组织设计及构造

学习目标

1.掌握组织工作的基本原理。

2.能够进行组织结构设计。

【任务导入】

王氏年糕厂的抉择

王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种年糕的小饭馆。他的父亲直到新中国成立初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。20世纪80年代，改革之风吹来，家家户户都开始搞经营，忙着致富，王小旺也是看在眼里急在心里。转眼间到了90年代，其在高中上学的儿子给他出主意办个年糕厂。1997年，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优等质量，牌子很快打响。不说本县，在北京市里也呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。

王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优等质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。

目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

不久前，王小旺在外地上大学的儿子毕业回家。帮忙父亲料理厂里的事务。儿子对父亲这么多年来的努力表示钦佩，也深感父亲的不易。但他指出父亲观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但王小旺对儿子的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语气转激烈。父子两人在厂子的经营上产生了极大的分歧。

【任务书】

1.掌握组织结构的基本原理并能够分析。

2.就该案例而言，请你设计一个符合年糕厂发展的组织结构。

【相关知识】

组织既是一个协作系统，又是一个资源配置过程。为实现组织目标，应依据内外条件的变化，采取不同的组织结构形式。组织设计恰当与否，将直接影响组织的运行效率。

一、组织的理解

对于“组织”一词，不同的管理学家作出了不同的解释。切斯特·巴纳德将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”，哈罗德·孔茨（Harold Koontz）则将其定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”。对上述两个定义进行分析，不难看出，两位管理学家之所以对组织得出不同的认识，是由于他们处在不同的研究角度。由此可见，组织不仅是人的结合，也是一种特定的体系。

抛开大师的观点，我们还可以从语法角度对组织一词进行分析。从语法角度看，组织一词既可用作名词，也可用作动词。名词的组织指的是以有形实体存在的组织机构（如工商企业）；动词的组织指的则是无形的作为关系网络或力量协作系统存在的组织活动（如设计组织结构）。无形的组织活动与有形的组织机构之间是手段与目的的关系，即作为“力量协作系统”存在的无形的组织活动是实现有形的组织机构目标的手段。因此，我们可以从静态（名词的组织）和动态（动词的组织）两个角度理解组织概念。

（一）有形的组织机构

从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。它是为实现某一共同目标，通过分工与协作，由不同层次的权力和责任制度而构成的人群综合系统。其中，共同目标是组织存在的基础和前提，分工与协作关系是由组织目标限定的，权力和责任是达成组织目标的重要保证。通常我们提及某一个组织名称，都是在名词的意义上使用组织这个概念的。在现实生活中，存在各种类型的实体组织，如政府机构、行业协会、工厂商店、学校医院等。它们形态各异、规模不一，承担不同的社会职能。

（二）无形的组织活动

从动态角度考察，组织是指一系列无形的活动。它是在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。其主要内容包括：组织结构的设计、适度的分权与授权、人力资源管理、组织文化建设等。

无论哪一种类型的组织，为了实现既定的组织目标，都要开展一系列活动，以有效地配置组织内部有限的资源。众所周知，管理具有四项基本职能，当我们谈到管理的组织职能时，就是在动词的意义上使用组织这一概念。

综上所述，从某种意义上讲，组织既是一种结构，又是一种实现管理目的的工具和载体。它既是一个合作的系统，又是一个配置资源的过程。或者说，它涵盖了从静态的结构到动态的活动的所有内容。综合国内外有关学者的研究成果，我们可以给出一般意义上的组织概念：所谓组织，是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率实现目标。

二、组织的分类

按照不同的标准，组织可以分为不同的类型。

（一）根据组织基本性质分类

根据组织基本性质的不同，可将组织分为营利性组织与非营利性组织。

1.营利性组织

营利性组织是指以经济利益为导向，从事生产和经营活动的组织。它提供各类产品和服务，主要履行经济职能。营利性组织在社会中大量存在，如工厂、商店、银行、酒店等。

2.非营利性组织

非营利性组织是指以社会利益为导向，以维持社会秩序和促进社会发展为己任的组织。它提供各种社会服务，主要履行社会职能。非营利性组织在保证整个社会的协调稳定和有序发展方面起着不可缺少的作用，如政府、军队、学校、社团等。

