江苏人民广播电台的改革

二、江苏人民广播电台的改革

1992年是江苏电台着手改革的第一年，这一年，江苏电台效仿了“珠江模式”，开播了一档1小时的大板块直播节目——经济舞台。这档栏目首开江苏电台直播之先河，在这之前，江苏电台的两套节目全部是录播。

1993年5月4日，江苏电台经济频率正式开播，开始了10年漫长的频率专业化改革之路。从1992年到1999年，江苏电台已新建了5个专业频率，分别是新闻频率、经济频率、文艺频率、音乐频率以及对台湾广播的金陵之声广播电台，初步形成了系列台的格局。

然而，仅仅形成系列台的外壳并不能解决电台内部经营体制上存在的根本问题，如机构条块交织、职责不明；管理层次过多、微观活力不足；重大问题决策缓慢；缺少必要的激励机制等等。1999年，江苏电台全台5个频率的广告创收仅为1956万元，电台人才结构老化，经营性人才极度缺乏，名主持人严重流失，电台一度差点连人员工资都发不出来。这一年，电台的广告创收对内比不上南京市台，对外落后于安徽台，面临的形势异常严峻。

因此，从1999年起，江苏电台开始了涉及电台经营、管理、节目、财务等多方面的改革。

（一）电台经营机制的改革

从1999年末至2000年初，江苏电台迈出了改革的关键一步，开始尝试频率负责制，试图解决一个根本问题：如何激发电台的经营活力。

1.频率负责制的核心思路

起初，五个频率各自成立了一个编辑部，开始了电台对频率的“管理权限下移”。接下来，电台开始聘任频率总监，以落实“经营权限下移”，总监对频率的宣传、创收负总责。1999年11月，电台专门举行一个签约仪式，台领导和各频率总监与属下的广告部主任签订了目标责任书，在目标责任书中详细规定了宣传目标和经济责任目标。当年，5个频率的经济必保总指标为2700万元，并实行风险抵押承包，各频率总监和广告部主任每人向台里交纳了2～4万元不等的风险抵押金。如当年完成必保指标，则风险抵押金予以返还，并给予双倍的奖励。

作为频率负责制的核心内容，这一措施无论从形式还是实质上都与当初中国农村的“家庭联产承包制”极为相像。频率成了总监与广告部主任的“责任田”，电台给了相应的财权与人权，让他们有一定的空间可以耕好这块“地”。

2.推行频率负责制的保障

要使频率负责制真正落到实处，从而激发电台的经营活力，就必须从调动员工的积极性做起。为此，江苏电台出台了一个与频率负责制配套的激励政策——超额多留政策。具体做法是：频率当年经营创收超过必保指标的部分，80%留给频率，20%交给台里。交给台里的那部分，一部分用于扩大再生产，如更换设备；一部分用于奖励员工。而留给频率的那部分，用多用少或用在哪里，则完全归频率总监支配。

政策实行后，当年各频率总监与广告部主任都拿到了8～10万元不等的奖金，电台员工的收入也翻了好几倍。这一政策大大调动了电台员工尤其是中层干部的积极性，释放了电台的经营潜力。

3.充分开发与有效利用频率资源

江苏电台现有6个台9个频率。6个台分别是：新闻综合台、交广网、经济台、文艺台、健康台、音乐台。新闻综合台除新闻频率外，还下设一个对台湾广播的金陵之声。金陵之声拥有一个短波、两个中波，本来是3个频率播一套节目，但台里把其中的一个中波频率办成了健康频率，即后来的健康台；另一个中波频率则办成了一个旅游频率。

频率资源的有效利用使得这些原本没有利润产出的频率有了经济收益，以致电台内部的经营人员认为这些频率的广告收入是“白赚的”。类似的频率还有商业937频率，这原是经济台下面的一个调频频率，与另一个中波585频率共同播出一套节目。2002年，这个调频频率正式独立播出一套节目，2003年的广告经营收入约为350万元。

电台以此方式新增的频率总计3个：健康频率、旅游频率以及商业937频率。下一步，电台准备将文

艺台的一个中波1053频率拿出来播戏曲节目，以迎合中老年受众，目前一部分节目正在试运行。

4.通过改革广告管理机制降低广告经营成本

有效的管理机制能大大提高组织的运营效率，电台的广告管理亦不例外。自实行频率负责制后，江苏电台一直在深化广告管理机制改革，希望此举能有助于减少频率间的恶性竞争，稳定广告价格，保持广告运作的通畅与高效率，减少广告违规现象，加强对广告财务的控制，从而降低电台的广告经营成本，提高利润。

