待遇和最惠国待遇，财产是否有被东道国征收、没收和国有化的风险等，都同国家之间的政治关系有关；再如一些国家实行配额制以及关税和非关税壁垒等，都是政府出于政治和经济考虑而实行的政策。

（5）法律环境。法律环境是指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等。一个国家的法律体制，特别是涉外法律体制是外来经营者所关注的焦点。这是因为投资所在地的法律和法规对投资者的投资活动起着制约的作用，同时也是投资者投资权益得到保障的基础。健全的法律体制应体现为法律体系的完备性、各项法规的稳定性以及法律实施的严肃性。

2.经济和技术环境

跨国公司对外直接投资的动机虽然有着很大的差异，但基本上都是以追求经济利益为基本前提的。因此，经济因素是影响跨国投资的直接因素。一个国家和地区的经济是否发达，市场是否成熟，对跨国经济起着决定性的作用。

（1）经济体制和经济政策。不同国家经济体制的特点是不尽相同的，市场经济的发展水平也不平衡，主要体现为政府对企业经营活动干预程度的高低。同时各国在贸易政策、工业化政策、地区开发政策和外汇管理政策上的不同，也对国际化投资经营有着不同的影响。

（2）经济发展水平及其发展潜力。在不同经济发展水平下，市场需求能力、消费偏好和产业特征各不相同，对国际经营企业的吸引力和影响程度也互有差别。如有的国家经济上主要依赖原料资源和农产品，仍然处于传统社会阶段；有的国家则处于经济起飞阶段，工业化水平逐步提高，经济持续稳定增长；有的国家则处于成熟阶段，经济上完全工业化，生产处于世界领先地位。除此以外，经济发展潜力也是国际企业在对外经营活动时必须考虑的因素。有的新兴国家，即使现在的经济水平较低，但市场广阔，经济日趋开放，具有良好的后续发展潜力；而有些国家虽然工业化程度很高，但市场趋于饱和，发展明显乏力。

（3）市场规模及其准入程度。一个国家的市场大小、有无市场潜力、市场对外来产品的准入程度，都直接影响着海外经营机会的大小。衡量市场规模的指标主要有人口数量及其增长速度、人口分布状况、人均国民收入水平、市场消费水平、消费性质和消费结构，以及市场的竞争态势、物价水平等。

（4）科技发展水平。科技发展水平通常反映在科技发展现状，科技发展结构，科技人员的素质和数量，科学技术的普及程度，现有工业技术基础的水平，产业结构的现代化水平，以及与企业经营相关的原材料、制造工艺、能源、技术装备等科学技术发展动向等多方面。

（5）社会基础设施。社会基础设施主要是指一个国家的交通运输条件、能源供应、通信设施和商业基础设施等。社会基础设施的水平是投资者关注的重要外部物质条件，直接影响企业的经营活动能否顺利进行。一般来说，一个国家的经济基础结构越完善，企业经营活动的效率就越高。良好的社会基础设施对国际企业有很大的吸引力。

3.文化环境

文化因素是指企业所在的国家或地区中人们的处世态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。文化因素与政治因素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素则带有习惯性。

4.自然地理环境

自然地理环境，一般是指非人为因素所形成的环境条件，主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素。自然资源状况主要是指资源的分布、质量以及可使用性，如石油、矿藏、森林等资源状况。各国在自然资源上的差异，既是产生国际贸易的重要条件，也是引发国际直接投资的驱动因素。各国的自然地理环境以及对自然地理环境的利用程度和利用效率有着很大的差异，其对企业跨国经营活动的影响主要表现在产品战略和营销体系的建立上。

（二）国际化经营竞争策略

1.全球一体化的压力

当不同国家的消费者对某一种商品的品位和喜好相近时，就存在着普遍的需求，如电阻器和半导体芯片等电子产品和钢材等建筑用产品。满足普遍需求的产品几乎不需要按照不同的市场来改变。

由于产品需求的同质性，使得降低成本成为取得竞争优势的唯一手段，这将迫使公司进行集中化的生产。这对于那些把价格作为竞争武器并且竞争激烈的产品是很重要的，对于那些把基地设在要素成本低廉的（低劳动力成本和低能源成本）国家的国际性竞争企业来说同样也是很重要的。

全球战略协调的竞争对手的出现是产生全球一体化压力的另一个要素。对全球竞争作出反应需要进行全球战略协调，这给公司总部进行战略决策带来了压力。因此，一个产业中的一家多国公司，一旦采用全球战略协调的做法，它的竞争者可能被迫以同样的方法作出反应。