在社会生产和生活中，营利性组织与非营利性组织都是不可缺少的，它们分别承担不同的社会功能，为人们的生存和发展提供相应的服务。由于营利性组织以企业形态存在，具有经济导向特点，更易于考察和评价，因而成为本书研究的重点。

（二）根据组织形成方式分类

根据组织形成方式的不同，可将组织分为正式组织与非正式组织。

1.正式组织

正式组织是指为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。政府组织、企业组织都属于正式组织。

2.非正式组织

非正式组织是指人们在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。除了各种类型的正式组织之外，在现实生活中，还存在大量的非正式组织。

正式组织与非正式组织之间的关系是既相互联系又相互区别。一方面，正式组织与非正式组织存在紧密联系。二者常常相促而生、相伴而存。在正式组织建立之前，往往要先经过非正式组织的酝酿；而正式组织的建立，又往往促成了非正式组织的形成。另一方面，正式组织与非正式组织又存在重大差别。正式组织以共同目标为维系纽带，非正式组织则以共同情感为维系纽带。所有的正式组织中都存在非正式组织，因而，在正式组织的运营中，必须重视非正式组织的特殊作用，通过正确的引导，发挥非正式组织的积极功能。本书重点研究正式组织，同时兼顾考察非正式组织。

三、组织的功能

组织是人的协作体，也是配置资源的过程。对人的力量所进行的组织不同，可能导致完全不同的组织功效。组织活动的功能不仅是简单地把个体力量集合在一起，更为重要的是，通过有效的分工和协作，寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。组织主要有以下两个功能。

（一）力量汇聚功能

把分散的个体汇集成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标，这就是组织的力量汇聚功能。用简单的数学公式表示，就是“1＋1＝2”。力量汇聚功能是组织产生和存在的必要前提，由于生理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，必须进行合作，于是作为协作群体的组织便应运而生。可见，力量汇聚是组织的基本功能。

（二）力量放大功能

比力量汇聚功能更进一步，通过组织内部有效的分工与协作，个体力量的集合还可以实现个体力量简单加总无法达到的目标，这就是组织的力量放大功能。用简单的数学公式表示，就是“1＋1＞2”。这种功能是在力量汇聚功能基础上产生的，从某种意义上讲，它比力量汇聚功能更为重要，是组织发展和壮大的根本保障。只有借助力量放大功能，组织才能取得“产出”大于“投入”的经济效果，才能实现进一步的发展壮大。可见，力量放大是组织的核心功能。

四、组织结构

（一）组织结构的内涵

组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。具体地说，它表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。组织结构通常可以用图表表示，即组织结构图。它以直观的方式，表明了组织中的各种职位及其排列顺序，展示了组织的职权结构及个体的任务，反映了组织内部在职务范围、责任权力等方面所形成的关系体系，其本质是组织内部成员的分工协作关系。

正如人类由骨骼决定其体形一样，组织也是由结构决定其形状。通过对工作任务的不同分解、组合及协调，组织呈现不同的结构形态。

1.任务分解

为了实现组织目标，组织需要完成多种任务，这就需要进行任务分解，并把任务分派给个人，由特定的人负责完成特定任务及特定任务中的特定部分，即通常所说的任务设计，以提高组织效率。例如，在麦当劳，与厨师和快餐服务生相关的任务被分解成不同的工作。

2.任务组合

在任务分解的基础上，组织还需要把相似或相关的工作加以组合，并归并为部门，每个部门负责从事不同专长的工作，即通常所说的部门划分，以更好地运用组织的各项资源。例如，在一个组织中，财务工作和营销工作被划分为不同的部门。

3.组织协调

完成任务分解和任务组合之后，组织最后还要运用各种协调机制来确保部门之间的充分协调，以促进部门之间的沟通和协作，获取因协同效应而带来的组织绩效。一般而言，组织协调的具体内容涉及职权分配、控制幅度、集权与分权化等。例如，为了加速新产品推向市场的速度，组织往往会成立一个跨职能小组来增进部门之间的协调。

