传媒集中化与对外报道

一、传媒集中化与对外报道

1.西方传媒集团对国际传播市场的垄断

当今的媒介生态环境是超大规模的、多元化经营的跨国传媒集团控制国际传播流向和垄断国际传播市场。美国在线时代华纳(AOL-Time Warner Inc.)、维亚康姆(Viacom)、新闻集团(News Corporation)、迪斯尼(The Walt Disney Company)、贝塔斯曼集团(Bertelsmann AG)、维旺迪环球集团(Vivendi Universal)等西方传媒集团具有强大的传播能力,能生产报纸、杂志、广播、电视、网络、唱片和电影等文化产品,占据世界传媒市场的最大份额。它们利用各种传播渠道和手法,多层次全方位地向全球输出信息。超大规模、多元化的跨国传媒集团凭借其规模经济和范围经济优势,通过遍布全球的网络报道新闻和实施对外传播,到达全球的网点和受众。这些跨国传媒集团的对外报道必然更加有效和强势。

在“地球村”,“村民”之间信息传播的权利并不平等,出现了所谓的“信息鸿沟”(Digital Divide),反映在对外报道上,就是各个国家和民族在传播实力以及由此导致的国际传播信息流向的差异:西方发达国家的传媒集团及其传播实力远远领先于发展中国家。根据英国《国际电视业》杂志提供的1999年全球电视百强名单,欧美等发达国家的电视公司占据统治地位,其中美国29家电视公司进入百强,其电视收入占百强总收入的52%。从网络的普及程度来看,截至2008年6月底,中国网民数量达到2.53亿,跃居世界第一位,但中国互联网普及率只有19.1%,略低于全球21.1%的数字。目前,全球互联网普及率最高的国家是冰岛,为85.4%,韩国、日本的普及率分别为71.2%和68.4%,俄罗斯为20.8%。

西方传媒集团凭借强大的经济实力和先进的媒介技术,巩固在全球信息市场的垄断地位。信息传播的全球化使得传媒竞争更加激烈,信息流向变得更加不平衡。国际新闻流向的不平衡意味着,西方国家及其传媒集团操纵着国际传播的信息流动,新闻来源也日益集中。联合国教科文组织(UNESCO)在1980年发表的《多种声音,一个世界》(《麦克布莱德报告》)表明,传播于世界各地的新闻由西方传媒集团垄断,其中又有90%是由跨国大公司垄断的。西方传媒能够更有力的将本国的政治、经济、文化等方面的信息传达给国际社会。而由于不同的国家在社会制度和意识形态方面的矛盾依然存在,必然导致在新闻报道中持有不同的立场,甚至报道的事物也大相径庭。

一些政治经济学者建议从两个层面上来看传媒控制:资源分配控制和经营控制。资源分配控制包括四方面的内容:1.建构整体政策及策略;2.决定未来扩展方向;3.制定金融借贷计划; 4.调控利润分配。经营控制在具体操作的层面运作,决定如何有效地运用已分配的资源。^[1]

目前,美国的媒介集中包括四大趋势:1.一个产业内的所有权集中,如印刷和广播集团所有权以及广播网的分支机构;2.交叉媒介所有权——拥有不止一种类型的媒体公司;3.联合经营所有权——拥有媒介产业,同时也涉足媒介以外的产业;4.垂直整合——控制一个媒介产业的几个方面的公司,如生产和发行。

由于寡头垄断传媒集团控制着进退传媒市场的机制,传媒文本在商业利益和社会利益的“钟摆”运动中会严重倾向于商业利润,导致利润最大化驱使下,不同传媒对于同一新闻主题的多次重复和文本的单一化。迪斯尼公司的一个作品如“白雪公主”,往往通过书籍、报刊、广播电视、电影和主题公园,甚至其他产品的程式化复制,进行所谓的整合传播,以最小的成本获取最大的覆盖率和最好的传播效果。截止到20世纪90年代末,美国超级市场上小报的发行量是《纽约时报》的3倍到4倍,而《纽约时报》本身也转载了首次出现在小报上的故事报道。谈话秀节目的主持人通过把内容转移到矛盾单薄的话题上面,从而改写着新闻功能。

2.西方传媒集团的集中化发展战略

综合比较美国在线时代华纳、维亚康姆、迪斯尼和新闻集团的经营战略,就会发现,传媒集团在制定和实施着相近的全球化、本土化、横(纵)向一体化、战略联盟、战略整合等发展战略。它们某种程度上都是并购的“产物”,所以,必然以市场经济的集中化发展的规律为依据来制定其发展战略。

