树立企业文化的具体措施

企业文化建设, 包括“五加一” 六个环节。 就是例常的文化建设手段、 途径和环节是五个, 特殊的文化建设环节是一个, 就是新文化的导入。

企业文化建设的第一个环节, 是制度体系建设。 就是要为企业打造一个制度的平台, 在制度中也体现一些机制和体制的设计。 比如授权, 有分权手册, 那就是机制设计。 企业的运行, 都要在制度的平台上进行。 制度包括流程、 规章、 规律等等, 为什么? 因为制度建设之于企业文化的意义, 就是通过制度平台的完善来建设企业文化。 关键就是我的企业理念、 价值观, 经营管理方针要具体化、显性化, 使得文化有了一种实在的载体。 这个制度体系就是文化的载体, 是文化的延伸, 是文化的细化。

比如几乎所有企业都喊以人为本。 什么叫以人为本? 以人为本要体现在人力资源的方方面面。 选育用留每个环节, 都要体现以人为本, 那才叫以人为本, 口号在制度中才有意义。 有了这个制度之后, 就为企业所有人员, 提供了制度环境和秩序的背景。 就是我们每个人生活在制度环境下。企业各项制度, 对我们构成了一个背景。 这种背景会影响我们的意识和行为。 时间长了, 它也内化影响我们的意识, 我就会自觉遵守。 所以机制、 制度就影响决定了企业人员的行为方式和习惯。有什么样的体制, 责权利, 就有什么样的管理机制。 比如绩效管理机制, 即造就了相应的员工和行为习惯。所以我们认为, 文化建设的首要途径手段就是制度建设。 而与文化相关度最高的制度, 就是人力资源和干部管理, 这是相关度最高的。 其他当然也有相关的, 品质管理、 服务管理规范与品质文化、服务文化也相关。 但是最大相关的还是人力资源。 尤其是干部, 比如干部素质标准, 用什么样的干部, 绩效的考核, 激励和选拔任用等。

所以通常企业文化的项目运作, 跟人力资源的项目运作交叉在一起, 这就是落实的最好途径。 我前面举的例子, 浦发银行, 干部作风要大气、 正气、 锐气。 你不能光提这个口号, 要把它具体到什么? 浦发银行干部的领导力素质模型之中, 有个叫胜任力模型, 也可以叫作素质模型。 华为就有领导力素质模型, 包括三要素, 发展客户, 战略思维, 组织团队建设。

大气、 正气、 锐气, 要反映在你的领导力模型中。 比如说大气, 你要有战略思维, 要能够团结同志, 要坚持正确的方针路线,这个也要有评估。 有没有践行统一的价值观, 这个东西搞完之后,你的正气、 大气、 锐气, 就有了具体的载体, 就落实了。

所以这个东西光说出来, 贴在墙上, 对少数人起作用, 对相对一部分人不起作用。 但你一旦变成了领导力素质模型, 它就起作用了。 因为领导力素质模型是个标准, 你不符合这个模型就不能提拔。 它就起牵引作用了, 而且也具体化了。所以领导力模型, 胜任力模型, 实际上就是领导者具有的一些能力要素。 比如你的战略思维, 你的团队, 驾驭团队的能力, 你的创新能力等等这些方面。 当然制度建设的基本步骤, 包括设计一个结构。 你有哪些制度需要介绍目录, 培训组织编写, 然后试行再版本提升, 先有1.0版本再到2.0, 国企一般都有基础, 民企有的制度体系要从头建。 这叫制度体系的建设。企业文化建设的第二个环节, 叫作核心团队的文化修炼。

文化的载体, 主要是企业的高层。 所以核心团队, 要做一些文化的修炼工作。 这个核心团队主要就是高层管理者, 还有一些叫关键岗位管理者。 高层管理者不需要解释, 我解释一下什么叫作关键岗位管理者。 这也是人力资源管理的重点, 就是要把企业的价值链梳理清楚, 研产销, 哪些岗位是创造价值最重要的岗位? 把这些岗位要挑出来。 比如研发的主管, 是关键岗位。 比如采购主管, 核心制造工厂的厂长, 这些人是不能走的。 这些人走完之后, 公司就玩不转了, 就不创造业绩了。 这些岗位叫作创造价值的关键岗位, 上面的人叫作关键岗位的管理者。

一个企业,70%的人都可以流动, 你让他走, 其实对这个企业丝毫没有影响。 当然我们说以人为本, 不是鼓励人走, 其实我们心里知道, 这些人走当然也会有影响, 但是我们可以马上替换, 马上可以找来人。30%的人是不能走的, 因为他已经有了一些隐性知识和核心技能了。 他一走, 你这个价值创造受影响了。 所以我们要把关键岗位找出来, 把这些关键岗位上的人找出来, 这也叫核心团队。

我们创造价值的这些人, 他们要践行一些价值观, 而他们可以影响其他人。 只要他们遵守价值观了, 企业问题就不大。 就和房子一样, 我们都装修过房子, 只要承重墙没问题, 房子就没问题, 其他的砖头就可以打掉。 所以这也要找到承重墙, 找到承重的员工,他们是文化的主要载体和标杆。

领导向群众的宣誓承诺, 等等, 也是一种文化修炼的方式。 通过这种修炼, 希望达到一个效果。 就是领导者对自己的行为, 要有自我约束, 可以向整个班子的成员, 向组织做一些承诺。 作为一个领导者, 还要有所敬畏, 有所约束。 如果思想境界高, 要自觉的使自己有所约束。

领导行为的监督, 要有一些公开的机制, 这个评价的机制, 就是述评。 这样, 对于领导者行为就有一定的约制, 这是核心团队的文化修炼。

企业文化建设的第三个环节, 普通员工的文化熏陶。 这个文化熏陶的作用机制是, 构建一个文化的环境。 通过这个文化环境, 实现员工文化的内化。 首先从意识上接受这个文化, 然后由意识变为行动, 行动的持续就变为习惯。

怎么进行文化熏陶? 我觉得还是要影响员工的工作动机, 职业意识和敬业精神。 首先还是从他的意识这个根本层面, 从他思维的根本层面, 来解决习惯的问题。 所以要赋予工作意义, 因为大部分员工认为, 我就干点儿普通的工作, 有什么意义呢?

所以要赋予员工意义, 跟他讲他这种工作对于外部的顾客是多么重要, 对社会的贡献很大。 把个人的目标和企业的目标、 社会的目标结合起来。 你本人的目标, 其实是为整个社会做贡献。 所以企业为什么强调社会责任呢? 强调社会责任之后, 员工的工作就跟社会的责任有机地连接在一起了。 更重要的是影响员工的行为和习惯。 怎样影响?

在开放的时代, 中与西的冲突也很严重。 有传统文化的影响,儒释道都有。 有外来思想的冲击, 有日本式, 美国德鲁克式管理等等。 那么在中西文化里面, 究竟以谁为体, 以谁为用, 还在纠结。体就是根本, 就是内核基本原则, 用就是工具、 技术、 方法。

这个地方有纠结。 凡是强调中国式管理的人, 都强调以中国的价值观为体, 以西方的工具方法为用, 但是也有人反过来说, 应该以国外为体, 因为市场经济, 以中国的为用, 补充一些中国的东西, 所以还是有一些纠结。

另外有一些企业, 在成长过程中, 尤其是民营企业, 草根和经营也开始冲突。 这是个什么背景? 就是一开始创业团队基本都是草根, 文化不高, 跟着老板打天下。 时间长了, 开始融入一些经营团队, 职业经理人, 学生就进来了。 这个时候就有职业人, 文化融合问题了。