2.当地化反应的压力

由于国际企业的产品需要在多个国家进行销售，在某些情况下，公司必须考虑在不同国家中的不同需求。当不同国家的客户的品位和喜好存在差异时，当地化反应带来的强大压力随之产生。

当不同国家的习惯不同的时候，当地化反应带来的压力也会应运而生。例如，英国人在道路的左边行车，需要方向盘设在右边的车辆；而相邻的法国人却在道路的右侧行车。很明显，汽车必须按照传统习惯来相应地定做。不同国家之间分销渠道和销售方式的差异也会带来本地化反应的压力。在制药业，日本的分销体制与美国的分销体制有着根本的不同。日本的医生不喜欢美国式的硬性的销售方式。因此，美国的制药公司在日本不得不适应日本的销售做法。

东道国政府在经济和政治上的要求也可能造成一定程度的当地化反应压力。这主要包括地方保护主义、经济民族主义和本地内容规定（即要求一定比例的产品必须在本地加工）要求国际公司在本地加工产品。

三、全球战略的选择

有四种可供选择的全球竞争战略，即国际模式、多国模式、全球模式和跨国模式。采用不同模式的企业的组织特征有着不同的特点。

1.国际模式

国际模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。

国际模式的一个突出缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。

2.多国模式

与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。这样，每一个子公司都有自己的制造、销售、研究和人事职能。由于具备这样的自主性，每一个子公司能够按照当地客户的品位和喜好，以及当地的竞争环境、政治、法律和社会结构，对产品和策略进行“量体裁衣”。

多国模式的主要缺点是较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式中核心技术也由母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。

3.全球模式

全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。

采用全球模式的公司为了寻求低成本，通常选择少数几个成本低廉的地方建立全球规模的加工设施以实现规模经济。规模经济可以通过在新产品开发、工厂和设备以及全球营销中分摊投资中的固定成本而实现，通过集中制造和全球市场战略而实现。

采用全球模式的国际企业很少根据不同国家用户的不同品位和喜好作出反应，因此，试图采取全球模式的跨国公司事先必须考察不同市场中的消费者是否偏好相似。使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。

4.跨国模式

跨国模式的特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中，某些职能特别是研发倾向于集中在本国进行，其他一些职能也集中，但不一定必须在本国。为了节约成本，公司可以把劳动力密集型产品的全球规模的生产厂建立在低劳动力成本的国家，把需要技术型劳动力的工厂建立在技术发达的国家。其他的职能，特别是销售、服务和最后组装，倾向于交给各国的子公司，以便更大程度地适应当地的情况。因此，大部分零部件在集中的工厂制造以实现规模经济，然后运到各地的工厂组装成最终产品，并且按照当地的情况对产品作出改动。

跨国模式需要子公司之间大量和广泛的沟通。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率地运行全球集成的生产体系。

采取不同竞争战略的国际企业的组织特征呈现出不同的特点。这些特点主要表现在资产和能力配置、海外业务的角色、内部知识的开发和扩散、对子公司的控制方式等多个方面。

【知识链接】

国际化经营环境的评估

一、评估体系中指标的设置原则

（1）系统性和目的性。由于国际经营环境受不同层次的多种因素的综合影响，因此在设立评价指标时要有系统性，能够反映不同层次因素之间的内在联系。此外，由于国际经营方式的多样性和差异性，穷尽所有因素是不可能的，也是不经济的，因此要注意有针对性地选取相关指标。

（2）客观性和可比性。指标设计要本着客观性的原则，如果不可避免采取主观指标时，也要保证这些指标在测量时的可信度。同时，这些指标的含义要明确和可度量，以便于比较和选择从而能够为各评价单元的分析提供依据和标准。

（3）差异性原则。要选择一些对经营环境影响程度较大的因素和指标，而影响程度小的因素和指标通常只作为辅助参考。

二、“冷热”分析法

1968年，美国学者利特法克和班廷提出了“冷热”分析法。他们认为，构成国际经营环境的因素主要包括七种（表3.2），即政治稳定性、市场机会、经济发展水平与成就、文化一体化程度、法令阻碍、自然阻碍、地理和文化差异，它们对国际经营都存在着“冷”（不利）和“热”（有利）两种作用方向。其中，前四种因素更多地强调对国际经营活动积极影响的一面，它们的特征越明显，“热效果”就越高；反之，则相反。后三种因素更强调其特征变动对国际经营活动的消极影响，它们的特征越明显，“冷效果”越大，越不利于国际经营活动的开展。