（二）组织结构的基本类型

依据组织在任务分解、组合和协调方面特点的不同，可以将各种形式的组织简单地归纳为两大类，即机械式组织和有机式组织。这两种组织形式的特点对比如图5.1所示。

图5.1　机械式组织与有机式组织的对比

1.机械式组织

机械式组织是一种稳定、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以不受个人情感影响的客观方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定许多程序、规则和标准。在这类组织中，个性差异和人性判断被减少到最低限度，提倡以标准化来实现稳定性和可预见性，规则、条例成为组织高效运行的润滑剂，组织结构特征是趋向刚性。其适用条件为：①环境相对稳定；②任务明确且持久，决策可以程序化；③技术相对统一而稳定；④按常规活动，以效率为主要目标；⑤企业规模相对较大。

2.有机式组织

有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式，它追求的主要目标是动态适应中的创新。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是高度标准化的，而是往往需要完成许多非常规的任务，同时，员工受过良好的训练，被授权开展多种工作和处理多样问题，他们主要依靠职业标准和员工团队来指导自己的行为，并不需要过多的正式规则和直接监督。在这类组织中，高技能的职业人员能对组织中出现的各种问题作出迅速反应，正规化和严密的管理控制不再是必不可少的，组织结构特征趋向弹性。

有机式组织不设置永久的固定职位和职能界限严格的部门，成员之间直接的横向及斜向的沟通和协调，取代了机械式组织中的纵向沟通和层级控制，成为实现目标的主要手段。因而，同机械式组织相比，有机式组织更具适应性，能根据需要迅速作出调整。其适用条件为：①环境不确定性强；②任务多样且多变，无法进行程序化决策；③技术复杂多变；④有许多非常规活动，需要较强的创新能力；⑤企业规模相对较小。

在现实生活中，纯粹的机械式组织和有机式组织并不存在。它们分别代表两个极端，在这二者之间存在多种中间过渡状态。比较而言，大型公司和政府机构在一定程度上具有机械式结构的特点。在通常情况下，我们说某组织是机械式的，另一组织是有机式的，并不意味着前者是绝对刚性的，后者是绝对弹性的，而是指前者的刚性成分更为显著，后者的弹性成分更为突出。

在选择组织类型时，应依照组织的发展目标和内外条件，视具体情形而定。当前，组织面临的环境日益充满不确定性，组织结构的发展趋势是由机械式向有机式转变。但这并不意味着有机式结构一定优于机械式结构，对于某些组织，如军队，机械式结构可能更为适合，只不过为了更好地适应环境变化，在选用机械式结构时，应注意使其保持适度的灵活性和弹性。

（三）影响组织机构的主要因素

组织内外的各种因素，都会对其内部的结构设计产生重大影响，如图5.2所示。归纳起来，影响组织结构的因素主要包括以下几个方面。

图5.2　影响组织结构的因素

1.环境因素

外部环境是影响组织结构的重要外部力量。环境的不确定性影响组织的绩效水平，环境的不断变化，给组织带来了机会和威胁。与此同时，组织对环境因素及其发展变化的确认识别和理解把握，以及对其作出适当反应的能力，是影响组织运作的关键。在构成组织环境的诸多因素之中，经济、科技、政治、法律等环境力量对组织运营的影响更为深远，能够影响组织的长期决策和战略选择。

从根本上讲，机械式组织与简单、稳定的环境更为适应，有机式组织则与复杂、动态的环境最为匹配。当前，随着日趋激烈的全球竞争、日益加速的产品创新，以及日益变化的顾客需求，环境的不确定性日益增强，组织日益处于不断变化的动态环境之中，这就要求组织结构更具有机性，以增强灵活性和适应性。

2.战略因素

组织战略是制约组织结构的重要因素。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。如果组织的发展战略进行了重大调整，相应的也要求同时改变组织结构。

对战略与结构关系率先进行研究的是艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）。他分析了美国100家大公司长达50年的发展史后，得出的结论是：组织战略的变化导致了组织结构的变化。在组织发展初期，由于产品线单一，趋向于采用简单的战略，通常要求相对简单、松散的组织结构形式，此时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性、正规化程度较低，而集权化程度较高；当组织成长壮大后，生产向多元化发展，趋向于采用复杂的战略，对协调手段的要求也日益复杂，这就需要重新设计组织结构，采用相对复杂、严格的结构形式。