集中化的传媒集团在制定宏观发展战略的时候,往往基于外部环境的形势和内部发展的状况,从集团的整体利益出发,选择多元化的业务发展领域;同时,在传媒集团经营领域内进行资源配置、结构调整,增强集团的竞争力,实现传媒集团的总体战略。

(1)全球化战略

在全球化、信息化和数字化成为时代表征的今天,全球化无疑成为世界各国传媒集团首选的发展和竞争战略。首先,在激烈的传媒竞争中,市场细分化和饱和程度非常高,传媒集团势必把目光投向海外市场,寻找潜在的市场和机会;其次,当传媒集团在某个国家或地区的发展受到本国相关新闻法规和规制的限制时,它可以放弃在这个国家或地区发展的机会,而转向规制较松、环境较好、发展机会较多的国家或地区;最后,规避风险是传媒集团选择全球化战略的重要原因。由一个国家或地区经济发展状况所决定的广告投放是传媒发展的关键,如果传媒集团的业务只是局限在某个国家或地区,当这个国家或地区的经济形势恶化,企业发展缓慢甚至萎缩时,那么广告的投放就相对减少,传媒集团就失去了利润来源,就会面对挑战和风险。

美国传媒集团沿袭其全球“拓殖”的传统,其版图在全世界范围内不断地扩充和延伸,各传媒集团都在全球建立起自己的“王国”。新闻集团的全球扩张战略、维亚康姆的MTV音乐电视网和尼克珑顿(Nicklodoen)儿童频道成功地在全球拓展市场和获得影响力,是全球化发展战略的很好验证。

(2)本土化战略

本土化的发展战略是全球化发展战略的对应战略,而且与区域化的市场特征紧密相连。传媒集团在实施全球化发展战略的时候,往往根据不同区域的市场结构,采取“分众化”、“小众化”、“窄播化”的经营策略,通过对区域受众的调查和研究,掌握他们的地理、人口统计特征、文化背景和消费心理等,据此确定对于目标受众的节目产品或服务。本土化战略的具体措施包括直接利用当地的文化资源和语言来生产文化产品,或者通过本土语言和资源对节目重新进行组合和包装,来供应当地市场。

根据本土化的发展战略,传媒集团在世界某地区开展业务时,往往选择本土经营者作为合作伙伴,以便尽快熟悉对方国家的人文环境,适应其经济运行模式,解决语言障碍,了解其市场需求、消费心理和消费水平。本土化战略有利于避开或化解所在国针对外国资本和经营者的限制性或歧视性法规、市场壁垒,在一定程度上消除所在国政府或同行业的戒备心理或敌视态度,还可以借助于区位优势使经营内容和手段随俗为变。

美国传媒集团进入中国市场的时候,把本土化作为重要的经营理念和战略。维亚康姆公司办事处在中国内地的员工几乎全是华人,由他们来倾听、收集市场信息,制定符合中国人口味的电视节目;MTV中国区的总经理李亦非深得雷石东的信任和赞赏,在中国成功地推销维亚康姆最得意的尼克珑顿儿童节目。

(3)横向一体化(多元化)和纵向一体化

传媒企业在现有业务的基础上进行横向扩张(合作、兼并或收购),实现规模的扩大,即所谓的横向一体化。技术变革是传媒集团实施横向一体化战略的推动力量。随着数字时代的到来,传媒集团倾向于把文本、音频和可视化产品转化成数字化的形式,不同传媒形式所基于的不同技术平台开始逐渐汇聚,趋于一致,这样就跨越了传统大众传媒和新兴传媒的界限。目前,除了规模不同外,美国的传媒集团几乎涉猎各类传媒:报纸、杂志、广播、出版、影视、音乐、互联网等。

传媒集团的集中化发展往往涵盖同一传媒产品的不同阶段,包括制造、发行、播放和销售阶段;或者向上游、下游扩展,实现同一产品链上的延展。传媒集团按照专业、功能或价值链等不同环节制定整体发展战略。不过,根据反垄断法和联邦通讯委员会的规制规则,纵向一体化比横向一体化更受限制。

基于横(纵)向一体化概念的理解,维亚康姆和哥伦比亚广播公司的合并创造了一个实施纵向一体化并购战略的典范,实现了纵向一体化的优势互补。哥伦比亚广播公司在电视、广播、户外广告和互联网上的强大力量都是维亚康姆公司薄弱的地方,而维亚康姆在电影、有线电视和出版方面的优势也弥补了哥伦比亚广播公司的劣势。