表3.2　“冷热”分析法

“冷热”分析法主要用于对国际经营环境的对比分析。在具体应用时，首先将各国上述七种因素填在同一张表格中，通过对比分析得出不同目标市场国家在相同因素上所具有的不同“冷”与“热”的程度。然后，将各国综合评估结果进行比较，就可以得出各目标国家投资环境的“冷”“热”差异。一般来说，一国的经营环境越好，“热度”就越大，就越接近国外经营者对目标市场环境的需要；反之，就距离国外经营者对目标市场环境的需要越远。

“冷热”分析法比较简单和直观，适合于粗略评价。但该方法也存在一些不足。首先，选取的指标相对笼统，且多为主观指标；其次，只有冷和热两种评价结果，不够细致；另外，各因素的冷热和国别冷热之间逻辑性不强，因此评价结果的整体性较差。

三、等级尺度法

1969年，斯托鲍夫采用等级尺度法对一些国家的投资环境进行了评价。斯托鲍夫主要以东道国政府对外国投资的限制和鼓励政策为出发点，挑选了影响投资环境的8个基本因素（表3.3），即资本抽回限制、外商股权比例、对外商的管制和歧视程度、货币稳定性、政治稳定性、给予关税保护的意愿、当地资本的可供程度、近五年通货膨胀率。

表3.3　等级尺度法

续表

等级尺度法首先根据各因素表现程度的不同，分别将这些因素细分为若干种情况；参照每个因素的重要程度，定出从最差到最好的各种情况的分值标准；然后根据东道国投资环境的实际程度，对各项评分，并合计总体评分；根据评分结果，评判东道国投资环境的优劣和类型，其中总分越高的国家，投资环境越好，反之越差。

等级尺度法将定性问题定量化，结果一目了然，有利于投资者对投资环境进行比较。等级尺度法主要考察了在生产经营过程中直接与外国投资有关的主要影响因素，但没有考虑影响项目建设和企业生产经营的外部因素，如投资地点的基础设施、法律制度和行政机关的办事效率等。而法律制度、市场体制和行政机关的办事效率恰恰是大多数发展水平较低国家的薄弱之处。

四、多因素评价法

多因素评价法试图从多角度采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境。1987年，香港学者闽建蜀教授提出了一个多因素评价模型。他将投资环境因素分为11类（表3.4），即政治环境、经济环境、财务环境、市场环境、基础设施、技术条件、辅助工业、法律制度、行政机构效率、文化环境、竞争环境。每一个因素又由一系列子因素构成，如政治环境包括政治稳定性、国有化的可能性、当地政府的外资政策等。

表3.4　多因素评价法

在具体评估东道国投资环境时，首先对各类因素的子因素作出综合评价；然后据此对该类因素作出优、良、中、可、差的判断；最后在此基础上计算出该国投资环境的总分：

Ai、Bi、Ci、Di和Ei——第i类因素被评为优、良、中、可、差的百分比。投资环境总分的取值在11～55之间，越接近55，则说明投资环境越佳；反之，越接近11，则说明投资环境越差。

多因素评估法是一个一般性的投资环境评价方法，适合于对各国投资环境的全面评价。但由于其出发点是一般性，因此对具体项目的投资动机考虑较少。

任务二　信息化管理分析

学习目标

1.掌握信息及信息传播机制。

2.理解信息化管理的工作。

【任务导入】

联想的信息化之路

联想集团能从1984年的11个人、20万元投资的小平房发展到今天上万名员工、200多亿元营业额、分支机构遍布全球的大型集团公司，是什么推动联想不断发展和进步的呢？主要是管理创新以及持续的信息化应用。

联想的信息化建设是从1991年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000年仅ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比1999年同期增长了136%，高于1999年净利润的增长幅度近一倍；平均交货时间从1996年的11天，缩短为5.7天；存货周转天数由35天降到19.2天；应收账款周转天数由23天缩短为15天；集团多法人结账由原来的30天下降为6天，单一法人结账仅仅只需1天。

联想的信息化建设并不是一蹴而就的，是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程，应包含以下过程：构建企业的网络基础设施；实现网络办公；建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是ERP。ERP针对企业经营三个直接增值环节设计客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理PLM。

联想通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。

联想成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中，既要学习先进经验，又需要量身定制，解决好通性和个性的关系。

【任务书】

1.理解信息的甄别及传导机制。

2.掌握信息管理的工作流程。

【相关知识】

随着信息时代的来临，信息在管理中的作用愈加明显和重要。所以管理者在日常工作中要适时获取适量的有用信息。有用信息具有一些特征，了解这些特征对管理者有效行使信息职能是很有必要的。组织中的信息管理工作包括信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈等环节，每一环节都不可掉以轻心。为了获取有用信息，管理者需要借助各种信息技术。

