北京人民广播电台的“整合做大”评析

二、北京人民广播电台的“整合做大”评析

（一）整合做大的必要性

1.应对市场竞争

近几年来，中央台成了北京电台的主要竞争对象之一，在2002年实行改革前，中央台一套节目的创收额是全台的主要创收来源，并统一由台属广告部自营，经营改革落后于北京电台近10年。10年来，中央台以国家级电台自居，加上一套节目影响力比较大，经营收入尚可，一直没有忧患意识。而北京电台作为本地电台，在北京地区较为活跃，迅速占据了自己的空间。自1992年开始，北京电台的改革举措多在台内进行，经营上放手让各个频率独立进行。分频率经营使各频率羽翼渐丰。但是，从2002年开始，中央台的市场意识开始萌发，并开始尝试改革，实行“频率专业化、管理频率化”的改革，把几个频率推向了市场，在社会上的影响呈扩大之势，尤其是音乐之声，呈现出咄咄逼人之势。由于中央台在政策、人力、节目资源等方面具有国家级电台自身的优势，因此，中央台一出手即对北京电台造成了不小的冲击。北京电台已经意识到了两家电台之间将出现愈演愈烈的竞争，而中央台背后的强大资源也是北京电台颇为忌惮的。因此，北京电台迅速抓住市场机会，在自己尚处于上风之时便抢占机会，整合壮大，增强实力和对抗力。北京电台出台的一系列措施，都意在加强自己的整体实力，应对市场冲击。

从北京电台经营的分分合合来看，无论是分散经营还是统一经营，原因都很简单，都是为了应对市场竞争，为了在市场中求生存。在没有外部竞争的时候，就在自己内部竞争；一旦有了外部竞争，就统一对外。

2.解决“跑冒滴漏”等内耗问题

在分散经营模式下，北京电台很难整合各专业频率的力量形成合力，频率与频率之间时常发生相互压价、低价竞销等不规范的广告经营操作行为，“跑冒滴漏”等内耗问题时常产生，难以杜绝，因而合力难以形成。这些问题对电台的整体壮大非常不利，统一经营也是针对这些问题而采取的一种发展战略。经营权统一到广告经营部，全台各频率统一经营政策和思路，基本上能够杜绝这些内耗问题。

3.使各频率发展均衡

北京电台各频率之间存在着明显的差异，北京交通台属于强势之列，北京教育台等则属于弱势之列。这种情况下，北京交通台的时间很容易饱和，但饱和之后又没有一种机制能引导广告流向其他电台，长此以往，尤其在中央台焕发市场活力之后，这些广告的流失可能会更大。因此，采取全台统一分行业代理的方式，以分行业的方式积极推动广告公司开发所有频率的广告经营，不厚此薄彼，便可以让广告资源尽可能在系列台之间合理流动，避免流失到其他电台去。统一经营后，北京电台在具体操作中要求广告公司“捆绑销售”，比如销售北京交通台的广告时段，要搭配北京文艺台的广告时段。虽然这种手段有“强买强卖”之嫌，但是通过这种措施，确实能够在一定程度上避免广告销售的过于集中。

当然，在实际运作过程中，各系列台的节目、定位和竞争力还是最为重要的，因为客户不会因为这种措施就青睐被搭售的系列台。

实行全台统一分行业广告经营之后，一些电台的广告经营增长特别明显，如北京音乐台和北京文艺台，尤其是文艺台，一改形象，脱颖而出，表现出前所未有的发展势头。

4.广告公司获得更大空间

广告代理公司介入全台分行业代理之后，虽然难度增大了，但是能成为全台某行业的代理公司，跨越所有频率经营，这也是获得更大空间的一个机会。以往，一家广告代理公司只能代理一个频率（或者该频率某行业）的广告，虽然难度小，但是空间也有限，不可能有太大的拓展。因此，介入全台分行业广告代理，广告公司便有机会做大经营盘子，并能够在规模做大的同时提升经营水准。如餐饮行业的广告代理公司就已经明确表示，自己将在经营以往的中小餐饮客户的同时，致力于开拓一些大中型餐饮客户。因为各个电台的定位不同，所能够容纳的客户层次也不同。