(4)战略联盟

传媒集团为赢利而建立起来的彼此合作关系,可以通过成立合资企业或者资产缔结方式实施多领域的联盟,也可以实施职能型战略联盟的具体合作。在合作期限与合作领域内,联盟的双方就结为一个相对统一的利益主体,共同对付合作体以外的其他竞争对手。

传媒集团之间以各种形式结成联盟,旨在提高市场竞争力。首先,通过联盟,传媒集团的体制、人才、战略诸方面的竞争力均有可能获得提升,增强了合作体的包容和支持能力,对新进入者更具排斥力,从而保障联盟的利益。其次,获取进入新市场的机会增多。传媒集团不能在某个国家或地区存在或参与某种竞争时,可以利用当地媒体的合法性,与当地媒体形成合作体,获取所需政策资源,从而得到进入新市场的机会。最后,获得互补资源。如果联盟的双方在合作的领域里具有互惠优势,能够产生协同效果,新结成合作体的力量就大于各自独立的力量。如果一个传媒集团拥有大量传媒产品,另一个拥有成熟的销售渠道,双方结成合作体,就能使各自的缺陷得到弥补,各自的优势得到发挥。

(5)整合战略

传媒集团实施并购战略的目的是通过对被收购对象的运营来谋求目标企业的发展,实现传媒集团的经营目标,因此,通过一系列程序取得被收购传媒的控制权后,必须对目标企业进行整合,使其与企业的整体战略和经营协调一致、互相配合。并购以后的整合管理对于并购的最终效果有直接的影响,而整合过程不良往往是并购效果不佳的主要原因之一。单纯为了提高企业股票价格而开展的企业并购活动,很少考虑并购双方的互补性、关联性和协同性,更少考虑并购以后的重组和整合,不但难以提高目标企业的资源利用率,反而拖累了兼并企业自身。

具体的整合战略包括战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和文化整合。

(1)战略整合

传媒企业并购以后,对目标企业的战略进行整合,使其符合整个企业的发展战略,这样才能使收购方与目标企业相互配合,使目标企业发挥比以前更大的效应,促进整个企业的发展。因此,并购活动必须规划目标企业在整个战略实施过程中的地位与作用,对目标企业的战略进行调整,使整个企业的各个业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。

(2)业务整合

在对目标企业进行战略整合的基础上,继续对其业务进行整合。根据目标企业在整个体系中的作用及其与其他部分的关系,重新设置其经营业务,将一些与本业务单位不符的业务剥离给其他业务单位或者加以合并,通过整个运作体系的分工配合以提高协作能力、发挥规模效应和协作优势。

(3)制度整合

企业管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响。传媒并购以后必须对目标企业的管理制度进行整合。如果目标企业原有的企业管理制度是科学合理的,收购方则不必加以修改,可以直接利用目标企业原有的管理制度,甚至将目标企业的管理制度引进到收购企业中,对收购企业的制度进行改进。如果目标企业的管理制度与收购方的要求不符,收购方可以将自身的一些良制引进到目标公司中。

(4)组织人事整合

传媒集团的收购活动实施以后,目标企业应该根据其战略、业务和制度的重新设置进行组织和人事整合。传媒集团高层管理人员的任免是并购活动成功与否的关键。

(5)文化整合

企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分,影响着企业运作的各个方面。对目标企业文化的整合,对于整个企业能否真正协调运作具有关键的影响,只有收购方与目标企业在文化上达到整合,才意味着双方真正的融合。对于生产文化产品的传媒集团而言,企业文化的整合对传媒集团的集中化发展至关重要。

传媒集团在成长过程中往往综合实施上述的发展战略,迪斯尼公司则是实施多元化(横向一体化)战略和整合战略的典型。迪斯尼“成长为超大规模传媒集团”的模式是,“公司能够利用图像传媒来销售声音传媒产品,用电影来销售书刊,用软件来销售硬件,这样成为新的全球商业秩序中的胜者。”^[2]迪斯尼从一个惨淡经营的卡通片制作商发展成为世界上最大的传媒集团之一,可谓20世纪传媒经济发展的缩影,也是传媒并购战略的明证。

迪斯尼的第一个发展期为20世纪20年代末到40年代末,为通俗卡通片和儿童文化节目设置了标准。“糊涂交响曲”(Silly Symphonies)系列片(1929-1939)沿用经典卡通片短剧“三头小猪”(The Three Little Pigs)的风格,为电影片厂大量制作卡通片赢得了声誉。