具体说来，组织战略分为创新战略、低成本战略、模仿战略三类。追求创新战略的组织对灵活性、适应性要求较高，宜采用有机式结构；追求低成本战略的组织对稳定性、效率性要求较高，宜采用机械式结构；追求模仿战略的组织宜同时采用机械式和有机式两种结构，一方面借助机械式结构实现紧密的控制和保持较低的成本，另一方面借助有机式结构寻求新的创新方向。

3.规模因素

组织规模对组织结构具有显著的影响。一般而言，组织规模越大，工作就越专业化，条例制度就越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，或者说，组织结构越呈现为机械式。需要注意的是，组织规模与组织结构之间的这种关系并不是线性的，随着组织的进一步扩大，规模对结构的影响强度将逐渐减弱。例如，一个拥有2 000名员工的组织已经建立了相当机械式的结构，当它再增加500名员工时，不会对其组织结构产生多大影响。而对一个仅有200名员工的组织来说，同样增加500名员工，则可能会使其转变为更为机械式的结构。

4.技术因素

组织的技术类型与组织结构具有一定的相关性。任何组织都需要利用某种技术，将投入转换为产出。为了实现这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些因素组合到一定类型和形式的活动之中。

最早对技术与结构关系进行研究的是英国不列颠大学的琼·伍德沃德（Joan Woodward）。她对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查，并将这些企业按技术复杂程度由低到高的顺序依次分为三种类型：①单件生产，即定制产品生产者和小批量生产者（如定制服装）；②大批量生产，即大批和大量生产的制造商（如冰箱、汽车）；③连续生产，即连续流程的生产者（如炼油厂、化工厂）。伍德沃德的结论是：技术类型和组织结构之间存在明显的相关性；组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。依据上述结论，她认为，成功的企业是那些能够根据技术的要求采取合适的结构安排的企业；制造业的企业组织结构并不存在一种最佳的方式，单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大批量生产企业则与机械式结构最为匹配。

继伍德沃德之后，在技术与结构的关系上不断有新的研究。总体的研究结论是：组织技术在常规化程度上有所不同，常规化的技术宜采用机械式结构，非常规化的技术宜采用有机式结构。

5.管理因素

管理因素也在一定程度上影响着组织结构的基本形态。影响组织结构的管理因素主要包括管理幅度和管理层次。管理幅度是指管理人员直接指挥和监督的下属数量，管理层次是指从最高管理者到基层工作者的组织层次数目。管理幅度影响组织的横向结构，管理层次决定组织的纵向结构。显然，管理幅度决定管理层次，二者呈反向变化。在组织规模一定的条件下，管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，则管理层次越多。根据二者的关系，可以将组织结构简单地划分为两种形态，即锥形组织结构和扁平形组织结构。锥形组织指在组织最高层与作业层之间具有多级管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。这就使得在作业人员数量一定的情况下，需要增加许多基层管理人员和中间层次管理人员，其结构特征是锥形。传统的组织结构大都是高耸型的。其优点是：组织结构严谨周密，便于管理人员对下属实施严密控制；组织成员分工明确，职责分明；上下级之间等级森严，垂直纵向关系清晰，有利于统一指挥；组织的稳定性程度高。其弊端是：管理层次和管理人员众多，致使层次间和部门间的协调困难；管理层次和管理人员的增多导致管理费用升高，降低了管理工作的经济性；信息的传递要经过各级管理人员的逐层过滤，致使信息交流不畅且易失真；决策民主化程度不够，不利于发挥基层人员的工作积极性；由于管理层次过多，造成决策迟缓，上下级缺乏沟通，管理工作的效率降低。