一、信息的甄别

（一）信息与数据之间的关系

在管理学科中，通常认为“数据经过加工处理就成了信息”。信息和数据是两个既有密切联系又有重要区别的概念。数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。他们之间既有联系又有区别，如企业在做账时，要有各种发票和单据，这些发票和单据就是原始数据，对这些数据进行分类、登录、汇总等处理后生成的账册、报表和分析资料等，就是对管理者有用的信息。

图3.4　从数据转换为信息的过程

数据经过加工后就形成了信息，具体生成的流程如图3.4所示。

需要注意的是，信息和数据的区别不是绝对的。有时，同样的东西对一个人来说是信息，而对另一个人来说则是数据。譬如，某零售企业在某地区开设了若干家连锁店。当顾客在连锁店购货时，连锁店的存货就要发生变化。由顾客购货产生的交易数据对连锁店负责人至关重要。从这些原始数据，负责人可以得到连锁店的销售额、需要补充的存货量等方面的信息。

（二）信息的评估

收集和处理数据需要支付成本，这种成本要与信息所带来的收益进行权衡。所以管理者在决定获取信息前，先要对所要获取的信息进行评估，判断获取这样的信息是否值得。有两类信息不值得管理者去获取：一类信息的收益较高，但其获取成本更高；另一类信息的获取成本较低，但其收益更低。从中我们可以看出，信息评估的关键在于对信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本—收益分析。

数据收集和信息产生的成本我们划分为两部分：第一部分是有形成本，指可被精确量化的成本，如一个数据收集系统的硬件和软件的成本（包括系统维护和升级成本、折旧成本以及系统运行和监督成本等）就是有形成本。第二部分是无形成本，指很难或不能被量化的成本，这时很难或不能准确预期结果，如因组织业绩下降而使信誉受损、员工士气不振以及因工作程序变动而造成的工作瘫痪等。

因利用信息而产生的收益也包括有形收益和无形收益两部分。有形收益包括销售额的上升、存货成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。无形收益可能包括信息获取能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。

决定是否收集更多的数据以产生更多和更好的信息是比较困难的。在很多情况下，由于信息对组织来说是新的，确定可能发生的成本要比预测潜在的收益容易。实际上，新信息的收益通常是无法预期的，只有在员工对新信息比较熟悉时才能预期其收益。

（三）有用信息的特征

对于管理者有用的信息具备一些特征。首先，必须是质量较高的；其次，必须是及时的，管理者一有需要就能获得；最后，必须是完全的和相关的，如表3.5所示。

表3.5　有用信息的特征

所谓高质量就是指信息必须是精确的。如果信息未能精确反映现状，则利用这种信息进行决策或控制，肯定收不到良好的效果。清楚是高质量的信息的另一要求，信息的含义和内容对管理者来说必须是清楚的。另外，高质量的信息是排列有序的，而不是杂乱无章的。最后，信息传递的媒介对质量有重要影响。而及时是指信息具有时效性。信息因需要而产生，因此信息要能反映当前的情况，而不是过去的情况。同时由于其对时间的要求，信息必须是频繁地提供给管理者的。完全性则要求信息的范围必须要广泛，只有广泛的信息才能反映一个事件的全貌。为了便于管理者决策参考，信息既要简洁还要详细。简洁就是要体现信息的核心内容，而详细则要求能尽可能地反映信息所要表达的思想，这其实并不矛盾。

二、信息管理工作流程

信息管理工作就是对信息进行采集、加工、存储、传播、利用、反馈等，以达到预期的目的。

（一）信息的采集

信息的采集是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。

首先，要明确采集的目的。在任何情况下，信息的采集都是为了实现组织特定时期的特定目标，也就是说，信息的采集具有目的性。漫无目的的信息采集活动将会使管理陷入混乱。由于不同的目的通常需要不同的信息，明确的目的便于管理者了解组织需要什么样的信息，从而有针对性、有选择地采集信息。

其次，要界定采集的范围。采集范围与以下3个问题有关：①需要什么样的信息；②用多长时间采集这些信息；③从哪里采集这些信息。这3个问题分别从采集的范围、时效性、空间性对采集进行了界定。

最后要选择信息源。根据信息载体的不同，可将信息源划分为四大类：①文献性信息源，包括书报刊、政府出版物、专利文献、标准文献、会议文献、产品样本、学位论文、档案文献、公文、报表等；②口头性信息源，包括电话、交谈、咨询、调查等；③电子性信息源，包括广播、电视、数据库、互联网、局域网等；④实物性信息源，包括展销会、博览会、销售地点、公共场所以及事件发生发展的现场等。

