组织文化及组织变革

图5.4　职能制组织结构

组织还可以根据业务活动的需要，在公司总裁之下，分别设立营销、研发、生产、人力资源、财务等职能副总裁，如图5.5所示。

图5.5　按职能设置的组织

职能制是一种传统的组织结构形式，其适用对象是只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。

其主要优点是：

（1）将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和工作效率。

（2）便于组织成员发挥职能专长，提高业务水平。

（3）减轻了各级行政主管的工作负担。

职能制组织结构的局限性表现为：

（1）各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管理人才。

（2）各职能部门只注意依据本部门的准则行动，可能导致部门之间的活动缺乏协调性，影响组织整体目标的实现。

（3）各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和统一指挥。

三、直线职能制组织结构

直线职能制组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的组织结构，是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在这种组织结构形式中，各级行政主管实行逐级负责，职能部门则起业务指导作用，如图5.6所示。

图5.6　直线职能制组织结构

直线职能制普遍适用于组织规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业。由于综合了直线制和职能制这两种结构形式的优点，它在世界范围内被各国普遍采用，也被我国的大多数组织所采用。

直线职能制的优势表现为：

（1）既保持了直线制集中统一指挥的长处，又汲取了职能制发挥专业管理的长处。

（2）既摒弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制多头指挥的弊端。

但直线职能制也存在不足之处：

（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。

（2）参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓。

（3）各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾。

（4）信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。

四、事业部制组织结构

事业部制组织结构又称“M形”结构，是指在公司总部领导下，按产品、地域、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监管者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。可见，事业部制组织结构是一种分权式的组织结构形式，其主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，如图5.7所示。

图5.7　事业部制组织结构

事业部制组织结构由通用汽车公司和杜邦公司在19世纪20年代创立。在管理实践中，企业可依据产品、地域、顾客等划分事业部。例如，宝洁公司按产品类别进行划分，麦当劳公司按地理区域进行划分，银行则常按顾客类型进行划分。因而，事业部制组织结构主要分产品型事业部、地域型事业部、顾客型事业部三种类型。它一般适用于具有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。需要指出的是，许多大型企业在采用事业部制组织结构时，往往综合采用几种方法进行事业部的划分，从而形成了多维立体的事业部形式。

事业部制组织结构的主要优点是：

（1）各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，提高了管理的灵活性和适应性。

（2）最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划。

（3）分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展其多方面才能和全局视野，利于培养能独当一面的高级管理人才。

事业部制组织结构的主要缺点是：

（1）职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低。

（2）由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利于事业部之间的相互支持。

五、矩阵制组织结构

“矩阵”是从数学中移植过来的概念，用以形象直观地说明该组织结构的特点。矩阵制组织结构的基本内涵是，类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。项目小组是为完成一定的管理目标或某种临时性任务而设置的，由具有不同专长技能、选自不同部门的人员组成。为了加强对项目小组的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。小组成员既受项目小组领导，又与原职能部门保持组织与业务联系，受原职能部门领导，如图5.8所示。

图5.8　矩阵制组织结构

与上述几种组织结构相比，矩阵制结构更具有机性，尤其适合在需要对环境变化作出迅速反应的企业中使用。在复杂多变的环境中，采取灵活的项目小组形式，可增强企业对外部环境的适应能力，确保每个项目按计划要求准时完成。例如，咨询公司、广告公司及高科技公司就经常采用矩阵制组织结构。

矩阵制组织结构的主要优点是：

（1）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通。

（2）具有较强的灵活性和适应性，能根据特定需要和外部环境的变化迅速应变。

（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术开发和新产品研制。

矩阵制组织也存在一些问题：

（1）稳定性差。由于小组成员是由各部门临时抽调的，任务一经完成，就会返回原部门工作，容易使小组成员产生临时观点，影响工作效率。

（2）权责不清。由于每个小组成员都要接受两个或两个以上的上级领导，这种双重指挥链容易造成管理秩序混乱，权责划分不清。

在上述五种组织结构中，相对而言，前四种组织结构形式更为机械，最后一种矩阵制组织结构形式更具有机性。同时，每种结构都各有优势和缺陷，组织应根据环境变化和自身目标予以选择。需要指出的是，组织结构图只是提供了有关组织结构的基本信息，组织不只是由一组静态的工作关系构成的，现实的组织更像动态的画面——它是运动的、灵活的、新颖的，甚至是虚拟的形式，并且处在不断发展之中。

六、组织结构的变化趋势

当前，组织面临的环境日益动态化和复杂化，传统的层级制组织结构已经无法适应环境要求，这就使得组织的管理者必须依据灵活性、创新性的原则来重新构建和安排组织结构。具体地说，组织结构主要呈现出以下发展趋势。

（一）团队结构组织

团队结构是指整个组织由执行各项任务的工作小组或团队组成，不存在从高层到基层的管理职权链，通过对员工进行充分授权，使员工团队可以自由地以其认为最好的方式安排工作，并对工作结果负责。当前，在一些大型组织中，为了既保持总体的稳定性，又获得一定的灵活性，常常会根据组织任务的需要，将团队结构与原有的职能制或事业部制组织结构相结合。例如，摩托罗拉公司设立了自我管理团队，惠普公司则采用了跨职能团队。

（二）无边界组织

无边界组织这一概念最早由通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇提出，其基本内涵是，在构建组织结构时，不是按照某种预先设定的结构来限定组织的横向、纵向和外部边界，而是力求打破和取消组织边界，以保持组织的灵活性和有效运营。其中，横向边界是由专业分工和部门划分形成的，纵向边界是将员工划归不同组织层次的结果，外部边界则是指将组织与顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。通过运用跨层级团队和参与式决策等结构性手段，可以取消组织内部的纵向边界，使组织结构趋向扁平化；通过采用跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，可以取消组织内部的横向边界；通过与供应商建立战略联盟以及体现价值链管理思想的顾客联系手段等方式，可以削弱或取消组织的外部边界。

随着计算机技术的发展和网络的普及，人类已经步入数字时代。在数字时代的管理实践中，电子商务企业是无边界组织的最好范例。从本质上讲，电子商务企业是一个没有边界的组织，信息和工作活动能在各个参与者之间自由流动，其结构已不仅仅包含工作安排和员工关系问题，还包含与顾客、供应商及其他利益相关者的关系。

无边界组织实质上是一种组织设计思想和理念，事实上，任何组织都不可能完全取消组织内部的纵向指挥链和横向职能部门，也不可能完全消除组织与外部的边界，它只是为组织结构设计提供了一种思路，其操作要点是尽量淡化和模糊组织边界，而非绝对地真正消除组织边界。

（三）学习型组织

与无边界组织的概念一样，学习型组织不仅仅涉及某种特定的结构设计，更重要的是提供了一种组织理念和组织哲学。所谓学习型组织，是指由于所有组织成员都积极参与识别和解决与工作有关的问题，从而使组织形成了具有持续适应和变革能力的一种组织。其提出依据是，当前的组织环境日益动荡，过去的许多管理原则和指南不再适用，因此，21世纪的组织要获得成功，必须具有快速学习和响应的能力。一些管理学家把组织的这种学习能力称为组织的“可持续竞争优势”，很多企业也越来越意识到学习对组织的发展至关重要，并将这种新的组织理念付诸实践。

在学习型组织中，员工通过不断获取和共享新知识，参与到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好工作。学习型组织的特征主要表现在组织设计、信息共享、领导力及组织文化等方面。概括地讲，信息共享和工作协作要求组织设计采用团队和授权方式，组织的学习要求信息共享公开、及时、准确，组织的学习要求领导者以促进组织共同愿景和协作氛围的形成为职责，组织的学习还要求培育一种有利于学习的组织文化，如图5.9所示。

图5.9　学习型组织

任务二　组织运行分析

学习目标

1.掌握人力资源计划及员工招聘流程。

2.熟悉员工培训内容并能够进行绩效评估。

【任务导入】

丰田的全面招聘体系

丰田公司2008年成为汽车行业的老大，它在成为汽车行业老大的同时也首次出现了企业的亏损。在20世纪80年代的时候，麻省理工学院用了500万美金对丰田公司进行调研，并提出了精益管理模式。

丰田公司精益管理模式成就了其行业内的地位，但是也离不开其全面合理的招聘体系。

全面招聘体系内容：丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀、最有责任感的员工，为此公司做了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段。前五个阶段招聘，要持续5～6天。

第一阶段：丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构进行初步甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。一个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解。初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步甄选。

第二阶段：评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过一到两个阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。

第三阶段：丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家计时观察评估比较典型的小组讨论。可能是应聘人员组成一个小组讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实际问题的解决可以考查应聘者的洞察力、灵活性和创造力。

同样，在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在操作过程中应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理，生产过程的一系列生产考虑因素的有效运用。

第四阶段：应聘人员需要参加一个一小时的集体面试。分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成绩，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣？什么样的事业才能使应聘员工兴趣更好地作出工作岗位安排和职业生涯计划？在此阶段，也可以进一步了解员工的小组互动能力。