这种全台分行业的广告经营制度，使一些行业在空间放大的情况下获得了更大的发展，在一定程度上调整和改善了电台的客户类别结构。

5.经营再创新高

北京电台在经营发展一路畅通的时候，进行了全台分行业广告招标，招标额达4.3亿元，这是中国广播业中诸多广播电台从来没有达到过的一个天文数字。相比2003年的2.9亿元，这个数字更是一个大幅度的跨越和攀升，是全台分行业招标形式催生出来的迅猛增长。如果不采用这种形式，相信这样的数字不会这么快就出现。

6.拓展经营空间难度大

一直以来，北京电台各频率都在试图建立多元化的经营渠道。但是，在多元化经营中，除短信有所回报外，其他方面都起色不大，这也是由于分散经营之下各频率资源和力量处于分散状态而造成的。北京电台希望能在整合调整广告经营的同时，整合力量，开展多元经营，从多个角度壮大实力，拓展经营范畴。除此之外，北京电台还期望通过整合，集中广播节目制作力量，进行跨地域合作，使广播节目制作成为创收来源之一。但是，由于行业体制等原因，跨地域合作目前仍然处于概念阶段。

（二）整合做大的问题

1.单频率灵活性降低

目前的经营方式，从形式上看广告经营任务还分派在各频率，广告经营仍然是系列台台长考核的一个关键指标，仍然决定着系列台的分配收入。系列台将广告经营收入委托给广告公司代理，广告经营部作为系列台和广告公司之间的衔接部门提供服务，应该说频率还保有一定的主动权。但是面对30多家广告代理公司，难免疲于应对，操作起来便会有鞭长莫及之感。

这就意味着单频率经营的灵活度不如从前。广播广告的特点就在于机动灵活，而530多家广告公司的合作，则意味着协调工作量加大，沟通对象多，反应速度慢，调整变化难以迅速进行，这就有可能会对广播广告经营产生不良影响，不过目前还没有明显表现。

2.代理公司步入两难境地：出局抑或竞标

全台分行业广告招标的经营形式加大了广告代理公司的难度。首先，要经营7个系列台，就必须熟悉各个频率的定位、节目特点和主持人的情况。此外，招标的方式又使得广告代理公司步入了一个两难境地：他们必须决定是出局抑或是竞标？

不介入分行业代理的竞标，就只能出局。因为全台统一分行业，不介入就意味着就没有游戏资格，也就没有可能介入北京电台的广告经营；介入竞标，就意味着要参加激烈的竞拍，而竞拍之下，水涨船高，只能缩小利润空间。应该说，在这场游戏当中，电台是赢家，因为代理公司竞争得越激烈，电台的利润就越丰厚。必须明确的一点是，广告代理公司是电台的经营伙伴，北京交通台当年正是凭借与代理公司的合作而获得经营成功的。如果对代理公司进行挤压，只可能导致不良后果。

3.环节增多，经营管理难度加大

从“统一管理、统一经营”，到经营重心下移，再到“统一管理、分散经营”，实行各系列台的独立经营、独立核算，再到“统一管理、统一经营”，经营重心没有简单地上移，而是调整到了一个专业部分，成立了广告经营部，实行了全台分行业代理。从权利重心调整的角度来看，经营结构发生了深层次变化；从以往情况来看，每一次权利重心的调整都需要一系列的机制变化，“权利重心下移”之后的独立核算、人事聘用、收入与经营挂钩、“频率负责制”等等机制，都是重要的制度保障。那么，面对这一次权利重心的调整，机制改革是否已经有所准备？是否能够提供足够的制度保障？

7个系列台、1个广告经营部、4个行业总监、33个行业、35家一级广告代理公司，这是一次多角色的经营合作。环节更多，意味着广告经营的管理难度更大，需要建设更精细完善的经营管理机制。

北京电台发展至今，历经风风雨雨，现在已成为行业龙头，在行业内的地位举足轻重。但北京电台的发展脚步并没有停止，不断地调整广告经营就是一个力证。对于发展而言，不断地调整，不断地解决问题，应该是一种常态。

【注释】

(1)北京电台各频率的称呼较多，如“新闻频率”，一般有“新闻广播”、“新闻台”两种称呼，这两种称呼，尤其是后一种在其他电台很少使用，本章尊重通用称呼，且为统一，一律称为“××台”。

(2)所谓“权利重心下移”，是“权利”而不是“权力”，原因在于此次改革要“放权让利”，予以各系列台“管理的权力”与“利益”。参见汪良著、黄升民点评：《八千里路云和月——北京交通台广告经营实录》，中国广播电视出版社，2002年。

(3)目前的广告代理实行全台分行业代理制度。