扁平形组织结构又称“横式”结构，它的管理幅度大，管理层次少，与高耸型组织相反，其结构特征是“扁平”。其优点是：高层领导比较容易了解基层情况；节省管理费用开支；加快信息传递速度，减少信息失真；有利于提高决策的民主化程度；有利于促进基层管理人员的成长。其弊端是：由于管理幅度加大，各级管理人员工作负荷加重；使同级间的沟通联络产生新的困难；对管理人员的素质要求较高；下属人员需要自觉、自律，否则容易出现失控。

锥形结构与扁平结构各有优缺点。锥形与扁平的划分也是相对的。在适宜的条件下，二者都可能成为有效的结构形态。近年来，随着环境不确定性的增强，组织结构趋向扁平化方向发展。

五、组织设计

（一）组织设计的必要性

组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，在进行组织设计时，没有一个最优的组织设计方案，而是要根据不同环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组织管理效率的高低。

组织设计是一项庞大的系统工程，内容庞杂，牵涉组织系统的方方面面，其核心是组织结构设计，组织设计的所有工作均围绕此项内容而展开。因此，直观地讲，组织设计就是在组织内部进行横向的管理部门的设置和纵向的管理层次的划分。概括地说，组织设计的主要工作是进行组织分化和组织整合，其一是进行组织分化，即把任务划分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；其二是进行组织整合，即在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。

（二）组织设计的任务

设计组织结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。组织系统图标明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。职务说明书规定了该管理职务的工作内容、职责和权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。

1.职能与职务的分析与设计

组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职位的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。

2.部门设计

根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单元内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。

3.层级设计

在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。

（三）组织设计的原则

以法约尔、泰勒、韦伯等人的观点为代表，古典组织理论提出了许多经典的组织设计原则，这些原则对现代组织设计依然具有重要的指导作用。但是，随着时代的发展，这些原则不可避免地存在某些局限性。这是因为实践总是先于理论的，古典设计理论的提出有其特定的时代背景。当前，组织面临的环境复杂多变，因而，在进行组织设计时，在参照这些原则的同时还要结合组织的现实，对原有的经典原则予以必要的修正。需要指出的是，这种修正不是对上述原则的否定和背弃，而是一种发展和完善。归纳起来，组织设计主要有以下几个基本原则。

1.劳动分工原则

劳动分工是进行组织设计的一项基本原则，它是指将一项工作划分为若干步骤，每个人专门从事其中的某一个步骤，以提高劳动生产率。传统理论认为，劳动分工使不同员工特有的多样技能得到有效利用，可以产生更高的生产率。现代观点则认为，过度分工会导致问题的发生，在某一点上，劳动分工产生的人员非经济性（如厌倦、压力、低生产率等）会超过专业化的优势。在这种情况下，应通过扩大而不是缩小工作范围来提高生产率。

从总体上看，劳动分工思想至今仍指导着组织的设计工作，并具有较好效果，制造业中的装配线就是最好的例证。一个没有分工的组织是不可想象的，组织是一个协作体，任何一个组织为了实现自身目标，都要在一定范围内、一定程度上进行业务活动的分工。但在某些工作中，到达专业分工的变化点之后，其非经济性开始显现，此时，为了避免专业分工过细的弊端，应在一定分工的基础上，尝试给予组织员工多种工作，或鼓励其单独完成一项完整而全面的任务。

2.部门化原则

部门化原则是与劳动分工原则紧密相连的，劳动分工的结果必然导致部门的形成。传统理论认为，组织活动应当经过专业分工而组合到部门中，以促进组织的协调。根据组织目标的不同，划分部门的方法主要有职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化等。对大型组织来说，通常需要综合使用上述部门化方法中的几种。现代观点认为，在传统理论所倡导的部门化方法广泛应用于许多大型组织的同时，出现了两种新趋势：①激烈的竞争使顾客部门化日益受到重视，组织依据具有相同需要的共同顾客来组合工作；②组织任务的日益复杂使得跨越传统部门界限的跨职能团队被更多地采用，从而在一定程度上改善原来僵硬的部门划分。

3.指挥链原则

指挥链是传统组织设计的基石，是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。传统理论认为，与指挥链相关的概念有三个，即职权、职责、统一指挥。其中，职权是指管理职务所固有的发布命令和期望命令得到执行的权力；职责是指完成任务的义务；统一指挥则是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，以防止政出多门。