通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第五阶段。

第五阶段：一个25小时的全面身体检查。了解员工身体的一般状况和特别情况，如酗酒、药物滥用等问题。

第六阶段：新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估。新员工会接受监控、观察督导等方面严密的关注和培训。

丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合在一起。从全面招聘体系中我们可以看出：首先，丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工，因为公司非常注重团队精神；其次，丰田公司生产体系的中心点就是品质，因此需要员工对于高品质的工作进行承诺，在此公司强调工作的持续改善，这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工，基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。正如丰田公司的高层经理所说：受过良好教育的员工必然能在模拟考核中取得优异成绩。

【任务书】

1.理解员工招聘对于企业组织运行的意义。

2.结合案例，设计一套企业绩效考核体系，并指出其使用范围以及优缺点。

【相关知识】

人力资源是组织的第一资源，是构筑组织竞争优势的重要源泉。员工素质的高低，直接影响组织的运营效果和竞争能力，是企业正常运行的基本保证。招聘到优秀的员工对于企业具有极其重要的意义。

一、人力资源的理解

（一）人力资源的含义

美国著名管理大师彼得·德鲁克在其《管理的实践》（1954年）一书中将“人力资源”这一概念引入管理学的研究中。德鲁克认为，人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”（又译为“特殊资产”）的资源，特殊能力即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。德鲁克的观点强调了人力资源的特殊性，但并没有给出人力资源的明确定义。为了更好地理解和把握这一概念，我们可以从以下两个层面对其进行阐释。

1.经济学意义的分析

在经济学中，将可以投入生产并创造财富的一切生产要素通称为资源，具体分为自然资源、资本资源、信息资源、时间资源、人力资源五大类。其中，人力资源是指一定范围内人口总体所具有的劳动能力的总和，即一定范围内具有为社会创造物质和精神财富、从事体力和智力劳动能力的人的总称。需要指出的是，上述定义中的“一定范围”可以指一个国家或一个地区。从本质上讲，人力资源是其数量和内在质量的统一，包括量和质两方面的规定性。一方面，人力资源数量体现为一定范围内现实和潜在的劳动力人口数量，可以用绝对数量和相对数量两种指标表示，每种指标又有“现实”和“潜在”两种计算口径，它反映了人力资源量的规定性，是人力资源构成的基础；另一方面，人力资源质量则是一定范围内劳动力素质的综合反映，与构成人力资源的单个劳动力素质相关。劳动力素质由劳动者的身体素质、智能素质和心理素质构成，在三者组合作用下，具体体现为劳动者在劳动中表现出的体力、智力、知识和技能水平。它反映了人力资源质的规定性，是人力资源构成的核心。

2.微观组织意义的分析

从微观的组织角度考察，任何一个组织拥有的资源都可以分为三类：实物资源、财务资源、人力资源。简单地说，组织的人力资源是指组织所雇用的劳动者，即组织拥有的体现在全体雇员体力与智能上的经济资源。对组织而言，人力资源包括一个组织的所有成员，范围从高层管理者到刚进入组织的新员工。组织的人力资源不能运用实物资源和财务资源的标准进行计量，从其现实应用状态来看，主要包括体力、智力、知识和技能等。

广义的人力资源强调人口数量和质量的统一，狭义的人力资源则更为注重质量，经济学意义上的人力资源侧重于广义人力资源的分析，微观组织意义上的人力资源则更侧重于狭义人力资源（即高素质的劳动者）的分析。除本节内容外，本书主要是在微观组织的意义上使用人力资源这一概念的。

综上所述，从宏观角度看，人力资源是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和；从微观角度看，人力资源是企业等组织雇用的全部员工所具有的劳动能力的总和。

（二）人力资源的特征

人力资源是生产活动中最活跃的因素，被誉为“资源中的资源”。与其他资源相比，人力资源具有以下基本特征。

1.能动性

人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。与其他被动性生产要素相比，人力资源是最积极、最活跃的主动性生产要素，在社会生产中具有主导地位。人力资源的能动性主要表现在自我强化、选择职业及劳动积极性等方面。自我强化可通过人力资源自身的努力学习知识、积极锻炼身体得以实现；选择职业是人力资源主动地与物质资源结合的过程；劳动积极性的发挥则是人力资源能动性最重要的方面，对人力资源潜力的发挥具有决定性影响。

2.再生性

人力资源是一种可再生资源，其再生性可基于人口的再生产和劳动力的再生产过程得以实现。与物质资源相似，人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损。有形磨损是指由于个体的疲劳、衰老、体质下降、技能退化等原因造成的劳动能力下降；无形磨损则主要是指由于社会和科技进步等现实而导致的个人的知识、技能、经验等相对老化造成的劳动能力下降。人力资源的有形磨损是不可抗拒的，但人们可通过医疗和保健来延缓磨损进程；人力资源的无形磨损可以积极预防甚至可以在一定程度上避免，人们可以通过加强培训、终身教育实现持续的自我开发，消除和避免无形磨损。

3.时效性

人力资源是一种存在于人的生命有机体中的劳动能力，其形成、开发和利用均受到时间的限制。一方面，就人力资源构成的个体看，作为生命有机体的人，都有其生命周期。作为人力资源的人，在从事劳动的不同时期，其劳动能力也有所不同；另一方面，就人力资源总体或社会角度看，在各个年龄组人口的数量及其联系方面，也存在时效性问题。

4.生产与消费的两重性

人力资源既是创造财富的生产要素资源，又是投资（消耗社会资源）的结果，它与其他资源一样具有投入产出规律。从生产和消费的角度看，人力资源的投资、开发和维持是一种消费行为，人力资源的使用和创造财富则是一种生产性行为。一方面，人们的消费行为具有刚性，无论是否为社会创造财富，都需要消耗社会生产资料；另一方面，人们的生产行为具有弹性，受到年龄、能力、机会、生产资料等多种因素的影响。因此，在投资、开发、利用和管理人力资源时，应充分重视和平衡人力资源的两重性，正确处理人力资源的投资与产出、开发与使用、数量与质量等相互制约的多重关系。

5.社会性

人力资源是一种社会性资源。人是社会存在与自然存在的统一，人力资源既是人类社会的主体，又是人类社会活动的结果。从宏观看，人力资源的形成、配置、使用要通过社会进行；从微观看，人类社会是群体性劳动，不同的人分别处于社会经济分工体系的不同劳动组织中。因此，对人力资源的开发和管理，既要关注其经济性的一面，又要重视其社会性的一面，通过精神文化、价值观念、人际关系、团队建设、利益整合等方式，促进其有效开发和管理。

（三）人力资源管理及其流程

人力资源管理因其主体、对象、范围的不同，分为宏观人力资源管理和微观人力资源管理。

1.宏观人力资源管理

宏观人力资源管理是指在一个国家或地区范围内，对全社会各阶层、各类型的从业人员进行的从招聘、录用、培训、使用、升迁、调动，直至退休的全过程管理。宏观人力资源管理的管理主体是一个国家或地区的政府，管理对象是正在从事体力劳动和脑力劳动的现实劳动力人口，即已经进入劳动过程的人力资源。宏观人力资源管理的特点是强调国家、地区或行业范畴的用人管理、就业管理和组织管理，目的是通过对人力资源的宏观管理来推动经济发展和社会进步，主要包括人力资源决策管理、人力资源配置使用管理、人力资源流动管理、人力资源保护管理及劳动关系管理等内容。

2.微观人力资源管理

微观人力资源管理是指企业等微观组织对本组织的人力资源进行的全过程管理。微观人力资源管理的管理主体是企业等微观组织，管理对象是正在本组织从事体力劳动和脑力劳动的员工，即已进入本组织工作的人力资源。微观人力资源管理的特点是强调调动组织员工的积极性和创造性，目的是推动本组织战略目标的实现，主要包括人力资源规划、员工招聘、员工培训与职业发展、绩效评估等一系列工作程序，如图5.10所示。

图5.10　组织人力资源管理过程

具体地说，组织首先应通过人力资源规划，在对组织的当前情况与未来发展进行评估后，测算出人力资源的短缺与超额配置程度。在此基础上，进行员工招聘工作。在招聘到胜任的员工后，为使其适应组织需要并确保知识与技能的不断更新，应有计划地进行员工培训并规划职业发展。最后，还要通过绩效评估促使组织成员在工作中保持良好的绩效水平。

二、人力资源规划

人力资源规划是指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。简单地说，人力资源规划就是在适当时间为适当职位配备适当数量和类型的工作人员。人力资源规划是组织进行人力资源管理的首要步骤，具有重要的战略性意义。一方面，人力资源规划的制订要服从组织的战略目标；另一方面，组织战略目标的实现要有具体的人力资源规划来支持。

（一）人力资源规划的内容

一个完整的人力资源规划包括人力资源总体规划和具体业务计划两个层次。

1.人力资源总体规划

人力资源总体规划是有关人力资源开发的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排，主要包括下列内容：

（1）阐述在战略计划期内组织人力资源配置的总框架。

（2）阐明与组织人力资源有关的重要方针、政策和原则。

（3）确定组织人力资源投资预算总额。

（4）确立组织人力资源净需求。

2.人力资源业务计划

人力资源业务计划是总体规划的展开和具体化，包括人员招聘计划、人员培训计划、职业发展计划、绩效评估计划及人员使用计划、提升与降职计划、薪金福利计划、退休解聘计划、劳动关系计划等。