迪斯尼的第二个时期包括20世纪50年代和60年代初,以经营多样化为标记。随着卡通电影短片的灭亡,迪斯尼向其他领域扩展。在1949年,迪斯尼电影制片厂制作第一部有关自然的记录电影短片《西尔岛》(Seal Island);1953年,第一部纪录片《沙漠奇观》(The Living Desert)问世;1950年,生产出其第一部实况故事片《金银岛》(Treasure Island)。

迪斯尼是第一个并购电视的电影公司。1954年,公司创办了一个黄金时段长期播放的节目,一个甚至比演出其产品的剧院更受欢迎的栏目。1955年,迪斯尼乐园在南加利福尼亚开业。最后,主题公园就成为迪斯尼的主要收入来源(佛罗里达州奥兰多的沃尔特·迪斯尼世界公园于1971年开始营业)。

1953年,迪斯尼创办发行公司博伟影业公司(Buena Vista),迈出走向大型传媒公司的第一步。1966年,沃尔特·迪斯尼的去世引发了公司业务的一度滑坡。

1984年,由迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)领导的新团队发起了迪斯尼历史发展的第三个阶段。

艾斯纳继承了迪斯尼新创办的“点金石”节目,其中《谁陷害了兔子罗杰》(Who Framed Roger Rabbit,1988年)使成年观众和儿童重新燃起对实况卡通片的观看热情。一批观众喜闻乐见的卡通片纷纷跟进,包括《小美人鱼》(the Little Mermaid,1989年)、《美女与野兽》 (Beauty and the Beast,1991)、《狮子王》 (The Lion King,1994年)、《木兰》(Mulan,1998年)、《阿里巴巴》(Fantasia,2000年)和《变身国王》(Emperor’s New Groove,2001年)等。在开办商业连锁影院的同时,公司开始出售经典卡通片的唱片。迪斯尼电影从1988年到2000年一直控制着录像市场的销售。

2000年,迪斯尼已经能够制作卡通故事片供剧院上映和家庭录像播放。随着迪斯尼ABC广播网的建成,它能够衍生出电影的卡通片版并置放在ABC星期六早间节目中播出。书刊版则通过迪斯尼出版部Hyperion来发行,而且“即兴制作的版本”能够迅速在迪斯尼频道(Disney Channel)或者ABC家庭影院(ABC Family)(福克斯家庭影院)来播放,也可以通过公司的大众儿童杂志《迪斯尼探险》(Disney Adventures)来发行。而电影中的角色和形象最终会成为迪斯尼主题公园中吸引观众注意力的“卖点”或者麦当劳的购买幸运食品的刺激点。

20世纪90年代,迪斯尼通过购买ABC公司成为有线体育频道ESPN和ESPN2的所有者。基于对体育频道的兴趣,迪斯尼又购买了迪斯尼乐园附近位于阿纳海姆(Anaheim)的美国全国冰球联盟(NHL)的野鸭队(Mighty Ducks)和主要联盟安吉尔(Angels)棒球队。在纽约境内,迪斯尼重新开办几家影院,并且成功地以百老汇音乐形式上演《美女与野兽》和《狮子王》的不同剧本。在网络领域,迪斯尼购买了一家网页浏览公司Infoseek,并利用它创办了互联网门户网站Go(迪斯尼公司在2001年卖出)——把所有的迪斯尼业务链接起来的一个搜索枢纽。

1983年,迪斯尼在日本成功创办主题公园。1992年,迪斯尼与俄罗斯电视公司签定订10年合约,在俄罗斯每周放映6小时的迪斯尼节目。1986年,迪斯尼开始向中国销售电视卡通片节目,每周吸引大约3亿观众,1990年由于迪斯尼商标产品的盗版猖獗而停止。迪斯尼于1992年重新进入中国市场,最终在中国创办了迪斯尼杂志并开办了几家迪斯尼商品专卖店。

但是,像任何传媒集团集中化发展一样,并购及其战略整合都不是一帆风顺的。20世纪90年代初,欧洲迪斯尼公司(EuroDis ney)(现在的巴黎迪斯尼乐园)在巴黎郊外开业。开始,巴黎迪斯尼乐园每月损失数百万美元,直到90年代中期才开始盈利。在美国大本营,美国迪斯尼弗吉尼亚一个历史创意的主题公园遭到市民攻击。在1995年,迪斯尼刚刚收购ABC不久,由于在ABC晚间新闻节目中播放有关一家公司人物传的“溢美”之辞而遭遇批判。