现代观点认为，随着信息技术的发展和对员工授权的加大，指挥链概念的重要性已经相对降低。利用计算机，组织员工可以不通过正式的指挥链与组织其他成员沟通，员工更多地被授权制定原本只有管理者才有权作出的决策，自我管理的跨职能团队和双重指挥链的矩阵制结构被越来越多地采用。

4.管理幅度原则

管理幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。管理幅度的选择是影响组织设计的一个重要因素，因为控制幅度在很大程度上决定了组织的管理层次和管理人员的数目。传统理论认为，应采取窄小的管理幅度，以便对下属实行严密控制和有效指挥。现代观点则认为，在其他条件相同的情况下，应采取宽大的管理幅度，以提高组织的运行效率。

管理幅度是一个权变因素，管理者所处的组织层次不同，控制幅度也将不同。随着组织层次的提高，控制幅度应相应减小。此外，管理者的知识经验、下属的工作能力、任务的复杂程度等因素均会对管理幅度产生影响。法国的管理学者格拉丘纳斯曾提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过6～7人时，其和下级之间的关系会更复杂，以至于最后他无法驾驭。该公式为N＝n（2n－1＋n－1），其中n表示直接向上一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。

5.集权与分权原则

集权与分权的选择影响组织设计的效率，反映了组织决策制定权的集中程度和归属情况。传统观点认为，应把组织决策权尽可能集中于高层管理者。现代观点则认为，应把组织决策权尽可能地下授给直接采取行动那一层次的管理人员。

集权与分权是一个相对的概念，而非绝对的两极。如果高层管理者在进行关键性决策时，没有基层人员的参与，则组织是集权化的；反之，如果基层人员更多地参与了决策制定，则组织的分权化程度较高。一般而言，在环境相对稳定、决策影响较大、组织规模较大的情况下更适合采用集权化的组织结构。组织的高层管理者必须在集权与分权之间寻求平衡，当前，组织设计的明显趋势是充分授权。

6.正规化原则

正规化也是影响组织设计的一个重要因素。所谓正规化，是指组织中各项工作标准化及员工行为受规则和程序约束的程度。在高度正规化的组织设计中，有明确的职位说明、工作程序和规则条例，员工被要求以完全相同的方式处理同样的投入，从而产生一致的、统一的产出。同时，标准化也取消了员工采取其他行为方式的可能性，甚至排除了员工的思考。反之，如果组织正规化程度较低，员工的工作行为就有较大的自主权。

传统理论认为，组织设计应遵循高度正规化原则，用标准和规则来约束和协调员工行为。现代观点则认为，在确保组织目标的前提下，应尽可能提高员工对工作的自主程度。在管理实践中，不同组织的正规化程度存在较大差别，即使在同一组织内部，正规化程度也有所不同。例如，在报社中，新闻记者通常拥有较大的工作自主权，他们可以选定报道主题，并以自己喜欢的方式撰写，而编辑、排版人员则没有这种自由，他们在时空两方面所受到的约束使其工作更为标准化。

综合上述组织设计原则，不难得出这样的结论：传统的组织设计强调分工，强调以部门为单位实现组织目标；现代的组织设计则强调合作，强调以群体和协作优势赢得竞争的主导地位。因此，传统理论在组织结构设计上更倾向于机械式组织，现代理论则认为理想的组织设计取决于各种权变因素。

（四）组织设计的内容

按类别划分，组织设计主要包含三类内容：组织结构设计、组织责权关系设计、组织制度设计，具体可分为以下内容。

1.职务设计

职务设计是组织设计的最基本单元。根据组织技术的要求和员工的技能，将组织的各项任务进行不同组合，从而形成不同的职务设计。通过职务设计，每个员工负责完成某类职务的特定任务。

2.部门设计

部门设计是组织结构设计的基础。在职务设计的基础上，按照专业化分工的要求，将分解后的职务活动按照相关性的原则加以归并，从而形成横向的部门划分，每个部门负责完成某类特定的任务。