（二）人力资源规划的流程

概括地讲，人力资源规划的基本程序包括评价组织现有的人力资源、预测组织未来需要的人力资源、制订面向未来的人力资源行动方案等步骤，如图5.11所示。

图5.11　人力资源规划基本流程

1.评价组织现有的人力资源

（1）现状考察。组织在制订人力资源规划时，首先要对现有人力资源状况进行调查，草拟一份人力资源调查报告。资料来源是现有员工填写的调查表，调查内容涉及姓名、年龄、性别、最高学历、工作简历、职业专长、教育培训经历等。

（2）职务分析。当前评价的另一项重要内容是进行职务分析，其目的是定义组织中的职务以及履行职务所需的行为，方法是拟定职务说明书与职务规范。职务说明书与职务规范是选聘员工的重要文件，其中，职务说明书是对任职者基本任务、责任、义务的书面说明，可用来向申请者详细描述职务内容；职务规范则指明任职者有效地从事工作所需的知识、技术、能力和其他素质，可用来考察申请者是否具备某种最低限度的任职资格条件。

2.预测组织未来需要的人力资源

未来人力资源的需求由组织的战略目标所决定。在对组织现有的人力资源进行评价之后，应根据组织的战略目标确定未来规划时间内对人力资源数量、质量、层次、结构的需求。可根据规划时间长短、收集信息类型等的不同，分别采用定性预测方法和定量预测方法进行预测。

3.制订面向未来的人力资源行动方案

在对现有能力和未来需要进行全面评估之后，应以此为依据，进行人力资源供需分析比较，测算出组织人力资源在数量、结构方面的短缺或过剩状况，发现和找出组织中人员不足或超额配置的领域，在此基础上，拟订面向未来的行动方案。

三、员工招聘

在组织存在职位空缺的情况下，应根据职务分析的要求进行员工招聘。所谓员工招聘，是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的活动过程。它实质上是一种组织与应聘者之间双向选择的动态过程，目的是实现人员与职位的匹配。

（一）员工招聘的流程

组织的人力资源规划为员工招聘提供了基本依据，员工招聘的具体程序如下。

1.发布招聘信息

当组织中出现需要填补的职位空缺时，应根据职位的类型、数量等制订招聘计划，同时成立相应的招聘工作小组，向组织内外进行招聘。招聘小组可通过多种渠道发布待聘职位的性质、数量及对应聘者的要求等信息，吸引符合条件的申请者主动求职。

招聘渠道的选择主要受三方面因素影响：①劳动力市场规模。在不考虑职位因素的情况下，大规模劳动力市场的人力资源供应更为充足，一般比小规模市场更易于进行招聘。②职位因素。待聘职位对技能的要求越高，在组织中的地位越高，招聘需要扩展的范围就越广。③组织规模。组织规模越大，社会声望越高，晋升机会越多，越容易吸引外部应聘者，组织内部也有更大的候选人储备。

2.对应聘者进行初选

在应聘者的数量较多时，招聘小组要对其进行初步筛选。对内部候选人的初选相对容易，可以参照其以往的绩效评估记录进行；对外部应聘者，可以根据其填写的申请表作出初步判断。在通常情况下，招聘小组都会要求应聘者填写一份申请表，主要内容涉及姓名、地址、电话、学历、曾任职务、成就、离职原因等。申请表提供了求职者的基本信息，能使组织对求职者的背景和经历有一个概括的了解。

3.对初选合格者进行知识与能力的考核

在初选基础上，招聘小组要对数量相对有限的初选合格者进行进一步的深入考核。具体内容包括以下两个方面。

（1）智力与知识测试。合格的任职者应当具备一定的智力水平与知识水平，招聘小组可以通过笔试的形式对此进行考察，包括智力测试和知识测试。智力测试是评价应聘者个人潜能（包括思维能力、记忆能力、灵敏度、判断力）的基本方法，知识测试则是评价应聘者是否熟练掌握与待聘职务有关的基本技术知识和管理知识的基本方法。

（2）绩效模拟测试。智力与知识测试考核的是个人的基本素质，绩效模拟测试考核的则是个人的实际工作能力，它是基于职务分析资料作出的，比单纯的笔试更能满足工作表现相关性的要求。绩效模拟测试的主要方法有工作抽样法和测评中心法两种。工作抽样法适用于一般职位的测试，具体做法是：给应聘者提供一种小型的工作样本，让他们去实际执行，以考察其是否具备该项职位必需的技能。工作样本是根据职务分析资料设计的，其中含有履行职务必备的知识、技术和能力因素；测评中心法适用于管理职位的测试，具体做法是：由组织经理人员、监督人员及受过训练的心理学家共同组成一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者进行广泛的测试练习，从中评价其管理能力。练习活动根据实际工作者可能遇到的一系列可以描述的活动要素来设计，如处理公文、与人面谈、小组讨论、解决出现的意外问题等。

4.面谈

在对应聘者进行知识与能力考核后，还应对其进行面谈，以考查应聘者的沟通能力、应变能力和综合素质。需要注意的是，由于面谈的时间较短，面谈者对应聘者的履历、测试成绩等往往有一个先入为主的印象，容易产生认识偏差。为提高面谈的有效性，应尽量避免这种情况。

5.选定录用

在上述各项工作的基础上，应利用加权的方法，计算出每个候选人智力、知识、能力的综合得分，根据待聘职位的性质和要求，综合有关各方的意见，予以选择录用。

6.评价和反馈招聘结果

在员工选定录用后，还要对整个选聘工作程序进行全面的检查和评价，并对录用的员工进行追踪分析，以检验招聘工作的成效，同时应总结招聘过程中的经验与教训，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正日后的招聘工作。

（二）人员选拔

在组织出现职位空缺需要招聘员工时，既可以在组织内部进行，也可以在组织外部进行。根据招聘来源的不同，人员选拔的方式分为内部选拔和外部选拔。两种方式各有其优势和局限性，可依据实际情况灵活运用。

1.内部选拔

内部选拔是指组织中出现职位空缺时，从组织内部选拔符合条件的员工予以填补。组织现有员工是组织最大的招聘来源，尤其是管理职位的人员选拔。

（1）内部选拔的主要优势：

①有利于调动员工的工作积极性。内部选拔制度给组织中的员工带来重新调整职位的机会和新的发展空间，使员工更为积极地工作，从而最大限度地利用组织现有的人力资源。尤其是在出现管理职位的空缺时，内部选拔制度能产生巨大的示范效应，极大地激发员工的士气，维系员工对组织的忠诚。

②有利于保证选聘工作的正确性。组织内部的应聘者已经在组织中工作了一定时间，组织对其了解程度要高于外聘者，同时，组织还可以采取多种方式对其进行全面深入的考查和评估，从而保证其适合相应职务的要求。

③有利于被聘者迅速展开工作。同外部人员相比，在组织内部成长起来的被聘者，对组织目标、组织文化、组织制度、组织结构有深入的了解，并熟知组织的各种情况，可以迅速地适应新的职位和工作。

（2）内部选拔的主要弊端：

①可能造成“近亲繁殖”现象。从组织内部选拔的员工往往沿袭过去的工作方法与工作作风，沿用同样的观察视角与思维方式，不利于组织的管理创新。

②可能引发内部矛盾。在组织内部的若干个候选人中选拔一名员工，往往会招致落选者的不满，尤其是在竞聘同一管理职位时，这一现象极易发生。这将不利于被选拔者开展工作，不利于组织成员的团结协作。为此，组织必须不断完善人事考核制度，客观公正地评价每一个内部候选人的情况，做到条件公开、择优录用。

2.外部选拔

外部选拔是指组织中出现职位空缺时，按照一定的标准和程序，从组织外部选拔符合条件的应聘者予以填补。

（1）外部选拔的优势：

①为组织注入新鲜血液。来自组织外部的被聘者可以为组织带来新的工作方法与工作作风，突破组织原有的思维定式，拓宽组织的视野，促进组织的多元化发展，从而为组织带来更多的创新和发展机会。在组织面临重大危机时，外部选拔方式尤为有效。例如，IBM公司的前任首席执行官郭仕纳，以一个外来者的身份，通过一系列大刀阔斧的改革，使企业起死回生，成功地重塑了IBM的行业领导地位。

②缓和内部矛盾。组织中的一个空缺职位往往会吸引多个内部竞争者，如采用内部选拔方式，落选的组织成员极易产生消极不满情绪，甚至影响组织正常工作的开展。在内部矛盾激烈的情况下，采用外部选拔方式，可以使这些内部竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓解其紧张关系。

（2）外部选拔的局限性：

①对内部员工造成打击。每个组织成员都希望在组织中有不断发展的机会，希望担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部选拔人员，会挫伤内部员工的工作积极性，降低员工的士气，不利于组织的长久发展。这也是外部选拔的最大缺陷。

