医院发展战略管理的主要特征与核心竞争力

（一）主要特征

1．市场导向　即关注医疗市场环境的变化，尤其是医疗需求的变化，充分考虑到各种影响未来趋势的因素，系统全面地对医疗市场变化作出科学的预测，充分认识潜在的市场机会和竞争状况的变化，足够估计业务风险。

2．信息支持　从医院所处的环境中不断收集各方面的信息，为医院战略管理提供决策依据。

3．决策机制　主要是对医院面临的重大问题作出决策，这是一个循环往复的管理过程。

4．长期观点　则着眼于医院长期发展、关系医院持续发展的全局理念。

5．反作用力　不仅考虑对内外部环境的被动反应，还去影响或改变环境因素，为医院的发展获取更有利的条件。

6．多种选择　就是从多个可供选择的方案中，经比较而确定下来。

7．切实贯彻　对战略的各个组成部分进行落实，若战略不被付诸实施，便是空想。

8．资源利用　即开掘既有资源的潜力，开发新的资源并使医院资源以最佳的配置服务于长期发展的目标。

9．敏锐洞察　是医院高层管理者对医院命运的考虑，往往需要本身的经验和洞察力。医院管理者精辟独到的见解是构成战略的内核，体现管理艺术与科学相同的决策过程。

（二）核心竞争力

1．战略目标与发展方向　战略目标是医院战略构成的基本内容，表明医院在实现使命过程中要达到的长期结果和努力方向。核心竞争力是医院持续发展和运行的动力源，更是医院战略的核心部分，具有重大的战略意义。核心竞争力必须与医院战略保持高度的一致性。否则，医院即使在具备核心竞争力的条件下，也无法取得竞争的战略优势。具备核心竞争力的组织并不是一定具备战略优势地位，只有二者方向的一致性才是取得战略优势的关键。医院的战略高度应该在核心竞争力的延长线方向，当然不可能是完全一致，而是有一定的偏差，这里就要把握好一个度的问题。如果偏低，医院就可能提前完成医院战略目标，但会影响医院的发展速度；如果战略高度偏高，医院可能不能按期完成目标，但有可能激发医院的斗志，使得医院后阶段的发展较快。如果因目标制定太高而经常不能完成任务，也会挫伤员工的锐气。因此，核心竞争力与医院战略目标要保持大体上的一致性，使医院在保持高昂斗志的前提下，尽可能地较快发展。

在医院核心竞争力管理过程中，首先需要确定医院使命，以决定医院核心竞争力的发展方向。医院使命是指医院在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任，明确医院存在的目的和理由，作为医院一切活动的出发点，构成制定医院战略目标的前提。

2．战略选择　医院要培育核心竞争力，必须找到正确的方法和途径，战略选择是指根据医院的具体情况，选择不同的培育和发展核心竞争力的战略，也就是医院如何培养好和利用好核心竞争力。对于一个还不知自身核心竞争力是什么的医院来说，其战略选择的首要任务是：从获取要素力入手，要素力是显性的，便于获取，是核心竞争力形成的前提条件，也是对其进行培育的必要条件。在评估自己的核心竞争力要素力时，内部和外部分析相结合的思维方式是非常重要的，一方面要对医院的环境机会和环境威胁进行评价，另一方面要对医院内部的实力和弱点之间的关系进行分析。对于已具备核心竞争力基本要素的医院，其战略选择是将其确定出来，并在医院内形成共识，通过战略管理将各种分散的技能、技术等核心竞争要素进行整合，形成特有的能力。这里有两点值得注意：其一，单纯的竞争要素力是不能直接构成核心竞争力的；其二，离开一定的特定条件，核心竞争力同样不能形成。对于一些已具备某些核心竞争力的医院，要分析已有的核心竞争力与新的市场机会的匹配性，各种资源优化配置一定围绕着战略规划进行，而战略规划一定围绕核心竞争力进行。实际上战略选择就是要搞好战略定位，战略定位的一个重要原则是：以核心竞争力为核心进行战略定位。

3．战略分析　核心竞争力的构建、培育、维护和发展的过程也就是战略分析、选择和实施的过程。战略分析是指对医院的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对医院造成的影响及影响方向，这主要是明确医院应该做什么？医院能做什么？根据医院的具体情况，确定医院的任务、前景、价值观和目标，明确医院想做什么？经过整合思维，制定行动纲领，在选择了具体战略之后通过战略实施，培育医院的核心竞争力。