这些对迪斯尼公司及其并购的批译,并没有阻止迪斯尼全球扩张的步伐。1997年,一家苏丹所有的卫星放射台Orbit在中东和北非地区23个国家引进迪斯尼公司的24小时首创有线频道节目。

2000年初,迪斯尼的卡通片先驱在电影和互联网业务上再次遭遇失败,主题公园的票房表现也下降了。CEO艾斯纳的商业战略转移破坏了包括皮克斯动画工作室(Pixar,其卡通片盈利已经超过迪斯尼)和电影公司米拉麦克斯(Miramax)在内的合作伙伴和附属公司。2004年,艾斯纳拒绝播放迈克·莫尔(Michael Moore)关于伊拉克的纪录片《华氏911》(Fahrenheit 9/11),而米拉麦克斯则给予财力支持发行(这部电影的制作成本为700万美金,在美国的票房收入为1.19亿美元)。公司内部的分裂和董事会的反对迫使艾斯纳于2005年下台,结束了执政迪斯尼21年的传媒人生涯。^[3]

3.传媒融合和跨传媒发展对对外报道的影响

西方传媒集团在集中化发展过程中,也实现了传统媒体与新传媒的融合。这些超大规模的巨型传媒公司整合了书籍、报纸、杂志、广播、电视、有线电视、电影、网络等多种媒介,构成了强大的传播集团。传媒集团内部实现了信息资源的共享以及多种信息传播形式,并控制了一大批具有广泛影响力的媒介公司,成为主宰国际传播和对外报道的发声源。

新旧传媒融合,即融入新媒体和新媒介技术成为传统媒体应对新传媒挑战的主要策略。报刊挑战书籍、电子杂志问世、卫星电视、多媒体传播,人类的传播史实际上就是一个媒介技术“螺旋式上升”的媒介融合和多元化传播的过程。报纸作为典型的传统媒体,以最快速度实现了与互联网的接轨。根据美国哥伦比亚大学新闻研究所的调查,早在1999年,美国已有58%的报纸设有网点。

2000年1月,美国在线公司与时代华纳(Time Warner)公司1900亿美元的合并,造就了世界最大的传媒集团,实现了传统媒体和互联网的融合。这样,美国在线的原用户可以通过网站折价购买时代华纳公司的报纸、杂志、录像带等,也可以通过美国在线下属机构提供的宽频网络,接受时代华纳拥有的美国有线电视新闻网(CNN)的电视、广播和电影节目。

截止到1997年8月,美国已有85%的区域性或全国性广播电台拥有自己的网站,美国ABC广播网率先利用互联网进行全球播音。2001年3月,BBC首次网上直播对普京总统的采访,实现了与受众的真正互动,世界公众都有机会向普京总统进行现场提问。整个采访收到了24000封提问和评论的邮件。BBC网站还编辑了题为“普京执政的第一年”的网络文章。在BBC网站上,网民可以浏览此次采访的全部内容。网上采访改变了人们接近和使用传媒的方式。

互联网为电视媒体对外传播提供了新的空间。美国大部分传媒集团都开办了网站,如NBC网站、ABC的网络新闻、CBS网站、CNN网络版等。

中国中央电视台国际互联网站(www.cctv.com)于1996年12 月10日正式对外发布信息,标志着中国广播电视在网络传播领域迈出了第一步。

传统媒体和互联网的融合使得西方传媒更便捷地进行对外报道。西方的报纸、杂志、广播和电视都能借助互联网进行全球报道。报刊传播可以跳出发行范围的限制,邮寄不到的地方只要有网络,新闻内容一样可以送达,还能节省时间。广播克服了时间限制,录制好的节目放在互联网上,听众就可以随时收听。电视与互联网结合的最大意义在于,任何一个地区性或者全国性电视台,无论其规模、人员、节目数量、影响大小,都能够被世界任何角落的上网用户收看。

在互联网出现之前,由于中国政府对传媒市场尤其是电视行业的严格监控,西方对华报道的渠道基本依靠广播,如英国BBC和美国VOA。广播虽然具备传播时效性,可收听条件差,对听众的语言要求也比较高,传播效果不理想。在“地球村”时代,中国网民可以登陆《纽约时报》、《金融时报》、《时代》等西方报刊的主页浏览国外新闻。网络新闻不但图文并茂,如《金融时报》的中国网站还提供中英文新闻文本,方便网民阅读。西方电视报道借助YOUTUBE等视频网站进行传播。互联网的开放性和监控壁垒,给西方传媒的对外报道打开了方便之门。