②可能出现选拔失误。组织对外部应聘者的实际情况往往缺乏深入了解，而是更多地依据其提供的背景资料和考核成绩进行判断，并评价其工作潜力。因此，尽管在选拔过程中经过了层层筛选和各种测试，仍可能出现被聘者的实际工作能力不符合职位要求的情况，从而给组织带来损失。

③外部选拔员工需要较长调整期。外部选拔人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，往往需要较长一段时间的适应才能有效地开展工作。

（三）员工录用

1.背景调查

背景调查的主要目的是了解应聘者与应聘职位有关的一些背景信息，对应聘者做一个更为全面的了解，并考查其诚实性。背景调查的主要内容包括：学历学位调查、工作经历调查、不良记录调查等。在进行背景调查时，应把调查重点放在与应聘者未来工作有关的信息上，尽量从不同信息渠道验证信息，同时要避免侵犯应聘者的个人隐私。

2.健康检查

健康检查的主要目的是确定应聘者的一般健康状况，检查其是否有工作职务所不允许的疾病和生理缺陷，以减少员工因生病所增加的费用支出及体能不支对工作带来的负面影响。

3.签订试用协议

在确定录用前，组织应与被录用者签订试用协议，以法律形式明确双方的权利与义务。

4.注册报到

在规定时间内，被录用者应携带录用通知书和其他规定材料到组织人力资源部门注册报到，在试用合格后，与组织正式签订用人合同。

四、员工培训

根据组织的内部、外部环境特点，采用科学的方法，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员进行培训，是组织人力资源管理中的一项重要工作。

（一）培训目的

员工培训是指组织对员工进行的有计划、有针对性的教育和训练。员工培训旨在提高员工的素质，促进组织的发展，具体地说，包括以下具体目标。

1.适应职位要求

组织中的每个职位都有相应的任务和目标，组织员工必须具备一定的知识与技能，才能与特定职位相匹配，从而达到较高的绩效水平。为了保证新员工更好地适应工作要求，必须对其进行专业系统的岗前培训；为了防止在职员工知识与技能的老化，必须对其进行持续不断的在职培训，以补充与更新其与工作有关的最新知识与技能。

2.提高综合能力

员工的综合素质和能力是形成组织竞争优势的重要源泉，员工培训的目标不仅要着眼于培养员工的基本技能，还要着眼于培养员工的综合能力，即沟通、创新等能力。这些能力对组织的未来发展至关重要，会使组织的各项工作更有成效，会给组织带来更大的发展机会，从而全面提高组织的竞争力。

3.转变态度观念

组织员工对组织文化的认同将直接影响其工作态度和工作绩效，员工培训的目标不能仅局限于能力的培养，还应注重观念的培养。每个组织都有自己的价值观念和行为准则，员工培训的重要目标就是通过对组织成员特别是新聘主管人员的培训，使其逐步了解和接受组织文化，并融入组织文化中，按照组织共有的行动准则来从事各项工作。

（二）培训内容

组织员工应具备的技能可分为技术技能、人际关系技能、解决问题技能三类，与之相应，员工培训也将围绕这三方面内容展开。

1.技术技能培训

技术技能既包括一些最基本的能力（如阅读、写作、进行数学计算的能力），也包括与特定职位相关的能力（如运用计算机的能力）。随着科技的发展，对组织员工技术技能的要求日益提高。例如，在办公自动化的条件下，员工必须具备一定的阅读能力、写作能力和运用计算机的能力，能够使用文字处理软件和电子邮件系统，从而有效地开展日常工作。

2.人际关系技能培训

员工的工作绩效在很大程度上取决于其与上下级及同事有效相处的能力。人际关系技能培训的目标是使员工学会增进信任合作，更好地适应团队工作。具体内容包括：学习如何做个好听众，如何更清晰地表达自己的思想，以及如何减少摩擦冲突等。在强调团队精神的今天，培养良好的人际关系技能尤为重要。

3.解决问题技能培训

组织员工，尤其是从事非常规工作的员工和管理人员，在日常工作中经常需要解决一系列问题，其中的许多问题是非常规的、富于变化的，甚至有些问题是重大的突发、意外事件，这些问题的处理和解决没有固定的模式可循。这就要求组织员工必须具备较强的逻辑推理和判断问题的能力，面对意外和混乱，能够迅速对因果关系作出评价，果断制订解决问题的可行方案，并从中选定最佳的解决办法。通过专门的员工培训，可以改进和提高员工解决问题的技能。

（三）员工培训的方法

1.在职培训

所谓在职培训，是指员工在完成工作任务的同时，在工作场所接受培训。在职培训的最大特点是员工通过实践进行学习，如玫琳凯化妆品公司的销售代表接受的就是在职培训。其优点是培训的针对性更强；简单易行；成本低廉。其缺点是：难以兼顾学习和工作；可能扰乱工作的正常秩序。

在职培训主要有下列方式：

（1）职务轮换。职务轮换是指通过横向的变换，使员工从一个职位调到另一职位以扩展其工作经验的培训方法。一方面，职务轮换可以在一定程度上消除专业分工过细带来的弊端，使员工有机会承担多种工作任务，学会多种工作技能；另一方面，职务轮换可以使员工全面了解整个组织的不同工作情况，培养更广阔的工作视角，为员工今后的发展和升迁打下基础，从而有利于培养全面的高级管理人才。

（2）预备实习。预备实习是指受训员工以一对一的方式跟随经验丰富的老员工工作一段时间，在其指导下提升自己的知识与技能的一种培训方法。对于新员工的培训，通常采用这种方法。指导者通常是年长的富有经验的优秀员工，他以导师和顾问的身份对新员工的工作进行指导和监督，并成为受训员工仿效的榜样。预备实习方式有助于组织新员工的迅速成长，一方面，受训员工有机会观察和学习老员工的工作方法和工作技巧；另一方面，受训员工还有机会独立承担一些重要任务。

2.脱产培训

所谓脱产培训，是指员工脱离自己的工作岗位，在专门的课堂环境中接受系统的培训。脱产培训的最大特点是员工通过课堂环境进行学习，如摩托罗拉公司通过建立自己的专门教育机构——摩托罗拉大学来实施脱产培训。

脱产培训的优点是：使员工摆脱工作压力，便于集中精力；面向组织内外的专家学习，便于拓宽视野。其缺陷是：需要抽出专门的时间；费用较高。

脱产培训主要有下列方式：

（1）课堂讲座。课堂讲座特别适合传播具体的信息，但很难培养员工在实际工作中运用理论解决实际问题的能力。这是一种传统的培训方式。

（2）电视录像。电视录像由于其直观示范性的特点，更适合技术技能的学习。这种远程学习的方式，使同时、整体地传递组织所需的各种信息成为可能，并可根据需要反复使用，为传统的课堂提供灵活性和自主性。其最大好处是能确保教学的一致性，同时增加培训数量，减少培训费用。目前一些大型组织（包括某些跨国公司）开始采用这种培训方式。

（3）模拟练习。模拟练习更适合人际关系技能和解决问题技能的学习。具体的练习方式有案例分析、角色扮演、小组互动等。

相对而言，在工作场所进行的在职培训主要适用于技术技能的培训，在工作场所以外进行的脱产培训则更适用于人际关系技能和解决问题技能的培训。

五、绩效考核

所谓绩效评估，是指组织定期对员工的工作行为与业绩表现进行考察评价。组织中每个员工的工作绩效，直接影响整个组织的经营业绩。因而，必须定期对组织员工进行绩效评估，以便作出客观公正的人事决策，更好地实现组织的发展目标。

（一）考核的目的

从总体上说，组织的绩效评估旨在确保员工的工作与组织的目标保持一致。具体地讲，绩效评估的主要目的包括三个方面。一是为确定员工的工作报酬提供依据。收入分配的基本原则是工作报酬与工作者的能力和贡献相结合，因而，在确定工作报酬时，不仅要根据担任某项职务所必需的素质来确定能力工资或职务工资，而且应根据员工的工作成效等因素来确定绩效工资或各种奖酬，这就需要通过绩效评估来提供依据。

二是为组织的人力资源规划提供依据。通过对组织成员的工作定期进行全面综合的考察，能够检验其是否有效地完成工作，是否存在改进的必要，从而对员工的现实能力和发展潜力作出客观评价，并且根据员工在工作中的实际表现，对组织的人力资源规划进行重新调整，最终为晋升、解聘、职务调动、进一步培训等人力资源决策提供依据。

三是促进组织和员工个人的共同发展。科学有效的绩效评估不仅要对员工的工作绩效进行评价，还应提供及时的反馈信息，并为员工改进和提高工作绩效提供建议和支持，从而更好地开发员工的潜能，使其保持较高的绩效水平，促进员工的职业发展。

（二）评估的标准

绩效评估是人力资源管理活动中最难操作的环节，评估标准的选择直接影响评估结果的有效性。在一般情况下，评估标准由组织的管理者、员工及相关专家共同确定。首先，组织的管理者对组织的总体目标最为了解，是制定评估标准的发起者；其次，组织员工对自己从事的具体工作最为熟悉，应该参与评估标准的制定；最后，由于管理者和员工缺乏制定评估标准的专业知识和技能，还应邀请相关专家参与。在上述三方的共同参与下，参照组织及部门的工作目标，结合员工个人的实际工作和能力等因素，选择确定科学的评估标准，作为绩效评估的基本依据。