3.管理层次与管理幅度的设计

管理层次与管理幅度的设计决定了组织的基本构架。首先要对影响管理层次和管理幅度的各种因素加以分析，据此确定适当的管理幅度，并划分出纵向的管理层次，以保证整个组织结构安排的精干高效。

4.组织决策系统的设计

决策系统的设计保证了组织的统一指挥与领导。主要包括组织领导体制的设计，高层组织的权力结构设计与决策机制设计，各种咨询性或顾问性组织的设计等。

5.组织执行系统的设计

执行系统的设计保证了组织各项活动的有效开展和实施。具体内容是为达成组织目标、执行组织决策明确规定不同职能部门的任务职责。

6.横向联系和控制系统的设计

横向联系和控制系统的设计，有助于加强部门间的横向联系，纠正可能出现的各种偏差，促进组织整体目标的实现。具体包括设置一定的协调机构，制定一定的协调制度，采取有效的协调方式和手段，以及建立相应的监督与奖励机制等。

7.组织的行为规范设计

行为规范设计为组织各项活动的开展提供了可供遵循的制度规章，具体包括制定各部门的活动目标、规则程序和工作标准等。

8.组织变革与发展的规划设计

变革与发展规划设计则为组织的未来发展提供了方向和指南，具体包括组织未来的发展战略、发展目标等。

在上述各项内容中，职务设计、部门设计、管理层次与管理幅度的设计属于组织结构设计的范畴，组织决策系统的设计、组织执行系统的设计、横向联系和控制系统的设计属于组织责权关系设计的范畴，组织的行为规范设计、组织变革与发展的规划设计则属于组织制度设计的范畴。它们相互联系、相互影响、相互依存、相互支持，共同为实现组织目标服务。

（五）组织设计的程序

如前所述，组织设计是为组织目标服务的，其实质是实现组织目标的手段，因此，在进行组织设计时，首先应明确组织目标，然后在此基础上进行组织的分化和整合工作，使组织成为一个既有明确分工，又相互协调的有机整体。组织设计包括以下具体程序。

1.确定组织目标

这是进行组织设计的根本出发点。组织目标是组织存在的基础，任何组织都以实现一定目标为宗旨，在进行组织设计时，首先应在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总体目标及各种具体的派生目标。

2.确定业务内容

根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必需的各项业务工作，并根据性质不同将其进行分类，如产品开发、质量管理、市场研究、营销服务等。在此之后，明确各类活动的工作范围和工作量，并对业务流程进行总体设计。

3.确定组织结构

根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考其他同类组织的设计经验，选择确定组织结构的具体形式和组织部门的具体类型，并把性质相同或相近的业务工作分别划归适当的部门负责，形成层次化、部门化的结构。

4.配备职务人员

根据各部门业务性质和工作要求的不同，挑选和配备称职的工作人员与行政负责人，并明确其职务与职称。

5.规定职责权限

根据责权对等的原则，一方面要根据组织目标的要求，明确规定各部门及其负责人对业务工作应负的责任以及评价工作业绩的标准；另一方面还要根据做好业务工作的实际需要，授予各部门及其负责人相应的权力。

6.联为一体

这是组织设计的最后步骤。在部门划分的基础上，应明确规定各部门之间的相互关系以及相互沟通与协调的原则方法，把组织实体整合联结起来，使之成为一个能够协调运作、有效实现组织目标的管理系统。

【知识链接】

组织的部门化

部门化可以依据多种不同的标准，如业务的职能、所提供的产品或服务、目标顾客、地区、流程等进行安排选择。不同时期、不同环境条件下，组织所依据的标准可以是不同的，但这种选择安排应当遵循部门化的一些基本原则，并以组织目标为基准。归纳起来，常见的部门化主要有以下几种。

一、直线制组织结构

直线制组织结构又称“军队型”结构，是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构，如图5.3所示。

直线制组织结构是最早出现，也是最为简单的一种结构，只有在组织规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单的情况下才适用。多数组织在初创时期可能会在短期内选择直线制结构，随着组织的成长壮大，员工人数的不断增多，组织通常会采取更为复杂的结构形式。从管理实践看，直线制结构在所有者与经营者合一的小企业中应用最广。