（二）信息的加工

信息的加工是指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。加工过的信息便于存储、传播和利用。只有经过加工，信息的价值才真正得以体现。

加工的步骤如图3.5所示。

图3.5　信息加工的步骤

鉴别是指确认信息可靠性的活动。可靠性的鉴别标准有：信息本身是否真实；信息内容是否正确；信息的表述是否准确；数据是否正确无误；有无遗漏、失真、冗余等情况。

筛选是指在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动。筛选与鉴别是两种不同的活动。鉴别旨在解决信息的可靠性问题，依据的是与信息有关的客观事实；而筛选旨在解决信息的适用性问题，依据的是管理者的主观判断。鉴别中被确认可靠的信息，未必都被保留；而鉴别中被确认可疑的信息，未必都被剔除。筛选的依据是信息的适用性、精确性与先进性。筛选通常分四步进行：真实性筛选；适用性筛选；精约性筛选；先进性筛选。

排序是指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者所偏好的某一特征对信息进行等级、层次的划分的活动。

初步激活是指对排序后的信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动。

编写是信息加工过程的产出环节，是指对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动。通常，一条信息应该只有一个主题，结构要简洁、清晰、严谨，标题要突出、鲜明。文字表述要精炼准确、深入浅出。

（三）信息的存储

信息的存储是指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。信息存储具有三层含义：第一，用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；第二，对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库；第三，对数据库进行日常维护，使信息及时得到更新。

（四）信息的传播

信息的传播是指信息在不同主体之间的传递。它有别于大众传播。它的目的更加明确，控制更加紧密，实现更加显著。管理者在传播信息时，要注意防止信息畸变或信息失真，以提高信息传播的有效性。为了防止信息畸变，需要分析导致信息畸变的原因并在此基础上采取相应的对策。

（五）信息的利用

信息的利用是指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。信息的利用程度与效果是衡量一个组织信息管理水平的重要尺度。它包括以下步骤：

（1）管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决。

（2）对组织目前拥有的信息资源作统一梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在。

（3）如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。

（六）信息的反馈

信息的反馈是信息管理工作的重要环节，其目的是为了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意愿被使用。它是指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。

信息的反馈包括反馈信息的获取、传递和控制措施的制定与实施三个环节。从这三个环节看，信息反馈需要满足以下各项要求。

1.反馈信息真实、准确

良好的反馈不仅要求信息是真实的，还要求管理者正确地理解反馈信息。不能把其他系统的被控制信息当作本控制环路的反馈信息，不能把失真信息当作反馈信息，也不能把反馈渠道中产生的一切信息都当作反馈信息。

2.信息传递迅速、及时

反馈信息传递迟缓会影响控制措施的及时实施，使管理工作中的问题得不到及时解决。为了避免这种现象，管理者应设法缩短反馈信息的传输通道，应准确把握控制环路中的信息反馈途径，并明确反馈信息源。

3.控制措施适当、有效

在较快地得到质量较高的反馈信息的前提下，管理者就有可能采取切实有效的控制措施，确保信息管理工作卓有成效。但良好的反馈信息并不等于良好的控制，从良好的反馈信息到良好的控制还需要管理者发挥自己和别人的聪明才智。

【知识链接】

企业流程再造

企业流程再造BPR（Business Process Reengineering）最早由美国的哈默（Michael Hammer）和钱皮（Jame Champy）提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。为此他们定义BPR是为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。

一、产生的背景

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪六七十年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

（1）顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

（2）竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

（3）变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

二、核心内容

在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性和业务流程成为备受关注的四个核心内容。

（1）根本性。根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”，“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”，“为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。

（2）彻底性。彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源。对已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。

（3）戏剧性。戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。

（4）业务流程。业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

三、主要程序

（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般来说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍。随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本，或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性。不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性。根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

（2）设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一。

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

③给予职工参与决策的权力。

④为同一种工作流程设置若干种进行方式。

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行。

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作。

⑦设置项目负责人（Casemanager）。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的。所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

（4）组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，达成共识，以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

四、主要方法

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些主要方法有：

（1）合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利于整体工作的进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都交由一个人来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作。还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地作出正确判断。

（2）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动，一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

（3）根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的做法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的浪费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

（4）模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生摩擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。

【能力训练】

1.什么是国际化经营？国际化经营经历了哪些发展阶段？

2.企业国际化经营的动机有哪些？

3.国际化经营要受到哪些环境要素的影响？

4.试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略。

5.数据转化为信息的过程。

6.信息管理工作都由哪些环节组成。

7.简述BPR的基本原理。