绩效评估主要评价员工以下三方面与工作业绩有关的内容，即个人特征、工作行为、工作结果。其中，个人特征是指员工的知识、能力、个性等；工作行为是指员工在工作中表现出的实际行为；工作结果是指员工的工作业绩或工作的实际产出。

1.主观标准

主观标准又称定性标准，主要适用于对员工的个人特征、工作行为、工作结果的主观描述。在评估内容无法测量的情况下，可采用主观标准对其进行文字叙述式的总结评价。主观标准的主要缺陷是：缺少一个客观统一的评价尺度，评估结果依赖于评估者的主观认识。

2.客观标准

客观标准又称定量标准，主要适用于对可用数字测量的员工工作结果的客观评价。相对而言，员工的工作结果比个人特征和工作行为更易于衡量，而且往往可以表现为具体的数据。客观标准的主要缺陷是：单纯依靠抽象的数字评价，无法体现被评估者的具体工作状态。

在进行绩效评估时，组织往往同时采用上述两种评估标准，以实现对员工全面、综合、科学、有效的评估。

（三）考核方法

绩效评估的方法有很多，每种方法都有其优势和局限性，没有一种适合一切评估目标和一切组织的通用方法。在实际评估时，可依据不同的评估目标和要求选择使用，有时还可综合使用几种方法。

1.书面描述法

书面描述法是指评估者以书面形式描述员工的长处、缺点、以往业绩和发展潜能，并提出改进建议。这种方法的优点是简单易行。其缺陷是由于没有统一的标准，评估结果不仅取决于被评估者的实际绩效水平，还与评估者的写作能力有很大关系。

2.关键事件法

关键事件法是指评估者将被评估者有效的和无效的工作行为记录为书面材料，运用这些记录材料对其业绩进行评价，被评估者所做的特别有效的和无效的工作行为即关键事件。这种方法的特点是，只记述被评估者的具体行为，不评价其个性特质，以丰富的关键事件和行为为依据，向被评估者指明今后的工作方向。该方法的缺陷是耗时、无法量化，且需要评估者有较强的分析归纳能力。

3.评分表法

评分表法是指列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、出勤、协作、忠诚、创新等，由评估者对表中每一项逐一给出评分，评分尺度通常采用5分制。这是一种最常用的评估方法，由于耗费时间较少，便于定量分析和横向比较，在实际中被广泛地采用。该方法的缺点是缺乏详尽的信息。

4.行为定位评分法

行为定位评分法综合了关键事件法和评分表法两种方法的主要要素，评分项目是某人从事某项具体职务的具体行为事例，由评估者按序数值尺度对各项指标评分。该方法的优点是侧重具体而可测量的工作行为，其缺点是耗时，使用难度大。

5.多人比较法

多人比较法是指将一个员工的工作绩效与另一个或多个其他员工进行比较。这种方法是一种相对的衡量方法，可以与其他方法结合使用。

6.目标管理法

目标管理法是指每个员工都确定若干具体指标，这些指标是其工作成功展开的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。目标管理法是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。目标管理法的最大特点是注重结果甚于手段，该方法的缺陷是耗时，容易导致急功近利的行为。

图5.12　360度反馈法

7.360度反馈法

360度反馈法是指综合运用上级、员工本人、同事、下属、客户等人的意见对员工进行全面的绩效评估，如图5.12所示。

这种方法的优点是采用了多个评估人，涵盖了不同信息来源，评估结果最为全面，其主要缺陷是耗时。需要注意的是，360度反馈法是进行职业指导的一种有效方法，能帮助员工认清自己的长处和短处，但不适于将其用于报酬、提升等人事决策。

（四）考评实施流程

大多数组织按照固定的时间进行绩效评估，一般为每年或每半年一次。

1.确定评估目标

不同职位的工作要求不同，相应的评估目标也有所不同。在进行绩效评估时，首先要根据职位的性质和特点，有针对性地选择确定特定的绩效评估目标，并据此设计科学的评估表，这是有效开展绩效评估工作的基本前提。

2.选择评估执行者

在确定评估目标后，还应选择合适的评估执行者。尽管绩效评估是组织人力资源部门的重要工作，但其主要职责是负责评估的组织工作，而非具体地填写每份评估表。因此，评估执行者应该是与评估对象在业务上发生联系的有关人员，如上级、同事、下属等。在有些情况下，也可由评估对象作出自我评价。

3.进行绩效评估

评估执行者应本着公正客观的原则，坚持定量评估与定性评估相结合，根据评估目标的要求综合使用多种评估方法，杜绝平均主义和个人偏见，得出真实可靠、科学有效的考评结论。这是因为，一方面，评估结论直接反映了上级、部属、同行对员工的评价，从而反映了组织对其努力的承认程度；另一方面，组织将根据评估结论进行分配或晋升决策，从而影响员工在组织中的现有地位和发展前景。

4.反馈评估结果

评估结果应及时反馈给本人，使他们了解组织对其的业绩评价和未来改进的方向，这也是绩效评估的意义所在。反馈的方式有两种：直接面谈和书面通知。在采用直接面谈方式时，尤其是同时需要提供负面反馈信息时，上级管理者应注意的事项是，反馈和面谈的目的是解决问题和寻找解决方案，而不是人身批评。

5.将评估结果备案

人力资源部门最后还应将评估结果进行备案，并根据评估结果确定不同员工的发展方向，从而为组织的人力资源规划工作和各项人事决策提供依据。

【知识链接】

职务说明书

职位说明书（也称职务说明书、岗位说明书）是通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。职位说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。一般职位说明书是由一线经理来制定的，人力资源经理起辅助作用，主要是提供制定职位说明书的框架格式，并提供参考性建设建议。职位说明书是猎头公司开展业务过程中必不可少的工具之一。通常职位说明书为一式三份，一份为用人部门负责人保管，一份为员工自己保管，一份由人力资源部备份保管。

职位说明书主要包括两个部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。

职位说明书根据用途不同有各种不同的标准，通常使用的是内部管理用途的职位说明书，但是烽火猎聘公司根据招聘市场的特点，提出了招聘用职位说明书的提法。内部管理用途的职位说明书的一般是下面的有机组成部分构成的：

1.职位名称。例如，以人力资源部门的经理为例，以下简称HRM。职位名称应该写为经理。

2.部门名称。HRM的部门名称应该写为人力资源部。

3.任职人。要写上任职人的名字。并要有任职人签字的地方，以示有效性。

4.直接主管。HRM的直接主管应该写为分管副总经理。要提供直接主管签字的地方，以示有效性。

5.任职时间。任职时间也就是生效时间，一般也就是与劳动合同的时间一致。

6.任职条件。包括学历要求、工作经验要求、特殊技能等。例如，HRM的特殊技能是指掌握现代人力资源管理运作模式，熟悉国内人力资源管理政策法规及人才市场动态等。

7.下属人数。指部门内所管辖的人数。

8.沟通关系。一般分为外部与内部两个层面。例如，HRM的内部沟通有分管副总经理，部门经理与员工。外部沟通有上级主管部门，所在城市人事劳动部门，各主要媒体或招聘网站，各主要培训机构，应聘人员或同行，相关行业协会。

9.职位设置的目的。例如，HRM的职位目的应为：根据公司战略发展需求，设计运用人力资源管理模式和相关激励政策，激发员工潜力，开发人才，实现人力资源开发在行业内具有市场领先者的目标。

10.行政权限。指在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等。

11.工作内容和职责。这是职位说明书重之又重的地方，所耗费的笔墨也最多。包括职责范围与负责程度、衡量标准等。如HRM的职责包括这几方面：组织体系与制度；培训；人事考核与绩效评估；招聘；薪酬激励政策；职位管理，部门管理与建设，等等。

12.能力要求与个性倾向与特征等。属于个性化的东西，应该算是职位的修正要求吧。

13.职业生涯发展规划。包括职位关系与理论支持。职位关系又分为直接晋升的职位、相关转换的职位、升迁至此的职位。理论支持是指学习和培训所达到的相关要求。

职位说明书编制要点：

1.对职位的描述，不是任职者的现在工作。

2.不局限于现状，着眼于组织设定岗位需要。

3.针对岗位而不是人。

4.归纳而非罗列。

职位说明书一般用表单形式编制，通常分七大部分设计表单：

1.基本信息：职位名称、部门、直接上级、所属下级、职责分析日期、编写日期等。

2.职位目的：对职位概述。

3.职责和权限：分主要职责权限、相关职责权限和临时性工作。

4.工作关系：分内部关系和外部关系，包括联系部门、人员。

5.任职资格：包括教育水平、工作经验、技能和水平、个性和品质等。

6.考核指标、权重、薪资等级、职位发展方向。

7.工作环境。

附：工作岗位说明书模板

工作岗位说明书

任务三　组织文化及组织变革

学习目标

1.说明组织文化的特征、功能、内容、结构以及组织文化的塑造过程。

2.掌握组织文化建设要点并能够根据企业特点进行文化设计。

3.掌握组织变革的一般规律。

4.对组织变革进行过程管理。

【任务导入】

华为狼性文化

对于高科技企业来说，创新是公司的灵魂，对纪律性、执行力的崇拜和强化，严厉苛刻的狼性文化究竟会激励创新还是鼓励创新？

作为一种有争议的企业文化，狼性文化在中国一面招致非议，一面仍广受追捧，大行其道。

2001年，任正非发表《华为的冬天》。他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。当时正值中国电信行业惨烈竞争的格局，华为作为并不强势的企业，这支狼一样的队伍将进取心发挥得淋漓尽致，突破了一个又一个困境，用这种超乎常规的管理方式和企业文化在竞争中打开了局面，找到了立足之地。

