同工就要同酬

公司实行改革，欲通过对生产工人实行计件制的形式来提高产能，这个举措导致了一小波的离职潮和观望潮。原工人工资有高有低，实施计件后，将全部实行统一标准，打破了原来吃大锅饭的局面，对原高工资的人来说，他认为自己吃亏了。针对这个情况，我考虑过用技能补贴的形式来“补差”，但经过了解，并不只是工资较高的这个岗位工作难度大或他的技能水平高，每个人在自己所在的岗位都是“专家”，所以这一招似乎并不能用，计件工资要如何设计，才能体现同工同酬？针对没有计件的那部分人，如何激励更好呢？

先说同工同酬，谁说就只要同工就要同酬？同工同酬理论上叫做按岗位付薪；做同样的工作，按产生的效果不同付薪，这叫按绩效付薪；又或者按能力不同，不管产生的效果，这叫按能力付薪。各种付薪方式又各有弊端，群里发的薪酬书里有弊端汇总。所以，现在也很流行3P薪酬设计，把岗位、能力、业绩结合起来设计薪酬，不是每一家公司都适合，你们按岗位+绩效更适合，也就是你们现在正在做的岗位工资+计件工资。

计件也有保底计件和不保底，保底是不同岗位底薪不同，在完成多少件之后的部分算计件；不保底，是不同岗位计件的标准不同，比如切成鸡块的工人，切一锅3块钱，炸鸡的工人，炸一锅5块（随口说的数据，不具参考性），用哪一种计件都可以，同样，有利有弊。

当然，各种方式，都是“专家”“学者”事后总结的，理论都来自实践，又经过实践的反复检验，并在实践中得到丰富和发展。大学时，我一直没弄明白理论和实践的关系，考马哲靠硬背书，工作以后，就懂了。很多时候，我们谨记理论的时候，做事会放不开手脚，总怕自己哪里不符合教科书了，但忘记其实我们正在做的，书上不一定能找到，但也许以后就会成为书中的理论。

说这么多，一个意思：大胆设计，符合实际就行了，同样是钳工岗，也有1~8级，电工就比钳工工资高？那也不一定，你们这里电工很好招，工资就会比钳工低。用市场和公司实际情况来决定薪水，是最合理，最简单的方法，但我们做人资的总不敢这么轻易做，总想着用复杂的方法，否则不能显示专业。下图是真实的，我们公司的岗位评价，是不是太草率？但有用啊。

再换一句话：如果你是这家公司的老板，你要如何定薪？我怕这个人离职吗？我愿意给他多少钱？这个岗位对公司非常重要吗？想象公司是你开的，去设计，会灵感如泉涌。认为薪酬改革后自己吃亏的人，会离职吗？不会，那就是这个薪酬还可以，会，那就重新设计。在纸上多测算几次，多搜集同岗位市场薪酬水平。第一个月可以不改革，而是收集数据，算两套工资。按计件，各种岗位各可以拿多少？或者把历史数据带入去算，有了数据就好说话了。

没有计件的，以前拿平均奖，现在可以先维持平均奖这个概念，无非是之前算的是加班费的平均，现在算计时拿到的总薪水的平均。条件允许，再增加管理奖。把安全、质量、效率指标放进去，3~5个，不建议太多。安全事故，一票否决，质量达不到标准，一票否决，未按时完成工作，扣分。算个总分，达到多少，给多少管理奖。简简单单，员工能看懂，会自己算。如果觉得现阶段提取指标有难度，再用更简单的：月度工作达成率，月初你的工作计划是什么？月末完成情况是什么？不需要担心计划提报有人耍花样，给自己定少一点、难度小一点，多数人为了显示自己工作重要，都还是会据实提报，明显不合理的，跟上一级领导还可以提出。

只要是有交表的、算分的，不可避免会形式化，世界上没有十全十美的分钱方案。既然任何方案都有利有弊，就大胆定方案、去测算。到底有没有用，好不好用，都只能用实践来验证。

据说你们公司要上市或股权转让？多做点表格，一定能为上市或股权转让加分！

是谁出的题，这么的难！到处都是正确答案！