战略分析是战略管理的重要基础，战略管理体现出它的一个重要特点——它是一种思维方式。

因此，医院战略的制定应建立在对医院核心竞争力的分析和规划之上。作为医院决策者首先应明确战略意图，对以下问题作出判断：医院是否存在核心竞争力、医院核心竞争力强弱情况、医院的核心竞争力是否与市场机会能力相一致。医院只有在认真审视自身资源能力的情况下，通过对未来医疗市场发展趋势的分析，寻找适合自身发展的潜在机会，确定医院的战略目标，弥补、改善、增加或提升原有资源与能力，从而形成核心竞争力。

4．战略实施　战略的实施过程也就是培育和维护核心竞争力的过程，可以归纳为以下几个阶段：

（1）识别、挖掘阶段：首先，医院从决策层到最基层的每一个成员，都应该认知医院核心竞争力战略在市场竞争中的作用，重视、关心医院核心竞争力的培养；其次，要分析医院现状，认真评估医院的优、劣势，分析医疗市场情况和国家卫生政策情况，识别、挖掘出医院现有的核心竞争能力并加以培养。

（2）运用、整合阶段：在上一阶段充分认知的基础上，积极利用现有的知识积累、人才资源、管理能力，将核心竞争力运用于医院各项医疗活动中，并不断进行总结、创新，形成一个学习型组织。然后，将这种初步形成的核心竞争力部署到医院工作的各个环节，主要是通过对学习型组织的人才资源的组织和分配，达到核心竞争力的部署要求，从而产生整体效应。

（3）保持、创新阶段：医院核心竞争力与一定时期的卫生政策、管理模式及医院资源等变量高度相关，故具有阶段性和动态性。阶段性是指核心竞争力总是与医院成长阶段相联系的，即不同阶段有不同内容和形式。动态性是指在竞争范围扩大过程中，原有核心竞争力难以适应其医疗市场竞争的需要，因此，需要及时地创新和发展。当医院核心竞争力已经形成的时候，应该充分利用并保持其在医院中的地位和作用，创造出更多的医疗特色和重点医疗技术。当医院核心竞争力范围发生变化时，应该及时调整，进入新一轮挖掘、培养、创新过程。这样可以使医院核心竞争力体系更加完善，使医院核心竞争力与新的经营领域的开拓之间形成一种良性循环。

5．战略变革　具备核心竞争力的医院还要关注他的成长过程，因为核心竞争力具有时间的一维性，昔日的核心竞争力到现在就可能成为一般的能力了。因此，医院要想在竞争中取得长期的优势，就不得不断地培育核心竞争力。医院战略管理就是使核心竞争力不断地增大。但同时也应注意，在核心竞争力不断增大的过程中，还应及时地对医院的内部结构进行调整，使结构与核心竞争力要素力的增加相适应，只有这种动态性的组织才能更适应当前激烈的竞争环境。而核心竞争力要素力成长的关键营养成分就是知识，所以现代医院最基本的特征就是要建立一个知识性的学习组织，进行“自我超越、建立共同远景、团队学习、改进心智模式、系统思考”的5项修炼。核心竞争力更多是依靠经验和知识的积累，是经由资源、能力等整合、升华、认同、延展等一个漫长的发育过程。它不是某项重大发明导致的重大跃进，因此，很难“压缩”或“突击”。核心竞争力的培育工作一般至少需要数年的时间才能完成（图1－1）

图1－1　医院核心竞争力管理模式

6．战略层次

（1）医院各个层次的战略与医院核心竞争力的关系十分密切，但由于战略层次的不同，对于医院核心竞争力发挥的作用也不同。

（2）医院总体战略关注的是医院长期发展与持续竞争优势的问题，它决定竞争战略又体现了竞争战略，同时共同决定医院当前的核心竞争力和未来需要发展的核心竞争力结构，这种结合可以避免医院新的业务领域与核心竞争力策略冲突，从而提高资源利用效率。

（3）业务战略关系到医院各个业务单元在系统中的竞争优势。制定业务战略的关键点是在明确相对于竞争对手的竞争地位，即明确医院的核心能力及一般能力相对于竞争对手的优劣势，从而充分开发、利用医院的核心能力和一般能力，为构筑医院核心竞争力奠定坚实的基础。（图1－2）

图1－2　医院战略层次与核心竞争力的关系

（4）医院职能发展战略的目的在于确保医院业务战略的实施，它决定于业务战略，并基于各个业务单元的功能及医院一般能力及基础而定。它能有效地运用医院各种资源方面的经营机制，为培育核心能力创造条件。