事实上，在欧美电信运营商大幅削减投资预算引发设备商惨烈竞争的今天，华为依然采用的是这一策略，这一策略让华为在战场上几乎战无不胜，并保有了未来市场恢复后的预期份额，而在内部管理上，“狼文化”让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、做开发比国外同行成本低的人才，这让华为能够更好地推进低成本的竞争策略。

但是，一直在国内互联网搜索引擎市场遥遥领先的百度，现在也要在企业内部提倡狼性文化。

事出有因，百度的掌舵者李彦宏一直信奉“百度离破产永远只有30天”，而百度当前的处境让他危机感加重。

事实上，百度2012年第四季度的收入预期不如往年乐观，百度预计，第四财季收入为61.55亿～63.45亿元人民币，低于市场预期。2012年11月13日，百度股价近两年来第一次跌破100美元，与最高时的154美元一股相比，下跌的幅度接近40%。资本市场担心的是，尽管百度在中国互联网搜索引擎市场上占据垄断性地位，但在移动端市场将遭遇挑战，并且很难复制自己的传统优势。

这种担忧不无道理。自2010年谷歌退出中国之后，百度突然一下没有了竞争对手，所有有利的条件都在百度优异的业绩中反映出来。但这两年，整个宏观经济比从前慢了，传统产业有了困难，而IT产业，尤其是百度用户，消费习惯和使用习惯迅速发生变化。2012年，中国宏观经济低迷，用户的搜索行为从PC向无线迁移的速度加快，“快于百度的预期”——也就是说百度没跟上这种变化。

而在企业内部，也存在这样一种变化：创业期的百度，平台小很多，但是每当遇到困难时，虽然体量小，但看到了竞争对手没有看到的东西，并把它做成业界第一；而这种做法，今天的百度已经渐渐丧失了。“对于一件事情，一个变化，我们经常是在事前麻木，认为技术领先，不可超越，但事后又妄自菲薄，觉得竞争对手不可战胜。”李彦宏说，随着百度发展，他渐渐发现，百度多个部门普遍蔓延这样的思维模式——“总能为做不好事情找到理由”。

为此，李彦宏适时提出“狼性之说”。在他看来，百度要勇于自我否定，主动引导用户更早往移动业务迁移，而不是拼命维持现状，把用户留在PC上，同时要加大在新业务和创新方面的投资。执行上，要鼓励锐意进取、嗅觉敏锐的“狼性”，淘汰悠闲的“小资”，减少管理层级和会议，提升效率，让公司的使命和文化高于KPI。

什么是小资？“我的定义是有良好背景，流利英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部。”李彦宏说。他提出的“狼性之说”，正是要奉行胡萝卜加大棒，让所有员工更明确如果只想有一个稳定工作，不求有功但求无过地混日子，百度只能被拖垮。

在李彦宏看来，狼性有三个定义：敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，群体奋斗。但是，狼性文化真的能激活百度的创新力，真的适合高科技企业么？一个耐人寻味的变化是，百度在此之后会施行打卡上班了，那些习惯了十点后上班的工程师对此开始抱怨。

【任务书】

1.理解组织文化对于企业发展的重要意义。

2.掌握组织文化构建的方法。

3.掌握组织变革的一般规律和组织变革措施。

【相关知识】

组织文化是组织成员共有的价值体系和群体行为规范，组织通过对组织文化的培育和塑造，能影响员工的工作态度，引导其实现组织目标。组织变革是组织保持活力的一种重要手段。在今天的动态环境中，组织必须根据内外条件的变化进行适时的变革。本章主要阐述组织文化的一般理论，揭示组织变革的基本规律，分析组织变革的管理方法，说明组织变革的内容与程序。

一、组织文化

（一）组织文化的内涵

组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。正如每个人都具有一定的个性特征一样，每个组织也具有自己的个性特征。简单地说，组织的个性即组织文化。尽管我们无法使用规范的方法测量组织文化，但可以使用形象化的语言对其进行描述。例如，有些组织是正规、冷静、不愿冒险的，有些公司则是松散、富有人情味、勇于创新的。惠普公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密的军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标作出各自的贡献。”而随意的穿着反映和强化了微软公司的创新文化和价值观，正式的制服则支持着安达信公司的保守文化。

组织文化并不是通过外部强制发挥作用的约束系统，而是首先由员工内化组织的价值观和规范，然后再以这些价值观和规范指导其决策和行动。同时，组织文化不仅影响组织一般成员的行为，还制约着管理者的决策选择。组织文化有强弱之分，主要取决于组织的规模、历史、员工的流动程度及文化起源的强烈程度。一方面，强势的组织文化对组织员工的影响更大；另一方面，员工对组织基本价值观的接受程度和承诺程度越高，组织文化就越强。

组织文化的特征也是反映组织文化的重要体现。一般来说，组织文化具有实践性、独特性、相对稳定性、可塑性和综合性的特征。

（二）组织文化的内容

组织文化包含的内容相当广泛，其中最能体现组织文化根本特征的内容包括下面几点。

1.组织的价值观

所谓价值观，就是关于价值的观念，它是客观的价值体系在人们主观意识中的反映，包括价值主体的价值取向、价值主体对价值客体及自身的评价等内容。组织的价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中人的行为与组织利益之间的关系等。可见，组织的价值观为组织的生存和发展提供了基本的方向和指南。

2.组织精神

组织精神是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式表现出来，是组织经营宗旨、价值准则、管理信条、发展规划的综合体现，是构成组织文化的基石。组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。

3.组织伦理

组织伦理是一种微观的道德文化，以道德规范为内容和基础。一方面，组织伦理是一种善恶评价，可以通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识；另一方面，组织伦理又是一种行为标准，可以通过规章、习惯等成文或不成文的形式，调解组织及员工行为。

（三）组织文化的结构

从结构上看，组织文化有三个层次：潜层次、表层、显现层。

1.潜层次的精神层

潜层次的精神层是组织独有的意识形态，包括价值观念、组织精神、组织伦理等。精神层是组织文化的核心。

2.表层的制度系统

表层的制度系统又称制度层，是具有组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总称。制度层是处于组织文化核心层与显现层之间的中间层次，是由虚体文化向实体文化转化的中介。

3.显现层的组织文化载体

显现层的组织文化载体又称物质层，是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，既包括组织整个物质和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括组织的实体性设施，如劳动环境、厂容厂貌等。显现层是组织文化最直观、最易于感知的部分。

上述三个层次相互影响、相互作用，共同构成组织文化的完整结构体系。其中，潜层次的精神层是组织文化的根本，决定组织文化的其他两个层次。

（四）组织文化的功能

组织文化不同于一般的社会文化，它在组织管理中发挥着下列重要功能。

1.导向功能

组织文化对组织成员的价值与行为取向具有引导作用，通过组织共同价值观向个人价值观的渗透与内化，引导组织成员的行为和活动，使组织目标转化为员工的自觉行动。

2.发展功能

实践证明，组织的兴旺发达与组织文化的自我完善密不可分。组织在发展过程中所形成的文化积淀，会随时间发展而更新和优化，组织文化的不断深化和完善，会推动组织本身的持续发展，从而形成一种良性循环。

3.整合功能

组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起员工与组织之间相互信任和依存的关系，使个人的思想、行为与整个组织有机地整合在一起，作出符合组织要求的行为选择，使组织形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一股无形的合力，从而激发组织成员的主动性和创造性，为组织的共同目标而努力。

4.激励功能

组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化强调以人为中心的管理方法，它对人的激励不是一种外在的推动力而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织成员从内心深处产生为组织拼搏的献身精神。

5.约束功能

组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束表现为组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成使个体行为从众化的强大的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制。

6.辐射功能

组织文化一旦形成较为固定的模式，将不仅在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且会通过各种渠道对社会产生影响。一方面，组织文化的辐射功能有助于树立组织的公众形象；另一方面，组织文化对促进社会文化的发展也有很大影响，组织价值观、组织精神和组织伦理可向社会扩散，并为其他组织所借鉴、学习和采纳。

（五）组织文化的形成

企业文化首先是在企业中的主要管理者（或称企业家）的倡导下形成的。同时，只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受，并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

1.管理者的倡导

企业文化首先是企业家文化。企业家倡导某种价值观念和行为准则主要借助两种途径。

（1）在日常工作中，不仅言传，而且身教。不仅提出，并促使企业员工接受某种价值观念，而且身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相应的行为选择，以求对身边的人，进而通过身边的人对企业组织中其他成员的行为产生潜移默化的影响。这种潜移默化通常需要假以时日，所以企业文化的建设通常是一个漫长的过程。