广告经营权下放至各个频率后，广告中心的职能由原来的既直接承揽广告又负责广告管理转变为专事管理，具体负责全台广告的管理、监督与协调，即统一政策、统一价格、统一形象、统一管理。全台广告经营实行统分结合、以频率经营为基础的运作模式。电台采用的价格准入制，即对广告定价实行统一管理，有效地规范了电台内部的市场经济秩序，理顺了各频率之间的价格体系，防止了各频率之间的压价竞争。

电台原来的广告成本为35%，2003年通过改革使管理费用又下降了1.5个百分点。以2003年广告经营总额8160万元来计算，仅这项成本的降低便使电台广告的净利润增加了122万元。尽管如此，江苏电台的广告经营收入结构仍然不尽合理，还存在着医药广告收入比例过大和广告代理制发展艰难的现象。总体上，除了交通广播网2003年以来广告代理制运作颇有成效之外，其他频率的广告代理制发展都不甚理想。

（二）电台管理机制的改革

1.人事管理改革

媒介的逐步市场化使更多的经营性人才得以进入这个领域，冲击了原有的用人机制，因而江苏电台的职工招聘也采取了公开招聘的制度。职称、级别等传统控制人才手段的效用的削弱，使得媒介不得不寻找激励与控制人才的新手段与模式。在媒介组织中，人事管理模式正由身份管理向岗位管理转变。

2003年，鉴于现有人员队伍已发生质的改变，江苏电台出台了一套人事管理政策，确立了一个全新的人才竞争通道与激励机制。该政策的主要原则是科学定岗、以岗定金、薪随岗定。在原有的人事管理体制下，“临时工干，正式工看”的现象在台里屡见不鲜，因为正式工干或不干都可以拿工资。新出台的岗位管理政策彻底改变了这种状况，消除了正式工与临时工的差别，确立了“在什么岗位上拿什么工资”的制度。目前，电台的人员队伍已发生了很大变化，聘用人员即所谓的“临时工”在电台人员中占的比重越来越大，其数量已超过了在编人员，二者的比例已达到了1.2:1。

这样，上至频率下到部门人员，经过重新编制与合并，电台总共减少了81个岗位，正式工与聘用人员处在了一个公平的竞争环境中。这种岗位管理政策一改计划模式下的用人方式，培育了一个市场化选用与激励人才的机制。

2.财务管理改革

自1998年始，电台开始采用系列台成本核算、内部转移支付的财务管理办法。

1999年实行频率负责制后，江苏电台在财务管理上开始以频率为单位实行独立成本核算、经费包干的节目成本核算制度。2001年底，电台改变了单一考核广告毛利指标的做法，改为以净利润上交为主的财务管理办法。每个频率除广告直接消耗外，首先要偿付发射成本、技术成本、物业成本。电台根据各频率的实际成本消耗情况核定各频率应该实际上交的净利润，将频率逐渐转化为利润责任中心。这一新办法的推行，不仅提高了各频率实际上交给台里的收入，缓解了台级财政，也使频率的成本核算真正名副其实。

3.节目管理改革

节目是电台的核心竞争力所在，节目质量的好坏直接决定着电台吸纳广告与经营创收的多少。因此，有效的节目质量管理机制对电台的可持续发展至关重要。

2002年，江苏电台启动了名牌节目培育机制，目的是把每年一次的单项节目创优变成贯穿全年的常态节目创优，以提升日常播出节目的质量。这套机制被称为“草原赛马”式优质节目评选机制。与传统的广播节目创优评优方式不同，其具体操作方法是邀请广播界专家、大学新闻系教师和电台一线工作人员组成评委组，每个季度随机抽录候选节目进行评议，然后产生并公布四轮季度性名牌节目排行榜。排行榜产生后，经评委组推荐并征求各频率意见，向社会推出15档候选节目，由听众投票产生年度“十大名牌节目”。这一政策为江苏电台培育和巩固了一批质量高、市场大的广播节目，初步形成了以收听率为核心的节目竞争机制。

（三）电台的公司化运作

2004年，江苏电台以交通频率、经济频率、健康频率三个频率为试点尝试进行公司化改制。频率由原先的事业性质改为企业性质，成立股份有限公司。电台以51%的股份实现控股，频率总监、广告部主任以及频率员工以自然人身份持有个人股份，频率总监任公司董事长，统管公司经营。