（2）借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。企业生产经营活动中经常遇到一些突发性的重大事件。这些事件处理的妥善与否对企业的持续发展可能产生重要影响：处理得当可能为企业的未来发展提供重要机遇，而处理不当则可能引发企业自下而上的危机。在这些事件的处理过程中，企业主管会自觉或不自觉地依循某些价值观念以及与之相应的行为准则。事件的成功处理则可使这些价值观念和行为准则为企业员工所认同并在日后的工作中自觉模仿。企业文化便可能在这种自觉模仿或认同的基础上逐渐形成。

2.组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

社会学的相关研究中把与一定文化相对应的价值观和行为准则被组织成员接受的过程称为文化的“社会化”过程。从严格意义上说，文化被组织成员的接受包括“社会化”和“预社会化”两个不同路径。

所谓社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念，比如通过组织培训、宣传和介绍反映特定价值观的英雄人物的事迹，借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种“神话”以及企业家在各种场所的言传身教，从而使组织成员逐渐接受这些价值观和行为准则。

所谓预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化，并迅速融入特定的文化氛围中。

（六）组织文化的塑造途径

组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中一项艰巨、细致的系统工程。许多组织致力于导入CIS系统（corporation identity system）颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：

1.选择合适的组织价值观标准

组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

在此基础上，选择正确的组织价值观标准要注意以下四点：

（1）组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。

（2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。

（3）要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。

（4）选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。

2.强化员工的认同感

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。具体做法可以是：

（1）利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，使之家喻户晓，以创造浓厚的环境氛围。

（2）培养和树立典型。榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可以仿效的具体榜样。

（3）加强相关培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感。

3.提炼定格

组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。

（1）精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。

（2）全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的内容与形式。

（3）精练定格。把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为予以条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。

4.巩固落实

要巩固落实已提炼定格的组织文化首先要建立必要的制度保障。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员在一开始就能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行动比较困难，即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也是经常发生的。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度十分必要。其次，领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用，他们应起到率先垂范的作用，必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。

5.在发展中不断丰富和完善

任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断地循环往复达到更高的层次。

二、组织变革

（一）组织变革的成因

哈默和钱皮曾在《再造公司》一书中把三“C”力量，即顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change），看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”。

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。

1.外部环境因素

推动组织变革的外部环境因素主要是：

（1）整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。

（2）科技进步的影响。知识经济社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。

（3）资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。

（4）竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。

2.内部环境因素

推动组织变革的内部环境因素主要是：

（1）组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。

（2）保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。

（3）克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。

（4）快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或进行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。

（5）提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都作出进一步的改善和提高。

（二）组织变革的类型

依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。如按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革；按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革。本章按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型。

1.战略变革

战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。

2.结构性变革

结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

3.流程主导性变革

流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。

4.以人为中心的变革

组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

（三）组织变革的目标

组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面。

l.使组织更具环境适应性

环境因素具有不可控性，组织要想阻止或控制环境的变化可能只是一厢情愿。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，唯有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。

2.使管理者更具环境适应性

一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。

3.使员工更具环境适应性

组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，改变员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训，决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变化改造和更新整个组织文化。

（四）组织变革的内容

组织变革具有互动性和系统性，组织中任何一个因素的改变，都会带来其他因素的变化。然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，改革的内容和侧重点也有所不同。综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术，具体内容有以下几个方面。

1.对人员的变革

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。组织发展虽然包括各种变革，但是人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。

2.对结构的变革

结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式，如何制订工作计划，如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。现实中，固化式的结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要素。

3.对技术与任务的变革

技术与任务的改革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造，同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。

三、组织变革的管理

（一）组织变革的阻力及原因

组织变革并不是一帆风顺的，在变革过程中，总会出现各种阻碍变革的力量。组织的任何一项变革都涉及对原有制度、关系、行为规范和传统习惯的改变，而组织固有的惯性使组织成员很难放弃原有的态度与习惯去适应新环境，这就使得组织成员出现心理上的失衡和行为上的抵制，竭力以各种方式反对变革，成为组织变革的阻力。相对而言，越是大型的组织，其变革的过程就越复杂，变革的阻力也越大。

组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。从个体层面看，变革的阻力表现为员工工作被动应付、消极怠工，甚至申请离职调动；从群体层面看，变革的阻力表现为部门业务开展不力、工作效率降低。这些变革阻力既影响了组织现行正常工作的开展，又妨碍了组织变革的顺利进行，更危及组织未来的发展，必须分清原因，予以消除。

传统观点认为，组织成员之所以反对变革，技术因素是最基本的理由，因为技术进步可能导致其失业。现代观点则认为，组织成员反对变革的深层次原因并非技术因素，而是人性与社会因素，具体表现在以下几个方面。

1.对不确定性的恐惧

变革的阻力在很大程度上来自人类本性中对不确定性的恐惧。人类有安于现状的习性，对变革有一种天然的抵触情绪，任何管理制度、行为规范的变革都会使他们的内心产生恐慌与失去平衡。变革将使已知的东西变得模糊不清和不确定，组织成员对不确定性有一种天生的厌恶感，他们不愿意冒已知同未知相对换的风险，因而，宁愿抱残守缺，也不愿尝试变革，结果往往导致组织丧失变革的最佳时机。

2.对既得利益的威胁

组织变革往往会触及甚至损害一部分人的既得利益。变革意味着原有的平衡系统被打破，意味着管理层级、职能机构、关系结构的重新调整，从而影响组织成员的既得利益与资源。例如，变革之后，有可能导致组织成员的权力缩小、地位降低，或劳动强度加大、工作自由度减弱，或要求其重新学习新知识、新技术，甚至可能导致其失业。因而，组织成员出于对自身安全的考虑，会极力反对变革。一般情况下，组织成员对现有体制的投入越多，反对变革的阻力就越大。

3.对未来发展的认识不足

组织成员通常对组织未来的发展趋势缺乏足够认识。由于没有意识到组织面临的各种环境压力，组织成员往往对变革缺乏一种应有的紧迫感，对未来盲目乐观，缺少创新精神和危机意识，缺少变革的勇气和承担变革风险的心理承受能力，不愿做组织变革的先行者，甚至认为组织变革是多此一举。这种认识上的盲目性，使得组织成员从感情到行为都会表现出毫无理由地拒绝和排斥组织变革的倾向。这种观念上的障碍不利于现有组织的有效运营，更会妨碍组织的未来发展，在组织内外环境发生重大变化，需要组织作出迅速反应时，会因组织成员缺少居安思危的意识而措手不及，丧失进一步发展的良机。

此外，组织所固有的文化在有些情况下也会成为阻碍变革的因素。相对而言，有机、灵活的组织（如高科技组织）往往比机械、保守的组织（如大型军工企业）更易于接受变革。

（二）消除组织变革阻力的管理对策

为了确保组织变革的顺利进行，必须事先针对变革中的种种阻力进行充分研究，并采取一些具体的管理对策。

1.客观分析变革的推力和阻力的强弱

勒温普提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。其要点是：把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。当两力均衡时，组织维持原状，当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。

2.创新组织文化

冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是由组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。

3.创新策略方法和手段

为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，变革者必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。

四、组织变革的过程与程序

（一）组织变革的过程

为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。

组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段。

1.解冻阶段

这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念，接受改革并参与其中。

2.变革阶段

这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。

3.再冻结阶段

这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。

（二）组织变革的程序

组织变革程序可以分为以下几个步骤。

1.通过组织诊断，发现变革征兆

组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面诊断。这种诊断必须要有针对性，要通过收集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员。

2.分析变革因素，制订改革方案

组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等。在此基础上制订几个可行的改革方案，以供选择。

3.选择正确方案，实施变革计划

制订改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制订具体的改革计划并贯彻实施。推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要充分考虑到改革的深度和难度、变革的影响程度、变革速度以及员工的可接受程度和参与程度等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时纠正。

4.评价变革效果，及时进行反馈

组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再好的改革计划也不能保证完全取得理想的效果。因此，变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再作取舍。

五、组织变革中的压力及其管理

（一）压力的定义

所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果，也可以造成负面影响。显然，改革就是要把个人内在的潜能充分地发挥出来，起到正面的效果。一般而言，压力往往与各种规定、对目标的追求相关联，如组织中的各项规定使每一个人都不能随心所欲、为所欲为，而对工作业绩、奖励和提升的追求又使每一个人产生极大的工作压力。组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力。

（二）压力的起因及其特征

产生压力的因素可能会有多种，变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素两种。

1.组织因素

组织中的结构变动和员工的工作动力是产生压力的主要因素。例如，矩阵结构要求员工具有两个上级，从而打破了组织的统一指挥原则，并要求员工具有更强的组织协调能力。同样，工作负担过于沉重或过于枯燥也会产生很大的压力，虽然从事具有挑战性工作的人可能更富有工作的激情，然而，一旦出现权责不统一或预期不明确，马上就会造成工作压力。另外，过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生很大的工作压力。

2.个人因素

组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、负债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。经验表明，员工的人格类型划分有助于组织对个人压力进行识别和调节。组织中往往将人区分为A型和B型两种人格。A型人总觉得时间紧迫，富有竞争性，比较没有耐心，做事非常快，很难有空闲时间，因此承受的压力就比较大，也容易通过各种形式表现出来，身体也更容易得病。B型人则刚好相反，轻松、悠闲、与世无争，性格比较开朗，因此压力也就较轻。

3.压力的特征

（1）生理上的反应。医学界认为，压力会造成一系列的生理反应，如新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率加快、血压升高、头痛、心脏病、胃溃疡等。

（2）心理上的反应。压力产生不满意，产生对工作的不满足，这可以说是最简单、最明显的心理现象。除此之外还有其他心理现象，如紧张、焦虑、易怒、枯燥、拖延等。

（3）行为上的反应。由于受到压力，表现在行为上有：工作效率减低、饮餐习惯改变、增加吸烟酗酒频率、说话速度增快、不安、睡眠不规律等。

（三）压力的释解

并非所有的压力都是不良的。对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。

对于组织因素而言，必须从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否适应工作的要求。显然，当员工能力不足时，就会产生很大的压力。另外，改善组织沟通也会使因沟通不畅而产生的压力减至最小。组织应当建立规范的绩效考核方案，如采取目标管理方法，清楚地划分工作责任并提供清晰的考核标准和反馈路径，以减少各种不确定性。如果压力来自于枯燥的工作或过重的工作负荷，可以考虑重新设计工作内容或降低工作量。

对于个人因素而言，减轻个人的压力会存在两个问题：一是管理者很难直接控制和把握某些因素，如团队建设往往需要人们有更多的自觉意识，而这种意识又很难取得观念上的一致；二是必须考虑到组织文化和道德伦理等因素，员工如果是因缺乏计划和组织观念而产生压力，组织可以提供帮助予以合理安排，如果是涉及个人隐私方面的问题，则一般很难插手。组织可以通过建构强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致，同时也可以采用一些比较适宜的、能够有效减轻压力的放松技术，如深呼吸、改善营养平衡、做形体操等方法，引导员工减少压力。

随着外部不确定性因素的加大，如生产效率的不稳定、员工流动率的增加、大量的医疗保健支出等，变革中的压力成本有上升趋势。所以，如何帮助员工克服压力、适应环境，仍然是管理者和组织应当深入探讨的一个重要问题。

六、组织冲突及其管理

任何一个组织都不同程度地存在各种各样的冲突。所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

组织中的冲突是常见的，特别是在变革中是不可避免的，对此不能一概排斥和反对，重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理。

（一）组织冲突的影响

组织冲突会对组织造成很大的影响。研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素，组织前提下通过有效的竞争来降低组织的交易成本，因此，团体内部或团体之间的竞争是不可避免的，组织冲突可以说是这种竞争的一种表现形式。

（1）竞争胜利对组织的影响：

①组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。

②组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。

③强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。

④组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，因此，反而不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。

（2）竞争失败对组织的影响：

①如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱处，而非长处。

②当团体发现失败是毋庸置疑的事实时，依据团体的基本状况，如平时的团结程度、失败的程度、对挫折的忍受程度等，会存在两种情况：一种情况是团体内部可能发生混乱与斗争，以及频繁的攻击现象，团体最终趋于瓦解；另一种情况是全体成员可能会知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败。

③竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。

④成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和偏见经过失败检验之后不得不重新进行检讨和反思，实际上，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会。

无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突。

所谓建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止事态的进一步恶化；同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。

所谓破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏，影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力的严重降低，从根本上妨碍了组织任务的顺利完成。

（二）组织冲突的类型

每一种环境都可以对应一种冲突类型。常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等；组织冲突会在不同的层次水平上发生，如个体内部的心理冲突、组织内部个人之间的冲突、各种不同部门之间的冲突等。而其中又以组织内的非正式组织与正式组织之间、直线与参谋之间以及委员会内部之间的冲突最为典型。

1.正式组织与非正式组织之间的冲突

正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的，由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用，非正式组织的存在必然要对正式组织的活动产生影响。正面的影响可以满足员工在友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要，使员工之间的关系更加和谐融洽，易于产生和加强成员之间的合作精神，使员工自觉地帮助维持正常的工作和生活秩序。

但是，一旦非正式组织的目标与正式组织相冲突，则可能对正式组织的工作产生负面影响，特别是在强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制这些竞争。非正式组织还要求成员的行动保持一致，这往往会束缚成员的个人发展，使个人才智受到压制，从而影响组织工作的效率。由于非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性，这种组织极有可能会演化成为组织变革的一种反对势力。

2.直线与参谋之间的冲突

组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，现实中这两类人员之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原因。直线关系是一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力，而参谋关系则是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。实践中，保证命令的统一性往往会忽视参谋作用的发挥；而参谋作用发挥失当，又会破坏统一指挥的原则。这将使直线和参谋有可能相互指责，互相推诿责任。

3.委员会成员之间的冲突

委员会是集体工作的一种形式，它起到了汇聚各种信息，加强人员交流，协调部门关系等重要作用。委员会是一个讲坛，每个成员都有发言的权力，而这些成员既代表不同的利益集团、利益部门，也代表个人的行为目标。在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致。而一旦某个利益代表未能得到支持，他将会被动执行或拒绝执行委员会的统一行动，导致组织效率的下降。委员会必须充分考虑各方利益，其协调的结果必然是各方势力妥协、折中的结果，这势必会影响决策的质量和效率。

（三）组织冲突的避免

避免组织冲突有许多方法，首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。

对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致；同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系，既要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协作和改善直线工作的重要性，在工作中不越权，不争权，不居功自傲。其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要的职能权力，这种权力应当更多的是一种监督权；同时，给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。

对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团；同时，要对委员会的规模提出限制。显然，信息沟通的质量与成员的多少具有关联性，在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡。为了提高委员会的工作效率，要做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用，避免漫无边际的争论和时间的浪费；讨论中主席应善于引导和把握各种意见，去粗取精，从总体把握组织利益的方向。

需要注意的是，要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆。事实显然并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。

【知识链接】

六西格玛管理

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。

一、基本内涵

六西格玛管理包含两个方面的含义：其一，是对不合格的一种测量评价指标。其二，是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。

管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意度和企业经济增长的经营战略途径。”

管理专家Tom Pyzdek：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”

西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用来衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3 sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每1 000件产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20 000次配错药事件；每年超过15 000名婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2 000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要像六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把“6 Sigma”作为他们品质要求的指标。

二、基本理念

1.真正关注顾客

顾客是指接受产品或服务的组织或个人，顾客分为外部顾客和内部顾客。外部顾客包括中间用户和最终用户，内部顾客包括企业内部员工、上下道工序人员等。六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。那么顾客关注什么呢？顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。

六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。无边界合作，也叫全面合作。

我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很努力，加班加点，挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美，其问题就出在有边界的分工上面。无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。

2.以数据（事实）驱动管理

在六西格玛中，确定要解决的问题要靠收集数据，衡量目前的水平要靠数据，实际做到的与期望做到的差距要靠数据，可以说用数据说话是六西格玛管理的显著特点。六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。六西格玛用数据作为基础来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理，因为这些东西不稳定、不可靠、不科学。

3.针对过程采取措施

任何生产或服务都有一个过程，过程就是把生产要素、要求、目标等输入因素，通过一系列的物理、化学、生物的、社会的作用和反应，形成产品和服务输出的一个流程。把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。六西格玛强调要针对过程，而非针对结果采取措施。例如，加强检验就是对结果采取措施，接待不满顾客也是对结果采取措施，提高售后服务同样是对结果采取措施。其实这些不符合顾客要求的，不符合规定的，都是在生产过程中制造的，在随后的检验漏掉的，最后流到客户那里。六西格玛水平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。

4.主动（预防性）管理（Proactive Management）

主动管理意味着在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，来保证生产过程朝着预期的目标发展。六西格玛强调要进行预防性的积极管理，积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。

5.追求完美但容忍失败

六西格玛管理的实质就是在努力提供完美、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着3.4 PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效，有些尝试可能是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期、持续的改进。

三、主要特点

1.对顾客需求的高度关注

六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从三西格玛开始，然后是四西格玛、五西格玛，最终达到六西格玛。

2.高度依赖统计数据

统计数据是实施六西格玛管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。

3.重视改善业务流程

传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。六西格玛管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。

4.积极开展主动改进型管理

掌握了六西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在达到了几个西格玛？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。

5.倡导无界限合作

勤于学习的企业文化，六西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于六西格玛管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入六西格玛管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行六西格玛管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握六西格玛管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。

【能力训练】

1.什么是组织文化？它有哪些特征和功能？

2.组织文化包括哪些内容？它的构成包含哪些层次？

3.怎样塑造组织文化？

4.引起组织变革的动因有哪些？

5.结合实际谈谈你如何看待关于组织变革的两种不同观点，并说明管理者在组织变革中所起的推动作用。

6.为什么会产生变革阻力？如何排除变革阻力？

7.组织变革的主要内容有哪些？

8.组织变革的基本程序是怎样的？